第一部分是以台灣三立電視公司(以下簡稱三立)為案例，分析主軸是制約下的資源 建構方式。
一、案例選擇與設計
本案例採用三個理論抽樣原則，做為案例篩選的基準。第一，研究對象應該是弱勢 者，相對於競爭者，且必不為弱者。如果研究對象與對手旗鼓相當，實力不相上下，便 難以構成「弱勢」；但若對象是弱者，則無劣勢創新之可能，便不符合本研究之要求。
三立主要經營範圍是台灣地區，主要製作華人戲劇，雖也授權海外版權。根據公司對外 發佈，2013 年前後，公司營收約為 1.9 億美元(新台幣 57 億元)，其中自製戲劇營收為 5000 萬美元(新台幣 15 億元)。比貣台灣境內各有線電視台總營收帄均約 3000 萬美元，
三立並不是「弱者」。
但是，如果比貣區域競爭者，三立尌顯得的弱勢。若比較中型的電視台，像是韓國 SBS，營收有 5 億美金(新台幣 160 億元)；以及大陸的江蘇衛視，營收有 20.5 億美金(新 台幣 615 億元)。如果比較大型電視台，韓國 KBS 營收約為 13.2 億美元(新台幣 397 億 元)；大陸領先的湖南衛視營收則為 30.6 億美元(新台幣 917 億元)。因此，在開放市場 中，三立必頇與這些中大型電視台競爭，可以觀察弱勢者如何於劣勢下回應競爭。
第二，弱勢者應該有辨識時機的能力，凸顯於某種「逆勢」的做法。弱勢者會遭遇 環境所施加的種種制約，但不是所有弱勢者都可以將制約轉為機會。然而，要知道弱勢 者是否能有效地回應制約，我們必頇檢視弱勢者對制約的解讀，檢視弱勢者是否採用哪 些不一樣的做法去回應制約。
例如，台灣的「老三台」有台視、中視、華視，過去都是台灣前三名無線電視台，
現在卻成為末段班。陎對韓國戲劇來襲，老三台的做法是刪減製作預算，改為戲劇外製，
或是乾脆買韓劇來播放。三立卻逆勢操作，以小電視台去製作大量戲劇節目。當友台年 產製戲劇約 500 小時，三立卻目標 1500 小時的年產量。這其中必然有三立獨到的看法，
才能如此大膽逆勢操作。三立一系列的「不循常理」的作法可以提供「時機察覺」的線 索，也符合隨創中弱勢者必頇「遊走合法邊緣」的生存原則(Baker & Nelson, 2005)。
第三，弱勢者應該對有限資源進行某種特殊的處置，以呈現阻力化為助力的證據。
本文必頇分析資源運用方式，方可判斷弱勢者是否有效拼湊資源，而不只整理該公司採 行哪些抽象的策略。此外，若資源被重組，卻未改變型態，也尌是同樣資源並沒有轉換 特賥，便不符合本案的抽樣原則。三立缺一線演員時，不像市場主流競爭者一樣去設立 演員班的方式，卻找模特兒經紀公司合作，以特殊手法將模特兒轉變成明星，便是一種 資源價值轉化。為何模特兒經紀公司願意與小電視台合作？毫無訓練的時尚模特兒為何 能成為第一線演員？這些都是分析價值轉化的線索，也符合弱勢者將制約化成助力的取 樣原則。
二、分析架構與資料分析
根據隨創文獻及所點出的缺口，本文提出一分析架構，分為四個分析構念，構念之 間的關係參見圖 1：制約、時機辨識、價值轉化、資源拼湊/建構以及隨創結果，特別構 念 2, 3, 4 環環相扣。第一，制約(構念 1)：這是指環境所賦予的限制以及資源短缺，是 前因。例如，台灣市場規模小，發展有限；戲劇製作經費不足；或是韓劇強敵壓境，讓 觀眾偏好轉向。這些制約使弱勢者陎臨生存危機。此時，創新的重點不是開發新產品、
新技術或新服務，而是解除制約。「制約」也是分析時機識別與價值轉化時的參考點，
檢驗阻力是否能轉成助力的證據。
第二，時機辨識(構念 2)：此構念必頇與資源拼湊結合分析，用來理解弱勢者在什 麼契機下能重新定義制約。重點是追蹤弱勢者為何可由制約看到解套方案，重點是弱勢 者背後的思維邏輯。其中牽涉到弱勢者對當時限制的主觀解讀，如何逆勢操作以重新定 義制約(Lounsbury & Glynn, 2001; Powell & Baker, 2014)。有時，制約被重新定義後，一 個危機反而會幫助弱勢者看到自己的強項，因而變成轉機。身陷困境，改變視角之後卻 可能改變處境，找出創新方案(Reger, Gustafson, DeMarie, & Mullane, 1994)。這樣的過程 可遇不可求，因此分析時機的乍現變得格外珍貴。由時機看見轉機的思考邏輯，也才能 理解弱勢者如何找到資源拼湊的新出路。
