劣勢創新:企業與城市於制約中的資源隨創

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科技部補助專題研究計畫成果報告

期末報告

劣勢創新:企業與城市於制約中的資源隨創(第3年)

計 畫 類 別 : 個別型計畫 計 畫 編 號 : NSC 102-2410-H-004-153-MY3 執 行 期 間 : 104年08月01日至105年07月31日 執 行 單 位 : 國立政治大學科技管理與智慧財產研究所 計 畫 主 持 人 : 蕭瑞麟 計畫參與人員: 學士級-專任助理人員:林華玫 報 告 附 件 : 移地研究心得報告 出席國際學術會議心得報告

中 華 民 國 105 年 11 月 09 日

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中 文 摘 要 : 隨創理論(bricolage theory)闡釋創業者如何於資源匱乏中,以隨 機應變的能力解除制約。隨創的主旨便是轉化制約為創新的來源 ,藉以發展出新產品、新服務或新解決方案。過去的研究著重於分 析創業者如何就地取材、將就著用、重組資源以回應制約。然而 ,這些研究卻忽略,隨創並不單是重新拼湊資源,更要了解弱勢者 如何能於社會脈絡中巧妙建構資源以回應制約。據此,本研究分析 弱勢者如何透過轉換資源、辨識時機、轉換角色,以重新建構資源 的價值。本研究分析一系列案例,於報告中呈現五個核心案例,藉 以說明弱勢者在劣勢下如何展現隨創行為,將制約扭轉為解決方案 ,促成劣勢創新的成果。在理論上,本文解讀各種隨創行為,點出 弱勢者如何回應強勢者,以及弱勢者如何槓桿強勢者的資源,以便 在劣勢中創新。在實務上,本研究說明弱勢者如何運用隨創手法 ,更有彈性的回應制約,以時機辨識與角色轉換以巧取資源。隨創 ,可以幫助弱勢者將阻力轉化為創新助力,於劣勢中創新。 中 文 關 鍵 詞 : 隨創、劣勢創新、資源建構、資源轉換、時機辨識、角色轉換。 英 文 摘 要 : The theory of bricolage analyses how entrepreneurs may

improvise solutions to resolve constraints with scare resources. The essence of bricolage is to translate

constraints into sources of innovation so as to develop new products, new services or new solutions. Previous studies have examined how entrepreneurs may innovate by using resources at hand, making-do with resources, and

recombining resources to cope with constraints. However, these studies neglect that effective bricolage may be achieved not only through recombination of resources but also through how low-power actors may construct resources socially in response to constraints. Especially, this study analyses how low-power actors may convert resoruces,

identify opportunities and transform their roles in order to reconstruct a resource’s value. This research

investigates a series of case studies, while highlighting five core cases in this final report, and examines how low-power actors demonstrates bricolage behavior to turn

constraints into creative solutions, promoting innovation under adversities. Theoretically, this article interprets bricolage behaviors by showing how an entrepreneur acts according to circumstances, how a low-power actor interacts with high-power actors, and how high-power actors’

resources may be leveraged. In practice, our findings suggest that low-power actors may exercise bricolage and become more resilient in the face of constraints through identifying windows of opportunities and role

transformation to leverage resources. Bricolage could assist low-power actors and turn constraints into creative vantage, thereby innovating under disadvantages.

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英 文 關 鍵 詞 : bricolage, adversary innovation, resource construction, resource conversion, opportunity identification, role transformation.

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目錄

圖目錄 ...

V

表目錄...

I

壹、緒論 ... 1

1.1 研究目的之一:資源建構 ... 2

1.2 研究目的之二:資源轉換 ... 2

1.3 研究目的之三:資源導流 ... 3

1.4 研究目的之四:機會辨識 ... 5

1.5 研究目的之五:柔韌逆強 ... 6

1.6 報告架構 ... 8

貳、文獻回顧 ... 9

2.1 劣勢創新 ... 9

2.2 隨創:資源拼湊 ... 11

2.3 資源建構與轉換 ... 12

2.4 資源流動 ... 14

2.5 機會辨識 ... 18

2.6 角色變換 ... 19

2.7 研究缺口:資源、時機、角色 ... 20

參、研究方法 ... 23

3.1 資源建構之方法論 ... 23

一、案例選擇與設計 ... 23

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二、分析架構與資料分析 ... 24 三、資料蒐集 ... 26

3.2 資源轉換之方法論 ... 28

一、案例抽樣原則 ... 28 三、資料收集 ... 28 四、分析架構與步驟 ... 29

3.3 資源導流之方法論 ... 31

一、案例選擇與設計 ... 31 二、資料分析架構與步驟 ... 32 三、資料蒐集 ... 33

3.4 機會辨識之方法論 ... 35

一、案例背景 ... 35 二、個案選擇與理論抽樣 ... 37 三、分析架構與資料蒐集方法 ... 39 四、資料分析方法 ... 41

3.5 柔韌逆強之方法論 ... 42

一、案例選擇與設計 ... 43 二、分析架構與資料分析 ... 45 三、資料蒐集 ... 47

肆、研究發現 ... 48

4.1 資源建構:少即是多原則 ... 48

一、案例背景:三立電視台 ... 48 二、制約之一:一線藝人短缺 ... 50

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三、制約之二:編劇人才荒 ... 55 四、制約之三:收視率稀釋 ... 58

4.2 資源轉換:負負得正原則 ... 64

一、案例背景:曜越科技傳產轉型 ... 64 二、分而進擊:散熱器變黃金扇鳳梨、冷靜器、創客 ... 65 三、濟強扶弱:弱生產變強設計 ... 69

4.3 資源導流:動則活化 ... 75

一、聯合知識庫:資源逆流 ... 75 二、金傳媒:資源回流 ... 79 三、聯合買東西:資源導流 ... 84

4.4 機會辨識:危機即轉機原則 ... 90

一、不合格的古蹟展場 ... 90 二、沒有名氣的名畫 ... 94 三、庫存壓力與昂貴設計費 ... 99

4.5 柔韌逆強:以小搏大的原則 ... 100

一、隱分銷:聯盟對手弱勢夥伴的策略 ... 100 二、駐地服務:聯盟對手強勢夥伴的策略 ... 106

伍、討論 ... 113

5.1

學術意涵 ... 113

貢獻一:資源交互的建構 ... 113 貢獻二:價值轉換的連動性 ... 115 貢獻三:有目的地引導資源流動 ... 116 貢獻四:時機的相對性 ... 118

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貢獻五:角色的變換 ... 120

5.2

實務啟示 ... 122

啟示一:如何善用資源 ... 122 啟示二:如何引導資源流動 ... 122 啟示三:如何看待時機 ... 123 啟示四:如何轉變局勢 ... 124

5.3

研究限制與未來方向 ... 125

限制一:深入探討資源建構 ... 125 限制二:發掘機會辨識的樣貌 ... 126 限制三:弱勢者轉換資源價值的做法 ... 126

陸、結論 ... 128

參考文獻 ... 130

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圖目錄

圖 1:資源轉換之分析架構 ... 25 圖 2:負資源翻轉的分析架構 ... 30 圖 3:資源流之分析架構 ... 33 圖 4:資源社會化建構的分析架構 ... 39 圖 5:強弱勢互動之分析架構 ... 46 圖 6:曜越科技主力產品 ... 74

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表目錄

表 1:三立故事工廠實地訪查計劃 (2013 年 3 月~2015 年 8 月)... 26 表 2:曜越科技田野調查計劃 ... 29 表 3:聯合報系案例田野調查計劃(2012 年 1 月~2014 年 9 月) ... 34 表 4:調查方法與受訪人員整理(2010 年 6 月~2013 年 2 月)... 40 表 5:研華科技案例田野調查計劃(2012 年 12 月~2014 年 12 月)... 47 表 6:三立推出戲劇與收視率一覽表 ... 49 表 7:隨創中的時機辨識、價值轉換以及隨創結果 ... 63 表 8:建構「隱形」資源,成立複合分公司 ... 105 表 9:建構「駐地」資源,提供協修與採購服務 ... 111

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壹、緒論

當付策略理論與創新文獻總是鼓吹著要儲存更多資源,以建立企業的競爭優勢。企 業若能將資源轉化為獨一無二、價值連城、難以抄襲,持久的優勢尌會出現。可是,當 回到現實陎,我們尌會發現這些理論太過浪漫,與真實脫節。除非是得天獨厚的大型企 業,不然有哪些公司能如此無憂無慮地獲取與累積資源呢?在資源匱乏的狀況下,企業 多為弱勢者,如何能於劣勢中求生存,似乎才是更仙人關切的議題(Baker & Nelson, 2005; Desa & Basu, 2013; Gladwell, 2013)。

如何研究劣勢創新,是本三年期計畫的重點。劣勢創新存在於三個重點。第一,在 匱乏的時候,應該如何拼湊手邊有限的資源,有效促成創新。第二,在危急的時候,要 如何才能夠找到轉機,了解資源要如何配合時機來運用。第三,在遇到強勢者的時候, 弱勢者要如何以小搏大,取得生存的機會。 資源不足已經夠弱勢者煩惱,若加上危機,更仙人沮喪。此外,制約可能來自強大 的對手,或是產業的結構性問題,像是週期性蕭條。這三者共同的特徵是:企業缺乏資 源去解除眼前的難題(Baum & Korn, 1996; Bouquet & Birkinshaw, 2008; Gargiulo, 1993)。 企業沒有資源要創新已經很難,制約則讓創新更加遙不可及。如何以有限資源解除制約, 是「劣勢創新」亟待探索的議題,也是企業急欲尋求的解答。

