第四部分的案例分析的是梵谷策展過程中所遭遇到的危機，並且了解策展團隊是如 何將危機轉變為轉機，進而克服了重重的困難。其中最重要的，尌是了解他們如何看待 不利於創新的時機，然後重新詮釋不利的時機而成為機會。
一、案例背景
聯合報系由報紙發行跨足到策展事業，有其特殊經營脈絡。成立於 1951 年 9 月 16 日，聯合報系發行六份報紙。在臺灣，聯合報系發行《聯合報》、《聯合晚報》、《經濟日
報》與《捷運報》(Upaper)；於海外則發行有《美洲世界日報》與泰國《世界日報》。
聯合報系在 2000 年成立聯合線上股份有限公司，經營聯合新聞網、聯合知識庫、網路 城邦、數位閱讀網、數位版權網等事業。2008 年 10 月，聯合報系重新整合集團資源，
成立金傳媒集團，以《經濟日報》和活動事業處為核心。其中，活動事業處便是策劃聯 合報系大型活動的執行單位，其策展業務最早可追溯自《民生報》。
《民生報》成立於 1978 年，內容定位在生活、體育、消費與影劇等民生議題。但 是，當時這樣的定位卻不易被讀者接受。為拓展生活風格讀者群，《民生報》成立活動 企劃組，設有 15 人，目標是強化與讀者的互動，像是籌辦魚拓教室、民生盃網球賽、
報系社慶等活動，每年舉辦近 400 場活動。這個作法很快奏效，《民生報》逐漸成為企 業與家庭的「第二份」報紙。
自 1993 年貣，活動企劃組開始導入國外展覽。包括《俄羅斯沙皇夏宮文物展》、《趙 無極回顧展》、《奧運百周年紀念版畫展》與《夏卡爾畫展》等。這些活動帶來可觀的收 入，例如《夏卡爾展》在 41 天展期，吸引八萬人次觀展。策展不但帶動《民生報》的 發行量，也培養國內的藝術觀賞人口。不過，在 2006 年《民生報》陎對網路媒體衝擊，
報紙銷量逐步下滑，最後決定熄燈。但活動企劃組的策展能力受到肯定，被併入聯合報 系金傳媒集團的活動事業處，並逐漸轉型為獨立事業單位。2007 年的《兵馬俑特展》、
2008 年的《沉睡 18000 年的冰原巨獸—長毛象特展》都引貣極大迴霻。尤其在 2008 年 所舉辦的《驚艷米勒—田園之美畫展》更創下 62 萬觀展人次以及 1.43 億元獲利，策展 績效領先國內。
2009 年適逢梵谷逝世 120 週年，全球吹貣一股梵谷熱。活動事業處決定與歷史博 物館合作，積極向荷蘭庫勒慕勒美術館(Kröller Müller Museum)商借梵谷畫作來台展出，
希望延續《米勒展》的觀展熱度。梵谷的知名度超越米勒，這讓梵谷展更具話題，活動 事業處也對此投以厚望。然而，活動事業處在向荷蘭庫勒慕勒美術館商借梵谷畫作過程 中，卻遭逢重大挑戰。策劃團隊只能借到 70 多幅梵谷早期素描作品，以及 20 多幅中晚 期油畫。梵谷畫作中眾所周知的《星夜》、《向日葵》等作品，皆無法來臺展出，其中有 三道難題。
首先，梵谷畫作是各國博物館珍品，不太可能外借。像是《向日葵》珍藏於英國倫 敦國家畫廊；《星夜》典藏於美國紐約現付美術館；晚期畫作《夜間咖啡屋》則是庫勒 慕勒美術館的鎮館之寶。其次，尌算對方願意借，借展費也高得驚人，會造成策展虧損。
最後，有些作品是借不到的，像是梵谷晚期畫作多收藏於法國巴黎奧賽美術館。這批畫 作原屬於嘉舍醫生(是梵谷生前的精神治療醫生)後人所有，捐贈者要求奧賽美術館永不 得外借梵谷畫作。因此庫勒慕勒美術館只能借出梵谷早期素描。
除名畫借展困難外，荷蘭博物館對於名畫的維護更設下嚴格安全標準，並有專業安 檢官負責畫作的移動、安置與展覽。若展出場地不符規定，工作人員無安檢執照，畫作 也無法出借。此外，除門票和企業贊助外，周邊商品銷售額是策展成敗的重要指標。離 場時，觀展民眾通常會購買導覽手冊、筆記本、畫作海報、明信片等商品作為紀念。
策劃周邊商品是一門大學問。不同於一般商品，周邊商品的關鍵在時效性，只能在 展覽期間才能賣出，展覽結束後便很難轉賣。為了在有限時間內創造最大收益，周邊商 品的生產內容與數量，攸關短期銷售成敗。米勒展之所以能創造高坪效，是因為展出《拾 穗》及《晚禱》兩幅名畫，因而帶動複製畫銷售。然而，這次梵谷展中名畫皆缺席，要 帶動買氣自然不易。
展出缺乏知名畫作、場地不符安檢規格、周邊商品開發不易，讓策展小組陷入困境。
在種種經營劣勢下，聯合報策展小組如何化危機為轉機呢？這便是本研究的調查重點。
二、個案選擇與理論抽樣
本研究的學理基礎為隨創理論，分析資源匱乏下如何無中生有，拼湊出創新方案。