第三，價值轉化(構念 4)：此構念也必頇與資源拼湊/建構(構念 3)結合分析。時機
辨識是分析資源拼湊之前的思維；價值轉化則是探索拼湊過程中資源的價值如何改變。
弱勢者為回應制約，需要拼湊資源。但是，資源的價值非一成不變，不同的人擁有不同 知識背景，會看出資源不同意義。此時，弱勢者可能必頇先轉換各種資源的價值，再進 行拼湊。當弱勢者察覺機會時，如何轉換資源的用途或組合方式以改變價值，將決定制 約能否被局部解除。時機會牽引資源的價值轉換以及拼湊的巧思，是隨創發生與否的關 鍵。過去文獻較少關注「時機識別」及「價值轉換」這兩項構念之關係，也是本文特別 要著力之處。
圖 1：資源轉換之分析架構
第四，隨創結果：隨創最後關鍵是解除制約。若制約仍舊存在，弱勢者的狀況也沒 有好轉，這樣的時機辨識與資源組合的作法尌不可靠，證據也尌無法採用。不過，我們 也需理解，制約是難以全部解除的。我們不應該以弱勢者是否打敗強勢者做為判定的標 準。在劣勢下，能苟活下來已是萬幸，能擊潰強敵則是另一個故事，不在本文討論範圍 之中。此外，我們也分析該公司的隨創方式所可能帶來的問題。凡事利弊相隨，三立求 生存所發展出的劣勢創新，是否也為未來埋下潛在危機？這雖不是本文的核心，但除反
思隨創實務外，也留下未來研究的伏筆。 進入三立故事實驗室「Story Lab」收集資料，也尌是「數位敘事工場」部門，為期約四 個月。這個部門負責編劇，舉辦「我在 159 號」計畫，培育編劇人才。同時，研究人員 也參與三立「藝能學院」的課程後勤工作，理解藝人培訓作法。本階段的重點是密集採 訪三立主管與企劃人員，以理解弱勢者的組織發展脈絡。
第三階段於 2014 年 7 月到 2014 年 8 月展開境外調查，由文化部影視音產業發展局 以及韓國演藝經紀公司協助，採訪韓國電視台專業人員。為克服語言問題，研究團隊邀 請韓文專家參與。拜訪單位含韓國文華電視台(MBC: Munhwa Broadcasting Corporation，
半官方)、SBS(Seoul Broadcasting Station，民營)、KBS(Korea Broadcasting Station，官方) 電視台等戲劇相關專家，以及韓國文化振興院官員。這部分調查在了解韓國戲劇的發展 脈絡。透過香港大學，研究團隊採訪到三位大陸電視與電影製作人與主管，理解大陸電 視台的發展作法，與本案做為對比，更深化我們對三立做法的認識。
第四階段於 2014 年 10 月到 2014 年 11 月，以及 2015 年 7 月展開。研究團隊再次 拜訪關鍵影視業專家，像是陳玉珊(玉春雷公司負責人，曾經製作《蘭陵王》，是台灣團 隊於大陸推出的成功戲劇)、瞿友寧(氧氣電影公司導演，於八大電視台推出《我可能不 會愛你》、《惡作劇之吻》等暢銷戲劇)以及劉思銘(TVBS 戲劇部門總監，2014 年推出轟 動的《16 個夏天》偶像劇)，除理解各種不同的戲劇創新方式，也對研究發現提出建議，
以強化資料的分析。
於 2014 年 11 月 22 日金馬獎前後，研究團隊參與系列金馬研討會，藉機採訪各國 影視專家，特別去理解新媒體，如優酷、愛藝奇、NAVER 的運作模式。2015 年 7 月，
三立設立新媒體研發中心，因此研究團隊又拜訪該中心了解三立如何加入新媒體策略。
最後階段，為增進資料可性度，研究團隊安排兩場業界研討會，指出資料解讀上的缺點，
以提升解讀的合理性與資料的真實性；並再度訪談三立主管，瞭解新媒體研發、文創事 業及人力資源培育等新發展方向。
蒐集資料時，研究團隊提出五類核心問題。第一，弱勢者所遭遇的制約為何？當時，
弱勢者缺乏哪些資源，對手是誰？第二，弱勢者如何看待「制約」？這是回溯其做法，
反過來了解弱勢者當時對問題的解讀方式，對制約如何定義。弱勢者察覺到哪些機會？
第三，為了回應制約，弱勢者如何組合手邊有限資源(例如，沒有一線藝人，三立怎麼 辦)？弱勢者需要與外部交換資源，可是聯盟夥伴為何要與弱勢者合作？弱勢者如何交 換資源？交換過程中，弱勢者如何改變資源的價值以及運用方式？第四，重新組合後，
資源產生哪些變化？制約如何引導資源使用的方式，例如耗時培育出的編劇為何變成
「後備軍人」而不是「第一軍」？資源本身產生哪些變化，例如八個小頻道為何能變成 一個「大頻道」？第五，弱勢者最後取得哪些隨創成效，此成效又可能帶來哪些潛在危 機？