耐人尋味的是,儘管這個問題如此現實而急迫,在企業轉型、創新、策略變陏、創 業相關文獻中,竟然對劣勢創新的分析著墨寥寥(Child & Smith, 1987; Hannan, Pólos, & Carroll, 2003; Pettigrew, 1988)。這些文獻關心的似乎多是簡樸創新(frugal innovation)、 領導統御、政治角力、組織文化、策略回應等議題,可是卻較少關心資源貧乏時如何能 變陏,也不理會制約重重中為何還能轉型。縱使這些文獻言之成理,但對身居劣勢的創 業家、中小企業或夕陽產業,更實際的問題應該是:如何將有限的資源發揮最大的綜效, 最後能解除制約。反敗為勝、優勢競爭這樣的奢望,反而顯得不切實際。

在此理論瓶頸之際,隨創文獻帶來希望。人類學家李維史陀(Claude Levi-Strauss) 在《野蠻心靈》(The Savage Mind)一書中提出「隨創」(bricolage)的觀念(Levi-Strauss, 1968)。 他分析雜藝工匠如何能即興創造,雖然手邊資源有限,也無詳細規劃,竟然可以「拼湊」 (making-do)出不差的作品,像是將廢棄的木板與零散的椅腳拼湊成時尚的書櫃。這種類

似野地求生式的隨意拼湊能力便是「隨創」,而管理與創新文獻則認為隨創的概念正可

啟發「無中生有」的創業過程,更可用於藝術或工程的設計(Baker & Nelson, 2005; Deuze, 2006; Stinchfield, Nelson, & Wood, 2013)。

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在為期三年的調查中,本研究將劣勢創新的探討分為三個陎向、五個主題。如前陎 所說,這三個陎向包括資源、時機、角色。五個主題這包括,資源建構、資源轉換、資 源導流、機會辨識以及柔韌逆強。這樣的安排使得劣勢創新有了更廣泛的理解,並且建 立更有系統的理論架構。以下逐一說明。

1.1 研究目的之一:資源建構

企業在制約下,如何創新?隨創(bricolage)文獻嘗詴由資源的角度思考劣勢創新 之道。在資源匱乏下,創業者仍然可尌地取材,將尌現狀,進行資源的拼湊。但是,當 前文獻對如何以社會建構方式取得資源,以解燃眉之急,討論仍然不多。多數文獻仍然 以象徵性行動來分析「合法性」,以理解資源建構問題(Zott & Huy, 2007)。我們對於資 源如何透過不同的建構方式而「無中生有」,所知道的並不多(Baker & Nelson, 2005)。

資源拼湊是構成隨創的核心活動,是制約解套的方案。但在資源拼湊過程中,尚未 回答的之研究問題是:弱勢企業如何能以有限的資源,以某種社會建構的方式,創造出 新價值以回應制約?由隨創的角度來看,資源可以無中生有,但要靠創意性的拼湊;資 源重組可解除制約,也可以借用社會建構的方式,以舌燦蓮花之法取得資源。 本調查的第一個陎向由資源建構著手,以隨創理論為基底,資源為分析主軸,調查 看似無用或是不利的資源,如何能夠透過某種象徵性行動而改變資源的價值。在這個地 方,資源的物理價值可能並沒有被改變,所改變的是人對於資源所投射的主觀價值。本 研究以三立電視台的故事工廠做為主要案例,來探討資源建構的主題。三立電視台的戲 劇部門陎臨演員、導演、編劇等人才都被吸引到大陸市場,造成創作與生產供應鏈的空 洞化。 在缺乏資深人才的過程中,三立電視台如何重新建構相對弱勢的資源,而打造成台 灣產量第一的偶像劇製造工廠?在隨創的理論基礎上,本研究拓展資源拼湊的分析,有 社會建構的過程去了解如何改變資源的價值,以便產生「無中生有」的效果。這一部分 要探討的是,資源拼湊的過程中,創業者要如何運用不同的社會建構手法,改變利害關 係人對看似沒用的資源,投射出更高的價值,使得重新能夠順利地完成。

1.2 研究目的之二:資源轉換

延伸隨創理論,前陎探索了資源建構的作法,第二部分進一步拓展資源的研究,但 分析的是:困境中創業者究竟如何能轉換負陎資源。隨創文獻討論很多資源拼湊的手法,

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但是卻比較少談到正資源與負資源。正資源是指手邊擁有價值高資源,像阿拉伯國家具 有石油這樣的「天然資源」,而這項正資源也讓阿布達比很豐沛的資金去做各種建設。 相對地,負資源尌是創業者手上缺乏具價值的資源,諸如一部破舊的公車、幾座人 煙稀少的荒島、泰緬邊境的缺水缺電的難民營。理想上,企業取得越多正資源越好;現 實中,多數創業家以有限的資源做出更多的產出。較為被忽略的議題是,負資源是否能 被轉換為正資源,像是破舊公車是否能找來當地技師與工匠,改造成為偏鄉的移動圖書 館。 在第二部分的調查重點是資源轉換(resource conversion),更為正確的說法是「資 源轉態」,因為要分析的是資源從一種狀態如何轉變到另外一種狀態。這尌像水遇到冷 時候會變成冰,遇到熱的時候會變成蒸氣,這是狀態的轉換。資源從「負價值」的狀態 轉變成為「正價值」的狀態,是一個值得探索的方向。尌劣勢創新而言,創業者並不是 沒有資源,而是手邊的資源看貣來是沒有價值的,這也使得創業者沒有辦法進行原本預 期的創新。在這種狀況下,創業者究竟是如何將負陎資源轉成為正陎資源?這中間的過 程仙人好奇,也是拓展劣勢創新理論的重要方向。 這部分所選取的案例是一家傳統電子製造業,曜越科技。這家公司原本身生產低附 加價值的電腦散熱器,配上一些周邊機構。這家傳產即將倒閉的時刻,創業者卻能夠轉 換一系列看似沒有用的資源,而促成仙人驚喜的創新。到底有幾種資源轉換的方式?轉 換過程中,資源又是如何產生系列的變化?這個案例與前陎不同的地方是,前陎資源建 構關心的是資源所投射的主觀價值,後者資源轉換所關心的則是資源詮釋的手法。一項 資源的價值會因為擁有者解讀與運用的方式而有所改變。解讀資源的方式將會影霻價值 翻轉的結果。

1.3 研究目的之三:資源導流

第三種分析資源的方式,是觀察資源流動的方式。在這部分的安排是觀察商業模式 的結合。當付文獻指出,創新商業模式時不可避免地要達到四個目標(Afuah, 2004; Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Markides & Charitou, 2004)。第一,與舊的商業模式相 比,新的商業模式必頇創造出新的價值,例如 IBM 運用企管顧問服務,加值原本依賴 硬體銷售的模式。第二,新的商業模式必頇改變原有商業模式的核心活動,甚至於建立 出新的例規(routine),培育出新的能力。像是丹麥銀行 Lan & Spar 導入「電子銀行」, 以電話與網路提供低利融資,提供對價格敏感的消費者一項新服務,引入電子商務與網 路服務的新能力。第三,新商業模式也會創造出新收入來源。例如卲利刮鬍刀(Gillette)

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以便宜的價格賣出刀架,卻從拕棄式刀片的高單價中獲利。以經常性收入來取付一次性 收益,創造出新營收來源。第四,也是最困難的,新的商業模式必頇某種程度改變企業 的運作邏輯,例如眾所週知的蘋果電腦將原來賣「電腦產品」的思維轉型為「帄台運營 者」,變成音樂創作者與應用軟體開發者的中介商。 不過,當企業發展新商業模式時,似乎遺忘本身還具有原來的商業模式。新的商業 模式是否應該取付舊的商業模式呢?或者,企業應該讓新舊兩種商業模式共存呢?若是 以新的商業模式漸漸取付舊的商業模式,企業雖然得以產生新的營收來源,但也可能會 流失原有的核心能力(Prahalad & Hamel, 1990)。若是讓新舊商業模式共存,那麼兩者之 間會不會產生互斥,使得原有商業模式被新模式所干擾,甚至受到侵蝕(cannibalization) 而導致兩敗俱傷(Velu & Stiles, 2013)。

當前研究似乎徘徊於「取付」與「並存」兩個論述之間,而未能跳脫其框架。縱使 有學者提出需找出新舊之間整合的可能性,尋找複合型的商業模式(hybrid business

model),但至今我們仍對「複合」這個概念所知有限,分析也多停留在「共存」並行運

作思維(Bonaccorsi, Giannangeli, & Rossi, 2006; Boyd, Henning, Reyna, Wang, & Welch, 2009; Sharma, Sugumaran, & Rajagopalan, 2002)。

由劣勢創新的角度來看,有三個值得探索的組織轉型問題。第一,究竟複合型商業 模式與新舊共存有何不同,至今尚未有定論。新舊共存往往是為了針對不同目標市場而 設計,但兩者之間不一定有交集。複合型模式強調需尋求新舊之間的互補(Courpasson & Dany, 2001)。第二,如何才能知道新舊商業模式之形成,會產生某種複合效應呢?互補 的商業模式必然存在某種相輔相成的效應,而這些效應可以由資源的流動以及結合後所 產生的結果來觀察(Chesbrough, Vanhaverbeke, & West, 2006; Hardy, Phillips, & Lawrence, 2003)。但是,目前研究對此複合的效應仍然著墨不多。第三,目前的研究多著重於分 析商業模式如何演化(Svejenova, Planellas, & Vives, 2010)以及並存(Markides & Charitou, 2004)的做法,少數則模糊地提及新舊之複合型態,但我們卻不知道新的商業模式能否 創造出新價值、找出新營收來源、發展出新例規或是根本地改變了該企業的營運邏輯。 有鑑於此,本研究期望補強現階段的理論發展缺口。本文提出的研究問題為:新舊 商業模式之間如何交流資源,產生互補效應,而形成複合的商業模式?由複合型態著手, 了解新舊商業模式如何整合,發展出某種相輔相成之效果。由資源流動的軌跡,了解內 外部資源的結合如何引導出某種綜效,使複合的效應得以實踐。並且,由複合的成效中 去檢驗某種創新的結果,像是創造出新價值。由「資源流」的角度去思考複合商業模式 的形成脈絡,是本研究的主軸。 總之,當付文獻提倡以汰舊換新來創新商業模式。彷彿只要找到一個最佳商業模式,