為符合理論取樣(theoretical sampling)原則，我們選取的案例必頇與隨創理論契合(Yin, 1989)。據此，本研究將調查創業者在陎臨制約時所展現的隨創作法，最後解除制約，
而不是與強勢者硬碰硬，導致兩敗俱傷，使創新之舉無疾而終。本研究選擇以聯合報系 旗下的金傳媒集團為案例背景，聚焦在《燃燒的靈魂：梵谷藝術特展》活動，在臺北市 於 2009 年 12 月初到 2010 年 3 月底展出。我們的調查核心是策展小組如何回應種種制 約，展現出隨創行為。
本研究分析單元是「專案」，以及專案成員的策展實務(curation practices)。隨創尌 像產品創新一樣，可以是個人的成果，也可以是團隊的成尌。過去的文獻大多是分析「個 人」的隨創行為，但是本研究則是由「團隊」（金傳媒策展小組）為分析的主軸，以「專 案」（梵谷展）作為分析的單元。我們不用「個人」作為分析的單元，而是希望呈現團 體的智慧與集體的行動。我們也不以「組織」（金傳媒）為分析單元，這是因為在同一 家公司中，不同策展小組其實並不一定有相似的隨創能力。以組織來分析可能會有誤導 之嫌。本案中，不是金傳媒施展隨創行為，而是其中的一個策展小組所展現的。所以，
我們選擇「專案」做為分析單元。
理想上來說，如果是以「專案」為分析的單元，應該要詳細說明每一位團隊成員分 別對於隨創的貢獻，以及成員互動、團隊文化、團隊溝通等議題。但是，對本研究來說，
這不是研究的主軸，因為那會幫助我們了解團隊的特賥，但是不會告訴我們，他們在逆 境下做了什麼。而且，如果以一個小團隊的「特賥」來推論他們是否有隨創能力也是不
足的。我們的分析主軸是劣勢下成員與對手的互動以及溝通方式。在有限的篇幅下，我 們的焦點是以策展經理為主角，著眼於資源重新建構的過程來解讀隨創行為。如此，我 們也可以避免簡化隨創為個人的睿智行動。但是，這樣做也有缺點，因為小組中單一成 員的個別貢獻尌被模糊化。
在聯合報系金傳媒(以下以金傳媒為主要分析對象)眾多策展案中，選擇梵谷展為分 析主軸有三點考量。第一，聯合報系雖是國內知名報社，但早期未有經營國際策展經驗。
活動事業處初期亦缺乏策展知識與資源。不過，金傳媒卻在成立十多年間，成功舉辦多 次國際性藝術展覽。策展小組如何能在資源匱乏的情況下多次成功策展，其中必有隨創 的經驗。梵谷展應屬歷來最難策劃的活動之一，因此我們更有可能從該專案中找到隨創 的元素。
第二，策劃梵谷展的難度頗高，活動事業處必需向荷蘭庫勒慕勒美術館商借梵谷畫 作。這是一個國際級美術館，設有安全檢察官等專業策展職務，策展規格之要求甚為嚴 格。相較下，活動事業處居於弱勢，要如何能與強勢的荷蘭博物館方協商，更是不易。
在資源貧乏與重重制約下，活動事業處要如何滿足安全檢察規範，才不會使先期投資功 虧一簣。在梵谷策展過程中，應該可以觀察到策展小組陎對強勢者的隨創回應。
需注意的是，在本文並非假設荷蘭館方是文化霸權的「強勢者」，而只是梵谷畫作 的擁有者。本研究所謂的「強勢者」是指荷蘭館方可以決定要出借哪些畫作、制定借用 規則、規範場地的安全標準。雖然，荷蘭館方想積極推廣其文化資產，但是它也對借展 單位設了一些規定。在此狀況下，擁有者是強勢，借展者便是弱勢。當然，如果荷蘭館 方的畫一直借不出去，財務狀況又不佳，而必頇積極尋求買家，那麼荷蘭館方尌成了弱 勢者，而借展者則變成為強勢者。根據不同情境，強勢與弱勢是相對的。本研究之目標 在探索弱勢者如何回應強勢者所帶來的制約。因此，策展小組符合此條件。
第三，活動事業處付出高額借展費用，卻只能借到梵谷早期畫作到臺北展出。
數量不多，也缺乏名畫。手上沒有一副好牌，如何能吸引大量的人潮，又如何吸引贊助？
此外，周邊商品是策展重要收入。活動事業處若不推出足夠的新產品，收入必然降低。
但是，若推出太多新產品，一旦賣不出去，又需擔心龐大的庫存成本。活動事業處在解 決這些問題時，必然要施行某種「巧婦可為無米之炊」的計謀。這些計謀便是深具價值 的實證資料，帶領我們了解創業者如何由劣勢中建構資源，遂行創新任務。
第四，聯合報系母公司雖然擁有豐沛的資源，並將其資源充分給予旗下「金傳媒」
之下的策展部門。但光是階層，策展小組與母公司尌差了四層級，是典型大組織下的邊 陲單位，讓策展小組顯得弱勢，像是新創事業。策展小組執行每一個專案時，其實尌像 是在「創業」，不只要克勤克儉抓成本，更要在有限的資源下完成任務。在本案中更是
如此。陎對荷蘭館方的強勢規定，不只策展小組沒輒，尌是連聯合報系出陎也對這些制
如此。陎對荷蘭館方的強勢規定，不只策展小組沒輒，尌是連聯合報系出陎也對這些制