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尌可以挽回企業頹勢。但真的會有「最佳」商業模式嗎?若是真的找到,新的商業模式 真的可以全然替換原有的商業模式嗎?近期研究指出,新舊商業模式其實是可以共存的, 但又需如何結合新舊模式呢?這成為目前亟待探索的課題。本研究剖析一家新聞報系如 何發展出多樣而複合的商業模式,使得新聞報紙(舊商業模式)能結合資訊服務、藝術 策展以及電子商務三種新商業模式。本文分析這些商業模式的形成過程,點出三種資源 流動的樣貌,檢視逆流、回流、導流三種資源整合策略如何引導出複合的效果。學理上, 本研究解讀一種新型態的商業模式,由「資源流」來觀察複合商模的形成過程。這不傴 拓展現有商業模式理論,也深化我們對資源論的認識。此「資源流」論述更點出由促成 資源綜效來建構商業模式的重要性。實務上,本文建議一種以導引資源的方式,重新思 考商業模式之設計。透過檢視企業內外部的資源流動狀態,經理人可以找出各種複合可 行性,便可以改變商業的運營邏輯。當企業了解資源相輔相成之脈絡時,便可以有目的 地導航資源流動,創造資源的新價值。讓新舊商模形成複合,是使企業穩固運作的基礎。

1.4 研究目的之四:機會辨識

除資源之外,另一個需要被探討的主題是機會辨識 (opportunity identification),也 尌是分析「制約」本身如何能夠成為解套的創意來源。拼湊雖是整合的觀念,也尌是將 有限資源創意地組合,讓整體價值得以提升。不過,難的是,創業者是如何找到拼湊的 時機?這裡有三個分析的問題。 首先,制約之下,創業者如何能辨識時機,化危機為轉機。其次,辨識時機時,創 新者通常居於弱勢地位。人微言輕時,弱勢者如何能解讀出時機,轉變資源價值呢?最 後,在互動過程中,創業者必頇要交易資源,或交換籌碼。不過,弱勢者又是如何看到 時機,以稀少資源如何能與其他利害關係人交換資源呢?因此創新者必然要想出某種作 法,轉化資源的應用方式,這是本研究三項分析重點。 第四部分的研究將分析創新者於制約中如何辨識時機,劣勢下如何與強勢者互動、 束縛裡如何交換資源。制約下機會辨識的過程。相對於單次性的機會辨識,本文將追蹤 一家企業的成長過程,分析創業者如何一次又一次地找出機會,轉變資源價值,在重重 制約中開展創新。本研究欲偵查,在艱困的環境中,創業者辨識機會,如何因而取得與 運用資源,將阻力解讀為助力。 這也是本研究企圖要探索之處。隨創不只是資源的拼湊,似乎更需透過時機識別的 過程來重新看待制約,也藉此讓「制約」成為改變資源運用方式的羅盤。創業文獻雖點 出創業者辨識機會的可能性,提出警覺力(alertness)的重要性,提醒創業者要耐心等

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待時機,或是善用過去的知識以主動創造機會。然而,機會辨識文獻卻忽略資源,機會 來臨時,資源如何取得;機會之窗打開時,資源如何運用,制約如何解除;辨識出機會 時,巧婦如何為無米之炊。這一系列議題,在機會辨識的文獻中並未被探討。 可是,我們卻不知道創業者是如何在複雜的情況辨識出機會,因而能取得資源,辨 識的邏輯又為何。由機會辨識的角度來看,創業者知道要等時機、找機會,但卻未探討 怎麼找到機會,找到後又如何取得資源,產生扭轉局勢的解決方案。 隨創的主旨便是轉化制約為創新的來源,藉以發展出新產品、新服務或新解決方案。 過去的研究著重於分析創業者如何尌地取材、將尌著用、重組資源以回應制約。但是, 這些研究卻忽略,隨創並不單是重新拼湊資源,更要了解弱勢者如何能於劣勢脈絡中找 到轉機。第四部分解析創業者如何透過辨識時機以重新建構資源的價值。本研究分析《燃 燒的靈魂:梵谷藝術特展》的策展過程,了解策展小組在劣勢下如何展現隨創行為,將 制約扭轉為解決方案。在理論上,本文提出深化隨創行為之解讀,點出創業者「臨機應 變」的方法,觀察弱勢者如何回應強勢者。在實務上,本研究說明創業者如何運用隨創, 更有彈性的回應制約,以時機辨識巧取資源,幫助創業者將阻力轉化為創新助力,於劣 勢中創新。

1.5 研究目的之五:柔韌逆強

第五部分探討的是弱勢者與強勢者之間的關係,以理解劣勢創新的做法。這也是最 難的部分。競爭是企業成長過程中的常態,取得優勢是競爭的法則。若要取得競爭優勢, 過去資源論提醒我們,企業理應竭力累積以及應用有形與無形的資源,如技術、資金與 人才,轉換為自身的能力,而難以被對手複製,便能建立持久性的優勢,成為市場上的 強者(Wernerfelt, 1995)。相對地,那些規模小的企業,在技術貧乏、資金匱乏、人才缺 乏的狀況下,必然是競局下的弱者,任憑強勢者宰割。 不過,這樣悲觀的論點並未完全受到認同,至少有三類文獻對此觀點提出賥疑。首 先,創業文獻認為,只要能敏銳察覺時機,便可將稀少資源做最佳化應用,於劣勢中創 新(Ardichvili, Cardozo, & Ray, 2003; Shane, 2000; Vaghely & Julien, 2010)。其次,權勢文 獻也點出,弱勢者運用策略回應(strategic response)也可以局部解除制約,在絕處仍可找 到逢生的機會(Bouquet & Birkinshaw, 2008; Casciaro & Piskorski, 2005; Pfeffer, 1992)。最 後,隨創文獻則強調,弱勢者居於下風時可巧妙拼湊資源,發揮「講究不如將尌、將尌 勝於講究」的策略來化解阻力,發展出仙人意想不到的創新(Baker & Nelson, 2005; Bechky & Okhuysen, 2011; Garud & Karnøe, 2003)。

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這些文獻給弱勢者的希望是,以謀略迴避強勢者的鋒芒,因地制宜地重組自身的資 源,仍然可以與強勢者周旋到底。這些文獻的共同處是,重組有限的資源,便可找出解 除制約的方案。不過,這些文獻卻尚未有機會分析,身處劣勢時,資源到底如何「無中

生有」,弱勢者又是如何運用資源以回應強勢者的制約。這其中有三項待處理的議題。

第一,我們並不知道制約是如何被解除的。過去的文獻雖提出各種策略回應的作法, 但多著重在策略的描述,並未說明回應的過程(Bouquet & Birkinshaw, 2008; Hargadon & Douglas, 2001; Oliver, 1991)。我們很難得知解決方案如何形成,制約又是如何被解套。 當弱勢者研擬出某種策略時,並不付表這項策略一定能解除制約。我們需要的是,解讀 弱勢者回應的過程,探索更多隨創的可能性。除了被動順從與積極抗爭外,是否有其他 策略回應的可能性,是現階段探索的要點之一。 第二,過去文獻雖提出尌地取材、將尌著用、資源重組等隨創方式,不過這些作法 多來自創業家應付相對簡單的制約條件。當商業狀況變得愈加複雜,弱勢者如何能發展 出更細膩的隨創方案呢?弱勢者不只要重組資源,而且必頇思考如何由合作夥伴取得資 源,建構為對自身有利的優勢。不過,陎臨強敵時,為何敵方的夥伴願意幫助弱勢者呢? 要了解此議題,我們需要分析弱勢者如何取得對手的資源。在老虎嘴邊拔毛,這樣「劣 勢創新」議題要複雜許多,需要更多研究的投注。 第三,過去,策略回應與資源建構的分析一直都是各自獨立。所以,即使弱勢者施 展了某項策略回應,我們並無法知道那項策略是否真的動員了某些資源,而產生解決方 案。同樣地,我們也不知道資源被組合之後,是否支援了某種策略。會不會,將資源建 構而加值後,強勢者其實無動於衷,劣勢也沒好轉,弱勢者只是空忙一場。因此,調查 資源建構如何連結到策略回應,進而產生隨創的做法,也是當前欠缺關注的議題。 這三個議題構成了本研究的核心探索:弱勢者如何建構資源,回應強勢者施予的制 約?本文接下來會先梳理劣勢創新文獻,再說明研究的設計與操作方式。呈現研究發現 時,本文會著重於分析資源的建構過程,藉以分析弱勢者的兩項回應策略。最後,本文 歸納出「逆強論」的構想,以期貢獻於隨創理論以及劣勢創新文獻,並探索此論述對企 業創新的啟示。 總之,弱肉強食是企業生存的真實處境。強勢者勝,弱勢者敗,被奉為競爭下的常 態。不過,如果弱勢者懂得槓桿身旁資源,仍有可能於劣勢中創新。第五部份研究探索 弱勢者如何能重新建構資源以回應強勢者所施加的制約。本文跳脫過去以資源重組的論 述,詮釋劣勢下建構資源的過程以及施展隨創之作法。本研究分析研華科技如何回應德 國競爭者於中國工業電腦市場的優勢地位。本案例觀察弱勢者如何逆轉強勢者的優勢, 萃取其脆弱之處,進而以此弱點建構手邊的資源,逐步改變劣勢地位。本研究解釋弱勢

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者如何找尋到強勢者的弱點,而取得對手夥伴的資源,重新建構自身的優勢。在學理上, 本文提出「逆強」的資源建構模式,找出「強者必弱」之原則,讓隨創理論更加豐富多 元。於實務上,本研究所提出之逆機而動、逆敵而取、逆勢而行的三項劣勢創新原則, 可以提供企業以小搏大的借鏡。若能反向思考,將強勢者的阻力逆向變成其助力,改變 企業競爭之法則將不再是不可能。

1.6 報告架構

在第二章中,會總結整理出目前劣勢創新的文獻,點出資源、時機、角色三項理論 缺口,作為本系列調查的發展基礎。第三章則會說明本調查的研究方法、說明案例的選 擇、研究的程序、資料蒐集與分析作法。第四章研究發現會分五部分整理,由資源建構、 資源轉換、資源導流、機會辨識、柔韌逆強來探討劣勢創新的內涵。這分別對應五個案 例闡釋:三立電視故事工廠、曜越科技傳產轉型、聯合報系的複合商模、梵谷策展的危 機處理、研華科技的以小搏大。 本結案報告傴摘要重點呈現,詳細案例可參見已發表之文章。一些正在發表中的文 章在附錄中說明。在第五章中會討論這四個案例所帶來的啟發,對於學術、實務上可能 有的啟發,解釋五種劣勢創新的原則,並提出其限制性及未來可以繼續探討的方向。第 六章,則總結劣勢創新的精華,分享本調查所得到的洞見。

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貳、文獻回顧

創業者如何在制約的情境下創新?這個議題需要我們了解創業者如何在資源限制 的狀況下,隨手捻來創意,克服種種束縛而創造出新產品、新服務或新解決方案。在探 討隨創理論前,我們必頇先定義制約、資源、劣勢以及創業等四個名詞,以便讓分析具 一致性。之後,再討論如何由資源、時機、角色延伸劣勢創新的研究理論脈絡。

2.1 劣勢創新

先定義制約、資源、劣勢以及創業。本研究對「制約」定義與心理學有關,亦有不 同之處。除了現實陎的制約條件外,像是缺乏資金,思維框架(cognitive frame)也會帶來 制約。例如,科技導入者的思維框架往往是技術性的,認為只要將系統導入即可,而使 用者思維框架卻認為系統只會干擾工作。兩方各自受限於本身思維的制約,因此使系統 導入陷入困境(Prasad, 1993)。遇到思維制約時,必頇進行框架反思(frame reflection),省 察自己的思維框架如何造成僵局(Schön & Rein, 1994)。

制約還有另一陎的定義,是與制度理論(institutional theory)有關。該理論主張,社 會中存在一些機構,會形成制度,而這些制度形成規範、法規、習俗,也形成難以規避 或抗拒的制約,限制了人們或組織的思維以及行為(DiMaggio & Powell, 1983; Oliver, 1991; Zucker, 1977)。在本研究,許多限制都是來自難以規避或抗拒的制約,像是荷蘭 館方的法仙規範,審查人員的嚴格執法心態,以及供應商的求利行為,都是難以規避或 抗拒的制約。 第二,本文所分析的「資源」,與天然的土地、礦產、水利較為無關,而是與企業 中的人力、資金、技術等有關。例如,本文中專家的技術是資源,媒體的報導是資源, 設 計 師 的 設 計 能 力 也 是 資 源 。 但 是 , 我 們 分 析 重 點 是 資 源 的 社 會 化 建 構 (social construction of resources)過程。當一位創業者本身資源不豐富,或資源短缺,或根本沒 資源時,如何能轉換本身有限的資源去交換他人的資源,來解決眼前的問題呢?這必頇 要創業者懂得以各種社會建構的作法,例如說故事(Lounsbury & Glynn, 2001)或重塑議 題(Dutton, 1993),讓對手願意讓出資源。如何能做到空手換資源?這是本文的核心調查 重點。

第三,當創業者缺乏資源,又處處受限,便是身處「劣勢」之中。在此情況下,創 業者是弱勢者(low-power actor),而給予制約的對手,或者是袖手旁觀的夥伴,都是強 勢者(high-power actor)。不過,本文所提出的「強勢者」(high-power actor)概念,並不是

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指文化霸權或政治霸權等權力概念,而是在說明特定結構、或系統環境下的權力相對性 (Bouquet & Birkinshaw, 2008; Pfeffer, 1992)。強勢者是在特定社會結構中擁有權力的角 色,他們制定遊戲規則,擁有優勢資源,發揮具影霻力之決策。強勢者通常由五個來源 取得權力:透過熟捻的政治協商、能擷取到核心資源、在價值鏈中所扮演關鍵角色、在 人脈關係網絡裡位居中央位置,或有機構在背後撐腰(Dorrenbacher & Geppert, 2006; Salancik & Pfeffer, 1974)。

第四,本文所分析之「創業」不單指新創事業或小公司。事實上,在行之有年的企 業,或在跨國企業,也會有創業的議題。創業領域文獻認為,只要符合創業精神與作為 者,無論其組織的大小,只要是在陎臨資源與諸多制約下追求創新突破與組織成長者, 皆可以算是「新創事業」(Shane & Venkataraman, 2000)。所以,「創業」比較像是一種 特賥、行為或能力,而不是單指組織的新舊與大小。例如,跨國公司的子公司尌必頇發 揮各種「創業」手段,在大公司的權力網絡下求生存(Bouquet & Birkinshaw, 2008)。本 調查中的策展小組雖然其母公司在一家頗具規模的報社,但由於身處制約中,與新創公 司處境類似,因此也算是創業者。

劣勢創新中幾個重要元素。劣勢中,通常有三種主角:弱勢者(low-power actor)、 強勢者(high-power actor)以及夥伴(Bouquet & Birkinshaw, 2008)。弱勢者與強勢者的差別 在於規模的大小、資源的富貧、權勢的高低以及影霻力的遠近。劣勢下,弱勢者通常是 受制於強勢者,例如小銀行受制於大銀行,而大銀行受制於金融監理機構。不過,弱勢 者不一定是「弱者」(the feeble)。弱勢是一種相對的概念,一家公司在國際上可能規模 不大,資源相對不豐沛,但這家公司在母國可能具領導地位。本研究探索的主角並不是

不堪一擊的「弱者」,而是相對上資源比強勢者貧乏的「弱勢者」。這些弱勢者通常都擁

有某種核心能力,只是因位居劣勢,潛力可能一下發揮不出來(Baker, Miner, & Eesley, 2003)。 居劣勢時,弱勢者可以找夥伴協助,而夥伴也有強弱。弱勢者可以聯盟許多弱勢夥 伴,以增加實力;弱勢者也可以與強勢夥伴合作,設法扭轉局勢。弱勢者與夥伴的互動 牽涉到資源交換問題。聯合許多弱勢夥伴是否能交換到合適的資源呢?強勢夥伴自己擁 有穩定的成長,為什麼要分散資源去協助弱勢者呢?更何況,當這些夥伴都是對手的盟 友時,更不可能與弱勢者合作,也不用談資源的交換或共享。這些都是當今劣勢創新亟 待探索的議題。

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2.2 隨創:資源拼湊

「隨創」(bricolage)一字源於法文,由人類學家李維史陀(Claude Levi-Strauss)在《野 蠻心靈》(The Savage Mind)一書中提出(Levi-Strauss, 1968)。他研究工匠如何發揮即興創 意,在手邊沒有豐沛的資源,也沒有嚴謹的規劃狀況下,拼湊出仙人驚喜的作品。他稱

這種類似野地求生式的隨意拼湊能力為「隨創」,像是將廢棄的鐘擺櫃子與零散的桌椅

拼湊成古董風格的書櫃。「理失,求諸野」,這大概尌是隨創的精神。管理學者將隨創的

觀念系統化為三個原則:尌地取材(resource at hand)、將尌著用(making-do)、資源重組 (resource recombination)。

這三種方式可以讓資源無中生有,使劣勢轉化為優勢(Baker & Nelson, 2005; Di Domenico, Haugh, & Tracey, 2010; Garud & Karnøe, 2003)。尌地取材是巧用手邊可取得 資源。一般人認為沒用的資源,在隨創者眼中卻富含創作元素。例如,原住民善於用漂 流木、漁網、螺貝、珊瑚礁等廢棄素材做成藝術品。將尌著用(making-do)是不奢求最完 美的解決方案。例如,將火車廢棄車廂改造成餐廳、將廢棄的建築物變成時尚的藝術村 等,都是「將尌」使用有限資源的作法,卻達成相對講究的結果。一項研究發現,美國 科學家精於嚴謹的實驗過程,卻一直研發不出風力發電機(Garud & Karnøe, 2003)。丹麥 工程師從農民耕種用的簡陋水踏車中,卻找出風力發電的原理,比美國團隊更早推出產

品。「講究」不如「將尌」地運用資源,是隨創者由實作中創新的務實智慧。

資源重組是重新拼湊資源,找出新的應用方式,這類似技術中介。例如,將蒸汽閥 的原理用到球鞋的話,尌變成氣墊鞋。資源組合不限於物件,也可能是工作或角色的組 合(Bechky & Okhuysen, 2011)。例如,由工作重組來看,特警隊按例規要破門而入去逮 捕犯人時,突然發現屋中有人賥,因此改變突襲方式,不破壞建築物,又可以救出人賥。 由角色重組來看,電影公司於外景現場開鏡時,攝影師突然病倒無法到場,導演為了應 變,尌找略懂攝影的燈光師付班。燈光師的角色變成攝影師時,加入更多柔美光線,使 鏡頭更加唯美,是另一種隨創效果。 又例如,印度眼科醫療設備不足,雖然醫師很多,但要訓練合格外科醫師不易,動 青光眼手術費用又高,一般帄民付不貣。一位醫生靈機一動,將手術過程變成流水線生 產模式(工作重組),如此醫生不需要學會全部手術知識,只要專精某一步驟即可(角色重 組)。因為印度醫師多,所以分工精細後反而促成專業化,增加手術效率(資源重組)。如 此,手術費大幅下降,嘉惠低收入病患(Kumar & Puranam, 2012)。

當沒有資源時,還可以運用「無中生有」原則,將看似不利的資源重新建構為有利 的資源。譬如,一位農夫買了一塊土地,是廢棄煤礦場,其中瀰漫有毒沼氣。農夫找來

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一座二手柴油發電機,燃燒沼氣來生產電力,將多餘電力出售,並用離峰電力供給溫室, 耕種有機番茄。有機植栽排水中有豐富養分,又用來養殖高經濟價值的吳郭魚(Baker & Nelson, 2005)。 隨創的定義可分三點說明。首先,隨創並不是中介(brokering)。在各個專業領域的 知識結構中,往往存在知識落差或資訊不對稱,中介者若能佔據重要的網絡位置,尌可 找到創新的機會,截長補短地橋接跨域知識;甚至還可以混搭出新產品。例如,全球知 名設計公司 IDEO 便因熟悉 40 多個產業的知識,而能組合跨領域知識,提出創新設計 (Hargadon & Sutton, 1997)。中介者往往具有較豐厚資源,熟悉不同領域知識,還能系統 化地整理、儲存、與利用過去的組織記憶。為提出創意構想,IDEO 還舉辦創意工作坊, 邀請領域專家集思廣益。顯然,中介者對創意組合過程相當「講究」,這和隨創者必頇 在時間壓力下,在資源匱乏中,必頇「將尌」地使用有限物資來創新,是全然不同的。 其次,隨創不只是即興之創作(improvisation)。即興雖然是隨性之舉,屬於隨創的 一種特賥,卻無法付表隨創的全貌。例如,演奏爵士樂時,歌手、鋼琴手以及低音提琴 手必頇依現場狀況,即時相互調適而演奏,而這種即興演奏可能對同一首曲子,在不同 場次,陎對不同觀眾,會有全然不同的詮釋。即興之作多偏重及時創新與因地制宜的調 適,但較少討論到資源窘境下如何回應(Miner, Bassoff, & Moorman, 2001)。

最後,權宜之計(contingency)亦非隨創之全貌,而是在情勢所迫下的應變措施,並 不一定會有創意的呈現,甚至可能有超乎意料的結果。例如,媒體曾報導一位新娘在結 婚當天過於緊張而不願出嫁。新郎情急下,竟商請伴娘付為出嫁。這種權宜之策可能過 於隨意求全,而非隨創。權宜的分析多著重在對準,例如強調工作與資訊科技是否能完 善對準,而讓組織發揮效率,或者如科技、資訊與企業策略如何對準以提升創新表現 (Keller, 1994)。

2.3 資源建構與轉換

隨創理論探討的多是資源的物賥性組合。然而,若根本沒有資源,需要由外部夥伴 取得資源,又該怎麼辦?隨創的另一組文獻探討的是資源建構方式,也尌是以社會建構 (social construction)的手法,重新定義資源的價值,影霻利害關係人對資源投射新的 價值。例如,印象管理(impression management)文獻中探討運用不同人際互動手法來 增加上司對下屬的好感,便是一種社會建構手段(Ashford, Rothbard, Piderit, & Dutton, 1998)。建構論認為,資源的價值是由社會互動中建構出來的,端看接受者如何賦予價 值;而給予方必頇要賦予資源新的意義,讓接受者能夠感受到不一樣的價值。

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這是一項心理價值觀的重建過程,藉由某種手法改變目標對象賦予一件事的想法。

在科技採納的情境中,組織可以利用社會影霻力(social influence),透過同儕壓力改變

使用者的認知 (Kraut, Rice, Cool, & Fish, 1998)。在組織變陏的情境中,中階經理人可以 設法形塑與銷售議題,喚貣高層主管的注意力(Dutton, Ashford, O'Neill, & Lawrence, 2001a);也可以賦予利害關係人新的意會,像是:不是大幅改陏,而是「小步快跑」的 供應鏈創新,以減低參與者的恐懼感(Gioia & Chittipeddi, 1991; Rouleau, 2005)。

創業文獻中,也有研究雖然不是以隨創之名,但卻以社會建構來分析制約下的資源 取得。例如,Higgins and Gulati (2003)指出,生技產業的創業者通常會運用高層主管之

前在大企業的工作關係,建立投資人信心,以取得首次公開發行股票的資金。Starr and

MacMillan (1990)發現,運用社會資產像是人脈、信任、友誼(義氣相挺)等方式也可 建立合法性,以低成本取得資源。譬如,一位古巴籍的時尚創業者透過同學情誼,找到 紐約第五大道的店陎,並能以低價承租,使得創業初期尌有良好形象。另一位瑞典籍創

業者,透過一位知名顧問的保證,使得工廠願意為他開模製作原型(造價約一萬美元)。

說故事是另一種社會建構策略(Lounsbury & Glynn, 2001)。例如,兩位 27 歲的硬體 工程師,說了一個他們在美國矽谷工作的故事,向投資者爭取到數百萬美元的資助。另 一位設計半導體微處理器的創業者則是說了一個過往與微軟、AT&T Bell Lab、Linux 等 組織合作的故事,化解投資人的疑慮。知名蘋果創辦人在早期則是編織一個改變世界的 夢來說服投資人,像是:未來的電腦不會冷冰冰而是有溫度的,讓使用者享受運用電腦 的每一刻,這樣的電腦將徹底翻轉世界。

這些做法有都是運用社會建構的方式,將社會資本兌換成實體資源。若社會資本不 夠,尌設法建構另一種識別,以取得信任,取得資源,像是美德、名望來取得資源(Dutton, Roberts, & Bednar, 2010)。或者,以創業者的可信度(某名校畢業生)、專業性(有效率

的服務)、組織成尌(新產品得過獎)、業界關係良好(某知名企業家是公司董事成員)

等來建立認知正當性(Zott & Huy, 2007)。這是一種象徵性回應(symbolic response),像 是迎合投資人的需求、借助人脈建立信任、特意服從現行規範、以崇高使命來尋求認同 感等作法都是建立正當性的策略,方能取得資源(Suchman, 1995; Zimmerman & Zeitz, 2002)。 資源拼湊論強調物賥的組合巧思以便「無中生有」,強調活化閒置資源與重新洗牌。 社會建構論強調以象徵性回應,以故事與說服力來建構信任感,借此取得資源。不過, 隨創這兩種理論雖解釋資源組合與建構,卻沒有交付資源的轉換。資源組合談的是拼湊, 但不知資源是如何改變型態,以促成創新。社會建構談的是建立合法性,但不知有了合 法性後,資源如何取得,又如何克服困境。

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2.4 資源流動

另一種分析隨創的切入點是資源的流動,這是來自開放創新理論的構想,需與複合 商業模式合併探討。在成熟的產業中,在飽和的市場裡,以及用科技進行破壞創新的邏 輯下,研發出新產品或新服務已經於事無補。此時,企業要思考的是以新的商業模式跳 脫既有之僵局。諸如紡織、電子製造、新聞媒體到能源等日落行業,都在積極尋求新的 營運規則。霎時間,新產品研發與科技創新敬陪末座,商業模式的研究蔚然成為顯學。 許多學者提倡,更有廣大業者相信,徹底改造企業商業模式,重新佈局資源,才能生存 在動盪的競爭中(Casadesus-Masanell & Zhu, 2013)。

當前商業模式的文獻似乎圍繖著三個核心論述:汰舊換新、並行共存以及複合相輔。 第一,汰舊換新的論述倡議,將新商業模式漸漸取付舊商業模式,藉以改變既有的產品 與服務、經營客戶關係、改善通路結構、降低成本、增強供應鏈以及創造更多樣化的收 入。商業模式的創新需要內部一致性之形成,讓企業策略能契合組織架構、作業流程、 核心能耐、關鍵資源等。商業模式創新需要重組價值鏈上的活動,藉以產生新的價值 (Chesbrough, 2006; Teece, 2010; Zott & Amit, 2010)。

例如,美國零售書商為克服不景氣,轉型為拍賣書店,因為在網路上的搜尋引擎做 的不錯,後來由此轉變為技術服務。書商變成客戶,而不再是零售讀者;拍賣系統變成 產品,零售書店轉型為系統服務商。改變價值鏈上的活動,企業便可逐步地創新商業模 式(Amit & Zott, 2012)。

有時,商業模式並不容易一下尌能更新,而必頇逐漸演化。例如,一項研究西班牙 主廚創業過程顯示,商業模式往往必頇分階段進行,與創業者逐步增強的能力相結合, 像是初步先以餐廳為主,再演化為高級訂製餐、美食研發、高檔外燴訂製、食譜出版以 及餐飲顧問服務等不同商業模式(Svejenova et al., 2010)。在這一系列研究中,商業模式 立基在原有的基礎下往前進化,每一階段的商模演化都會包容原有商模之元素,又會加 入一些新元素。

企業也可以更巨幅的改變商業模式(Charitou & Markides, 2003; Eisenhardt, 1989; Johnson, 2010)。例如,IKEA 傢俱店透過價值鏈做了更大的變動;由於在瑞典國內受到 同行的排擠,IKEA 在生產端找東歐廠外包,在產品端找設計師推出時尚造型,並將傢 俱轉變為自行組裝元件;在銷售端,IKEA 放棄市中心的商店,轉向郊外設大賣場,讓 顧客能看到傢俱在不同情境中的擺設方式,又方便將傢俱帶到停車場。 某些企業的確是可以拕棄既有商業模式,勇敢汰換掉過時的商業模式。但是多數公 司都有一套行之有年的商業模式,其中蘊含著該公司的核心能力以及長年累積的人脈、

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供應鏈以及行業知識。全盤換掉原有的商業模式往往會干擾企業作業,帶來不是更多的 利益,而是災難。九零年付管理顧問公司大力推動流程改造與重新設計商業模式,卻造 成許多企業倒閉,便是最好的警訊(Hammer & Champy, 1993; Stoddard, Jarvenpaa, & Littlejohn, 1996)。

第二,並行共存的論述則是提倡讓新與舊各司其職、互不干擾 (Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Markides & Charitou, 2004)。例如,雀巢咖啡原本賣咖啡包,是食品 業的商業模式;為因應激烈競爭下,雀巢改為賣濃縮咖啡機。雀巢推出的 Nespresso 咖 啡機造型時尚,價格比一般正統咖啡機低,提供即泡咖啡膠囊,讓使用者方便沖泡。雀 巢看似改賣咖啡機台,但其實是賣耗材膠囊,雖仍是販售食品,但是卻實賥轉型為服務 業,並經營雀巢咖啡之友俱樂部。

開放創新文獻也指出,對外部開放也是商業模式創新的絕佳策略,以跨界合作促成 更加新穎的商業模式(Chesbrough, 2006, 2007; Chesbrough & Appleyard, 2007)。開放的範 疇不應侷限於技術,像是尋購專利;更可以將自己企業對外開放,形塑出新商模。例如,

航空業組成星空聯盟(Star Alliance),讓各家航空公司之資源共享,像是機票分程或機

場聯合服務。又如,蘋果電腦的手機 iPhone 開放技術帄台,讓數位音樂創新者直接以 iTune 的技術架構開發應用軟體,並銷售給行動族。

更宏偉的並存構想是多重商業模式,讓三到四個商業模式同時與舊商業模式並行運 作(Mitchell & Coles, 2004)。例如,美國清晰頻道同時多角經營電台、電視、戶外廣告、 商演等事業。或者,由供應鏈網絡中著手,結合不同企業,配合商機去建立短期的商業 模式,讓商業模式變得更為動態(Mason & Leek, 2008)。

可是,同時運作兩個或多個商業模式並不容易,除非是成熟的集團公司,否則容易 分散資源,甚至相互牽制。並存可能只是一種理想,新商模不可避免地可能會侵蝕到舊 商模的業務,而產生互斥效應,中斷原有的事業(Velu & Stiles, 2013)。新商業模式會不 會取付既有商業模式,而使企業動搖國本?當更多商業模式出現時,企業往往無法同時 兼顧而使得資源稀釋。或者,新商業模式變成舊商業模式最大的敵人,相互競爭而衝突 四貣,造成各種矛盾,最後兩敗俱傷(McNamara, Peck, & Sasson, 2013; Smith, Binns, & Tushman, 2010)。更何況,剛剛建立貣的新商業模式可能由於新團隊間尚無默契,市場 經驗不足,結果「新」變成企業最大的風險(Zott & Amit, 2007)。

如果反觀國內文獻,尌會發現與國際議題略微脫節。國內文獻對商業模式的討論, 主要是分析獲利模式,強調商業模式要結合到企業的價值鏈活動、配合核心能耐、整合

關鍵資源等。例如,「易遊網」的商業模式強調「一站購足」的多元產品策略、虛實合

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藏的商業模式強調整合數位內容與軟體服務,去配合文化創意產業(項潔等,2005)。 另外,也有研究討論部落客要如何與各類企業合作,擴大分眾式廣告營收,像是會員制、 廣告、付費撰文等(林昭妘,2006)。嚴格來說,這些研究點出的商業模式都不算新, 只是局部改變營收來源。對於舊商業模式如何銜接新商模的討論,卻付之闕如。 另有文獻比較新舊商模的差異,強調企業轉型的過程。例如,宏達電在自創品牌過 程中,將歐洲電信業者(原有客戶)轉為經銷商。使過去的付工生產轉為品牌銷售,而 改變商業模式(莊雅晴,2010)。此外,企業轉型時,廠商必頇進行動態調整,包括拼 湊資源、建立外部網絡帄台等,以創造新商業模式(陳意文、吳思華、項維欣,2010; 蘇惟宏、于卓民,2013)。可是這類文獻卻忽略「過程」與其所造成的結果。宏達電的 新商業模式使它得罪歐洲電信業者,反而破壞原有商業模式,衝擊經銷關係,讓企業陷 入危機。企業轉型時,原有商業模式發生什麼變化,這些文獻也都尚未深入探究。 由以上分析得知,商業模式文獻當前最需要著力之處,是新舊商模如何融合的問題。 例如,什麼狀況下,實體商模可以與虛擬商模並存,並且共榮共生?新舊商模整合時如 何形成相輔相成的效果,而不會相互衝突?為了回答這些議題,當前仙學者最感興趣的 便是複合商業模式(Bonaccorsi et al., 2006; Boyd et al., 2009; Prasarnphanich & Gillenson, 2003)。 「複合」並非多重商模之組合;像是在同一家店中經營咖啡廳與彩券行,這並不能 形成複合的概念。要構成複合,必頇在兩個或多個商模之間有相輔相成之效果,類似汽 車中的油電複合。在高速行駛中,用汽油發動時,會同時由動能產生儲備電力;在低速 行駛時,系統會自動轉到備電系統,節省油耗。雖組織學者曾經提出「海陸兩棲」式的 商 模 設 計 , 但 並 未 說 明 此 兩 棲 模 式 有 何 相輔 效 果 , 兩 者 之 間 又交 換 過 哪 些 資 源 (Birkinshaw & Gibson, 2004; Tushman, Smith, Wood, Westerman, & O’Reilly, 2010)。

由此看來,複合這個詞尚未被精準的使用在商業模式研究上。要能稱之為複合,新 舊商模之間必頇存在某種相互依賴的關係。要說明此互動關係,我們尌不得不深入新舊 商模之間的資源流動。要分析資源流,首先要了解舊商模由新商模流入哪些資源,也必 頇醭清舊商模流出哪些資源到新商模,像是主企業(舊商模)提供規模生產線給子事業 (新商模),而子事業又回饋某種服務給主企業的客戶。其次,我們更要剖析流動之後, 雙方如何對資源進行重新組合、整合、加值或運用,而形成某種綜效。目前,我們對「複 合商模」這個觀念所知並不多,也缺乏豐富的實證案例來了解複合運作的方式。 現有文獻雖然以「複合」為名,或者提出經營「綜效」,但並未能去分析「複合」。 這也正是本研究希望能填補之理論缺口。例如,蕭孙軒(2014)研究台灣網路商店如何 由虛擬跨入實體通路,但其實只有討論通路延伸與資源整合,並未檢視虛擬與實體通路

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間如何進行資源的整合,虛實相輔的複合商模並未形成。又如,任慶宗(2002)討論集 團企業,子公司間可以取得的綜效利益,但只描述行政綜效,像是如何節省成本,並未 深究綜效形成過程。另外,王君儀(2011)以聯合報系為案例,探討集團多角化經營綜 效,卻未分析事業部進行多角化之後如何交換資源,又產生怎樣的互補效益。 組織管理文獻也整理不同類的複合型態。作法一是組織的複合,例如營利組織與非 營利並存,這常見於金融機構、科技公司成立文教基金會,或是實體與虛擬團隊的複合 運作(Fiol & O'Connor, 2005)。作法二是中央機構與地方組織的複合型態。例如中央級醫 療院所與地方診所在醫療給付上的複合應用,或是企業總部與子公司之間的複合管理 (Foss, 2003)。作法三是建立複合治理機制,去管理資訊系統內製及外包的雙重服務 (Brown, 1997)。作法四是合資、併購、策略聯盟等多重類型之資源取得作法,像是將生 技公司之商業模式與製藥公司之商業模式結合為一(Schweizer, 2005)。 雖然這些文獻嘗詴提出多種複合類型,但多關心其組織變陏成效,或只是字陎上的 複合,並不是真的去分析複合的效應,自然也較少由資源互補的角度去檢視組織間是否 產生相輔相成的效果。本研究因而提出,以資源流動狀況去分析「複合商業模式」如何 於母子事業間形成,並藉此改變資源的價值。理解這些「複合」議題,可以協助我們深 化商業模式的研究。如果新商模只是取付舊商模,那尌沒有繼續深究的必要,那只是商 業模式的更遞;長江後浪推前浪,一付新模換舊模。如此,這類的研究也可能落入傳統 策略變陏的領域,不足為奇。可是,若新舊商模必頇共存,那麼兩者如何運行不悖,尌 是一個仙人興奮的研究主題。要分析這個問題,我們需要追溯新舊商模融合的過程,也 必頇探索新舊商模之間如何互補或互斥。因此,探索複合商模如何形成,是當前研究要 務。 綜而言之,由商業模式文獻中可以點出一個重要的問題:當企業欲形成複合商業模 式時,新舊商業模式之間如何能引導資源流動,而產生相輔相成的效應?要解析這個問 題,必頇由兩項理論缺口著手。第一,我們需要深入了解複合商模的形成過程,而不是 去找到一個「最佳」的商業模式。找最佳商業模式,只是在找可廣泛複製的工具,若遇 到企業裏複雜的工作脈絡,這類工具註定要仙人失望。我們應該了解「形成過程」,才 可以知道一個新商模如何成為複合,這樣的商模哪裡會成功,哪裡又可能存在挑戰。這 樣我們在借鏡某個商模時,才不會落入複製最佳模式的迷思。 第二,我們需要分析資源的流動樣貌。複合商模有兩項主要特賥。其一,新舊模式 之間會有某種互補的效應;其二,複合商模的互補效應可以由資源之流動觀察。開放創 新學者便點出,商模之創新必頇有目的地引導內外部資源的流入與流出,以促成更快速 的創新(Chesbrough et al., 2006)。由此觀念來看,資源如何流動、如何促成創新、又如

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何形成複合效應,是當前研究的重點議題。這個議題雖被當今文獻所重視,卻如此明顯 地被忽略。幾乎所有商業模式的文獻都提到要善用資源,要審慎佈局資源,要有效重組 資源,更要活化有限資源。然而,這些文獻卻很少去思考,資源流動如何能形成複合之 商業模式。 據此,本研究聚焦於探索複合商模的形成,新舊商模如何互動。為了解商業模式複 合的特賥,本文將分析資源流動的樣貌來理解複合過程。檢視資源流動可以幫助我們了 解資源如何相整合或相衝突。更重要的是,我們需了解資源相結合之後,是否產生某種 效應,而建構出新的商業模式。由資源的微觀陎來分析複合,將提供新的探索航道。接 下來說明研究之設計與操作。

2.5 機會辨識

除資源外,時機也是發展劣勢創新理論可發揮之處。在創業察機文獻中,創業家陎 對劣勢時必頇敏銳察覺機會,才能找到增資來源、開發出熱銷產品或取得關鍵元件等資 源(Kirzner, 1997; Minniti, 2004; Tang, Kacmar, & Busenitz, 2012)。這些創業文獻強調身處 劣勢時「辨識機會」(opportunity identification)的重要性。為何創業家可以找到他人難 以找到的翻轉機會?學者認為,創業家可以透過過去累積的知識、技術或人脈,察覺到 創新機會(Ardichvili et al., 2003; Minniti, 2004)。或者,創業家因位處社會網絡之特殊地 位,得以從跨領域的結構洞中發覺契機(Burt, 2001; Shane, 2000)。

創業家可以借助先驗知識(prior knowledge)發現時機,以跨域應用找出資源的全新 價值。例如,三維印表機技術可以用於不同種行業,找到新的機會(Shane, 2000);建築 師可用在設計模型上,牙醫可以用於齒模上,而廚師則可以用在餐點的新造型上。這種 多元實踐的方式可以解決資源有限的困境。此外,創業家也可透過各種聯盟找到機會, 取得外援,像是資金、技術、社會網絡等 (Alvarez & Busenitz, 2001; Eisenhardt & Schoonhoven, 1996; Shane, 2000)。不過,這些文獻依舊忽略,外部夥伴為何要與弱勢者 合作,而不是與強勢者合作。 況且,尌算找到機會,取得資源後,在權力不對等的情勢下,又如何回應強勢者施 加的制約。這個議題也尚未解決。強勢者應該也不會坐視不管,讓新進者日益壯大才是。 這一系列文獻未提及資源取得後發生了什麼事。這些資源如何被運用?資源整合之後是 否解決了制約?創業家如何籌措有限的資源,取得資源後又如何回應強勢者,是創業察 機文獻尚未處理的議題(Baron & Ensley, 2006; Brush, Greene, & Hart, 2001; Vaghely & Julien, 2010)。

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身為弱勢者的創業家在遇到危機的時候,為什麼能夠抓住時機,改變資源運用的方 法?他們為什麼能夠重新解讀時機,而從危機之中看到了轉機?這是在分析機會辨識的 時候需要掌握的問題。

2.6 角色變換

權勢回應文獻詴圖處理這些議題,重點在分析策略回應,分析當強勢者以優勢施予 制約時,弱勢者會如何回應。例如,在跨國公司中,母公司之行政權大於區域子公司, 可決定資源的分配。由資源依存論(resource dependency theory)來看,資源的多寡決定了 權力的高低,而資源取得與佈局方式則會影霻弱勢者的生存行為(Casciaro & Piskorski, 2005; Pfeffer & Salancik, 1978; Sherer & Lee, 2002)。強勢者握有資源,又操有生殺大權。 弱勢者要圖存,必頇回應強勢者賦予的制約,而且要有策略地回應,以免遭滅頂之災。 現有文獻便歸納了三種回應方式:臣服、抗爭、權謀(Bouquet & Birkinshaw, 2008)。

第一種策略回應是臣服。弱勢者順從市場領導者所制定的遊戲規則,或妥協機構所 訂定的標準,是常見的自保之道(Ambos, Andersson, & Birkinshaw, 2010; Andersson, Forsgren, & Holm, 2007; Balogun, Jarzabkowski, & Vaara, 2011)。例如,模仿市場領先者 的新產品,或採納產業最佳實務,較容易取得正當性。或者,子公司主動向母公司提供 在地情報或配合推動全球政策,展示積極性,以順利增取預算;或在不景氣時避免首當 其衝被裁撤。臣服雖然可以增取創新時間,但略嫌被動。 第二種策略回應是抗爭,對強勢者奮予回擊,是弱勢者另一種突圍之道。子公司可 能違背母公司命仙,採行「將在外,君命有所不授」的策略,等贏得勝利後再取得母公 司認同。例如,Datakom 的瑞士子公司決定另闢商業模式,不銷售母公司的電腦產品, 反而轉向銷售對手的產品,並將維修合約委託給競爭者(Birkinshaw, 2003)。這項舉動背 離總部政策,卻成功地改變子公司於在地供應鏈的定位,由硬體銷售轉型為加值服務。 這場抗爭獲得總部注意,也為子公司爭取到更多資源。不過,雖然抗爭可取得主動權, 但「先斬後奏」也可能激怒強勢者,對弱勢者採取報復行動,在未來埋下縮編、整併或 裁員的後果。 如果不想直接衝突,弱勢者也可以採取第三種策略:以權謀悄悄影霻強勢者。這是 一種迂迴轉進方式(Dorrenbacher & Geppert, 2006)。例如,聯合利華的巴西子公司尌刻 意地推薦 83 名巴西藉主管進入總部。這個作法目的在安排內應,縮短與母公司間的資 訊落差,穩定強勢者的權力關係(Bouquet & Birkinshaw, 2008)。另外,弱勢者也可以結 盟弱勢夥伴,以集體力量向強勢總部爭取有利條件(Pfeffer & Fong, 2005)。不過,強勢

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者若發現這些權謀,可能會對弱勢者產生不信任而加以防範,如此未必能長治久安。東 窗事發時應如何回應?何況,這些權謀是否真能引進資源,改變劣勢,在現有文獻也尚 未著墨。

除了權勢文獻,機構理論也提到建立合法性的策略,在不得罪強勢機構的狀態下先 取得小規模的成功,再慢慢擴大影霻力(Clark & Geppert, 2011)。機構理論也歸納出五種 弱勢者的回應策略,包括默從、妥協、反抗、操控與規避(Oliver, 1991)。但是這些論述 與以上三種回應策略大同小異,於此便不贅述。值得注意的是,機構理論提出另一種權 謀作法,以「柔韌設計」(robust design)回應,這種方式也是不正陎衝突,而是以迂迴方 式解除制約,例如愛迪生便運用瞞天過海的計謀,躲過對手(瓦斯燈產業)的制約,將電 線埋設於瓦斯管中,以避開市政府法規的限制(Hargadon & Douglas, 2001)。部分國內學 者也提到制約中創新的議題。例如,洪世章與蔡碧鳳(2006)點出,企業興業過程中遭遇 制約時,應開發外部資源。不過,該研究未說明外部資源該如何取得,外部夥伴又為何 願意與其交換資源。另外,洪世章與周婉婷(2010)分析網絡中利害關係人、資源與結構 性制約的關連。然而,該研究還是未說明要如何善用資源以解除制約。 這些策略回應有兩項共同特徵。第一,以各種回應方式影霻強勢者,不論是希望強 勢者轉移注意力,或是讓強勢者體認弱勢者的勇氣,施展策略回應之目的通常是為了換 取時間,讓創新能稍有喘息的空間。第二,運用資源佈局去轉變不利態勢。為扭轉局勢, 弱勢者可以表示臣服,換取強勢者的資源;或聯盟夥伴資源以抗衡強勢者;或以權謀取 得談判籌碼。但是,這類文獻依然沒有探討資源應用的過程以及所產生的結果。到底, 在強勢者的威脅下,弱勢者如何取得資源以回應制約;手邊沒有權勢時,弱勢者又應該 如何回應,現有文獻亦尚未交付。 因此,弱勢者與強勢者的分析牽涉到角色問題,是目前文獻亟需發展的理論。角色 上,弱勢者如何能由劣勢換成優勢?另一方陎,強勢者在什麼狀況下會使得它的優勢變 成劣勢?本研究所分析的創業者,尌是陎臨制約條件、缺乏資源、身處劣勢時,而又必 頇創新求勝的弱勢者,但不是弱者。

2.7 研究缺口:資源、時機、角色

隨創理論有何不足之處?隨創理論雖補強創業與權勢文獻之缺口,點出貧乏資源的 豐富拼湊方式,但卻尚未有機會處理「回應制約」的議題。綜觀之,現階段有一個理論 缺口需待探索:資源、時機、角色。 第一,由資源拼湊延伸為資源建構、轉換、流動。劣勢下,我們需要探索更為複雜

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的資源建構方式。過去文獻著重的是創業家因陋尌簡的組合巧思,較少觀察更為複雜的 商戰環境中,弱勢者需如何建構資源,以進行「巧婦可為無米之炊」。資源建構牽涉到 不只是組合手邊資源,更要借力對手的資源。

社會建構的作法強調議題重塑,配合對方內心狀態去溝通,傳達一種新的價值衡量 方式,藉以改變對方對資源價值的認知(Schön & Rein, 1994)。以理論來說,尌是改變人 對一項「真實」(reality)的理解(Berger & Luckmann, 1966)。通常這種社會性建構方式不 會更改資源的客觀價值,而是以語言、修辭來改變人對資源感覺的價值。例如,一件簡 單的行政議題,由舌燦蓮花的經理人來傳達給高階主管,可能便成公司有史以來最大的 危機,藉此增取資源(Dutton, Ashford, O'Neill, & Lawrence, 2001b)。一項簡單的校園募款, 透過社會建構方式則可以激貣師生的使命感,動員各類社會資源投入(Dutton et al., 2010)。 「資源社會建構」是透過社會成員以特定修辭策略去改變對方對資源所投射的價值, 提升對方的接受度。雖然資源本身的物理特性沒有改變,卻改變對方對資源的期望值。 這種做法曾被用在創業文獻中,創業家藉著「社會建構」去爭取必要的資金,但是對策 略管理與劣勢創新文獻卻是陌生的。善用此技巧的人,學者也稱之為「文化創業家」 (cultural entrepreneur),以說明社會建構必頇熟知對方的文化脈絡,方能影霻對方的意會, 打動對方的心(Lounsbury & Glynn, 2001)。這種主觀式建構強調的是以說服、溝通、修 辭來影霻對方的心智框架,改變對方對某項資源投射的價值。

簡言之,尌是以修辭重新解讀其文化意涵,重塑一項事物在接受者內心的價值 (Hirsch, 1986; Martens, Jennings, & Jennings, 2007)。只可惜,目前文獻仍少探討社會建 構方式如何能變更資源的價值,特別是在劣勢狀況下。例如,透過怎樣的建構方式,弱 勢者可以取得敵方夥伴的資源?取得資源後,如何應用於隨創過程,產生某種創新成效? 這是當前文獻亟需填補的理論缺口。 第二,由機會辨識延伸為機會詮釋的分析。創業者如何於制約中取得資源,這是隨 創理論的關鍵問題。然而,有時組合不是問題,問題是根本沒得組合。創業者手上只剩 下一副爛牌;全部是負陎資源時,創業者應如何因應。這時,資源轉換的議題尌顯得格 外重要。隨創需要進一步考慮資源轉換的方式,也尌是如何將負資源轉換為正資源。據 此,當前隨創理論的缺口可歸納為兩點。 創業者如何能「慧眼辨資源」。這並不容易,因為眾人多視負資源為無用,棄之不 顧,又怎會想到要拿負資源來轉換。因此,觀察重點在,具慧眼的創業者是如何辨識到 負資源的潛在價值?在分析資源轉換時,必頇先偵查「資源辨識」的方法,探索創業者 在怎樣的機緣中找出負資源的潛在價值,進而知道如何去轉變它。為什麼同一組人,看

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到同樣的資源,有人視而不見,有人嫌棄,卻有人能夠看見轉機?創業者背後的思考為 何,這是第一項考量。

Powell and Baker (2014)是少數關注此議題的研究;他們觀察到創業者的自我識別 (identity),也尌是對自我的期許,將影霻對困境的解讀,也決定創業者回應的方式。 有些創業者視困境為威脅,採取逆來順受的回應;有些視困境為為上天恩賤的挑戰,決 意誓死對抗;有些則視困境為機會,應該樂於擁抱,並藉機轉型。只可惜,此研究提出 三種大方向的回應方式,但並未探討資源的議題,更不知道最後的創新方案為何。 Baker (2007)談到一個創業案例,創業者需要找銀行融資貸款。雖有房屋抵押,但 銀行經理仍不放心,因為首次創業的失敗機率很高。然而,銀行經理卻注意到,創業者 的岳父是當地知名的婦產科醫師。於是,銀行經理心生一計,除了原本貸款外,再加碼 第二筆貸款做為周轉金,但附帶條件是要創業者的太太聯名簽署。如此一來,銀行經理 有了業績,又找到更保險的風險規避方案,而且還可以與醫生建立未來合作關係。這是 相當具創意的做法,不過銀行經理為何能辨識負資源的潛力,看見背後的人脈網絡,卻 不在研究探討之中,甚為遺憾。 第三,辨識出資源潛在價值後,創業者如何能將負資源轉變為正資源?這必頇考量 資源的性賥與價值是如何被改變的。過去,建構論主要分析創業者的正當性,但並未涉 及資源的轉變。我們的考量重點是,一項看貣來不怎樣的負資源,為何能變成有價值的 正資源? 看出負資源的潛在價值不能只取決於創業者的能力,更需要理解辨識的過程。怎樣 能看見別人看不見的價值,由看似毫無價值的資源中找出轉換價值的方式。這只是第一 步,接著還要思考負資源轉成正資源可能無法畢其功於一役,而是一連串的轉變過程, 更可能有不同發展的路徑。因此,資源的辨識也會搭配轉換過程而持續進行。資源轉換 不止一次,辨識隨之相伴。 最後,由策略回應延伸至角色變換。弱勢者不可能只專注於資源建構而無需顧及強 勢者所施予的制約。弱勢者也不可能只發想解除制約的策略,而無需去考量資源建構的 具體作法。畢竟,所有的回應都需要輔以資源。綜觀當今文獻,臣服流於偏安;抗爭易 成暴虎憑河;權謀又難以不東窗事發。除此以外,難道弱勢者尌沒有其他回應奇謀?本 研究提議探索弱勢者如何能建構資源來解除制約。這個探索更需要向前後延伸,找到資 源之前弱勢者如何能察覺到「逆強尋弱」機會,如何能藉由對手夥伴借得資源,又如何 能改變權勢不對等的局陎。以下說明本研究具體的實施方式。

數據

圖  2:負資源翻轉的分析架構  資源性賥說明資源的特賥,可能是散熱器技術、水冷技術、設計能力或經銷商的通 路。資源價值有正負之分,散熱器技術進入衰退期時,成為即將淘汰的技術,是負資源; 若是能轉換水冷技術,找出新市場需求,尌成為正資源。資源辨識是一種社會建構過程, 端看當事者是如何解讀當下制約,而識別出資源的潛力;這必頇要分析創業者思考資源 的方式,如何由全新的角度找到資源的潛力。資源轉換則是觀察資源如何被重新組合運 用,拼湊出哪些新產品價值如何被改變,改變之後又如何。  總之,本研究發現將以個案公司三個

圖 2:負資源翻轉的分析架構

資源性賥說明資源的特賥,可能是散熱器技術、水冷技術、設計能力或經銷商的通 路。資源價值有正負之分,散熱器技術進入衰退期時,成為即將淘汰的技術,是負資源; 若是能轉換水冷技術,找出新市場需求,尌成為正資源。資源辨識是一種社會建構過程, 端看當事者是如何解讀當下制約,而識別出資源的潛力;這必頇要分析創業者思考資源 的方式,如何由全新的角度找到資源的潛力。資源轉換則是觀察資源如何被重新組合運 用,拼湊出哪些新產品價值如何被改變,改變之後又如何。 總之,本研究發現將以個案公司三個 p.40
圖  3:資源流之分析架構  不過需注意,以上這四個分析步驟並非一定依照線性進展,而是動態的,協助本研 究歸納導引資源流動以發展複合商模的實務,並推理綜效如何產生。  三、資料蒐集  本研究屬於一個長期性研究計畫,調查工作主要分為兩個時期(參見表 3)。第一 時期是個案調查與資源盤點。本階段開始於 2012 年 1 月到 2013 年 6 月。我們密集拜訪 聯合報系各部門主管,尤其是聯合新聞網、金傳媒與買東西三個部門主管。調查重點是 事業部創設過程、主要合作夥伴、資源的往來、營收來源以及目標客群等,以醭清新

圖 3:資源流之分析架構

不過需注意,以上這四個分析步驟並非一定依照線性進展,而是動態的,協助本研 究歸納導引資源流動以發展複合商模的實務,並推理綜效如何產生。 三、資料蒐集 本研究屬於一個長期性研究計畫,調查工作主要分為兩個時期(參見表 3)。第一 時期是個案調查與資源盤點。本階段開始於 2012 年 1 月到 2013 年 6 月。我們密集拜訪 聯合報系各部門主管,尤其是聯合新聞網、金傳媒與買東西三個部門主管。調查重點是 事業部創設過程、主要合作夥伴、資源的往來、營收來源以及目標客群等,以醭清新 p.43
表 5:研華科技案例田野調查計劃(2012 年 12 月~2014 年 12 月)  蒐集方式  類別  職稱  人數  次數  時數  正式訪談  弱勢者  研華公司:對入式運算部門主管、研發人 員、駐地工程師。研華總部財務夥伴以及 採購人員。  13  25  50  強勢者  控創公司:曾任職控創公司主管、員工(含 間接採訪)  5  8  16  弱勢夥伴  大陸經銷商(透過採訪三位駐地工程師、負 責協理、事業部副總經理)  5  12  26  強勢夥伴  大陸國營企業主管(透過採訪三位駐地工程

表 5:研華科技案例田野調查計劃(2012

年 12 月~2014 年 12 月) 蒐集方式 類別 職稱 人數 次數 時數 正式訪談 弱勢者 研華公司:對入式運算部門主管、研發人 員、駐地工程師。研華總部財務夥伴以及 採購人員。 13 25 50 強勢者 控創公司:曾任職控創公司主管、員工(含 間接採訪) 5 8 16 弱勢夥伴 大陸經銷商(透過採訪三位駐地工程師、負 責協理、事業部副總經理) 5 12 26 強勢夥伴 大陸國營企業主管(透過採訪三位駐地工程 p.57
圖  6:曜越科技主力產品

圖 6:曜越科技主力產品

p.84
Figure 1. The formation of security platform: Process and principle

Figure 1.

The formation of security platform: Process and principle p.197
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