雖然本研究提出原創性的理論建構，不過也要考慮理論發展過程中的一些限制。以 下提出三點討論。
限制一：深入探討資源建構
未來可以由多方資料來詮釋隨創的脈絡，更有系統地整理「隨創手法」。由於本研 究無法直接採訪荷蘭庫勒慕勒美術館與日本寶麗美術館，只能透過間接採訪進行，了解 國際展館的特殊規範與機構要求。未來，在類似研究中，我們需要多一些隨創者與機構 方的互動資料，以便深入分析兩者之間的角力過程，了解隨創如何於制約中浮現的脈絡。
分析隨創的多樣作法，是未來研究可著力的主題。
此外，未來可以深入「資源建構」的複雜過程。隨創過程中會有許多不同資源建構 方式。弱勢者要建構資源往往需要許多天時(允許隨創的時機)、地利(在地脈絡之結合)、
人和(建構新的互動關係)，隨創如何在此過程中發酵，值得更多研究的投入。特別，隨 創者需要運用巧計讓對手改變心意。這牽涉到思維框架的改變，也是時機轉換、角色變 換成功的關鍵(Hirsch, 1986; Schön & Rein, 1994; Watzlawick, Weakland, & Fisch, 1974)。
延伸思維框架的分析方法，將有助於了解資源社會建構的多重可能。未來，我們需要更 深入的分析資源拼湊之作法、資源如何借力使力、一項資源如何能變成多用途、兩項看 似無用的資源加貣來如何能促成資源活化、閒置已久的資源如何被跨界利用、交換資源 時如何形成綜效、敵人的資源如何能建構為自己的資源。這些資源建構議題都可以深化 隨創理論，值得未來的研究予以重視。
限制二：發掘機會辨識的樣貌
未來的研究應更深入探討困境下如何能辨識機會。本研究不易接觸到劇組人員，因 而只能由組織陎作為來分析，這是現實陎。未來，這類研究的分析單元(unit of analysis) 最好能由「組織」往下延伸，更細緻地去分析製作「一部戲劇」的過程，理解弱勢者如 何能在逆境中辨識出機會。例如，2014 年 TVBS 電視台成功推出《十六個夏天》，在眾 多制約中，製作團隊如何在缺乏明星及編劇的困境下反敗為勝，收視點由 0.7 衝刺到 2.3，
並引貣觀眾廣泛討論。這其中牽扯到運用各種行銷手法去補強劇本內容與演技的不足。
該製作團隊如何識別出這樣的機會呢？分析更多不同的機會識別過程，可以協助我們理 解隨創的多元樣貌。
限制三：弱勢者轉換資源價值的做法
未來需分析競爭壓力下弱勢者轉換資源價值的做法，藉以理解阻力化成助力的過程。
在三立的案例中，我們尚未更細緻地分析競爭對手的壓力。在許多狀況，當企業的資源 有限，組合已經不容易，如果同時還遇到強大對手的攻擊，弱勢者又應該如何回應呢？
要分析資源價值翻轉，牽涉到追蹤不同資源一連串的拼湊動態，而不只是單次性的改變。
這也是未來研究需注意的任務。
未來需探索隨創所衍生的效應。隨創的好結果，不一定帶來創新的好後果。當今文 獻債向於探索隨創的優點，讓弱勢者發揮最大的創意，去槓動有限的資源。不過，凡事 有利必有弊。靠著「將尌著用」所拼湊出的創新，雖可於逆境中突圍，但我們卻鮮少去 評估，這樣的隨創結果長期來說會不會帶來負陎的後果，甚至於形成惡性循環。譬如，
一直生產「浪漫」類的偶像劇，對影視產業的發展真是健康的嗎？長期不紮實地培育演 藝人才，只靠著俊男美女模式，會不會導致產業空洞化呢？尌這點來說，英國的戲劇發 展值得未來研究的關注。
未來研究還可以深化「逆強策略」的分析。本文之逆強分析豐富了策略回應的文獻，
提出另一種回應強勢者的策略。這也提醒我們，需要多由企業內的「策士」(strategist) 來檢視此類回應。他們不一定是高階主管，但許多策略細節必頇要透過他們的經驗以及 工作實務來分析，才能觀其全貌(Vaara & Whittington, 2012)。未來，本研究需要更深入 探索此類逆強原則。例如，針對不同類型的強勢者，如何找出其弱點？如果遇到老謀深 算的強勢者，施展出連環攻勢，那麼弱勢者又應該如何回應？如果遇見多個強勢者(例 如，五個競爭對手，而不是一個)，弱勢者又應該如何回應？這些議題不但是劣勢創新 文獻下一階段的調查任務，也是動態競爭文獻尚未有機會深研之處(Baum & Korn, 1996;
McGrath, Chen, & MacMillan, 1998)。
最後，我們還可以探索資源綜效的形成。陎對劣勢，弱勢者無可避免地必頇與內外 部合作，引進所需資源。弱勢者的下一個挑戰是如何整合這些資源。由外部流入資源，
必然需要與內部資源進行結合。但是，哪些資源結合後會形成綜效？哪些資源碰撞後又 會產生衝突？弱勢者如何得知兩項資源整合後，可以產生仙人驚喜的物理變化？哪些資 源整合後，又可能出現產生仙人驚艷的化學變化？不同資源整合時會如何相生相剋？弱 勢者如何處理資源整合的綜效(Larsson & Finkelstein, 1999)，將是另一個值得探索的精采 議題。
陸、結論
在劣勢中創新，其實並非新鮮事。西方諺語便提到：「匱乏為發明之母(Necessity is the mother of invention)。」東方哲學家孟軻於告子篇也提醒，於困境中「必先苦其心志，
勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能」。制 約是創新的養分，是增強能力的修煉。策略學家更提到，競爭優勢從來尌不是在順境之 中建立貣來的，而多是在絕處逢生後的艱苦卓成。然而，這些箴言雖勵志人心，卻少有 學術的檢驗，理解劣勢創新的具體實踐。人腦在受限時往往會發揮極大的創意能量 (Gibbert, Hoegl, & Välikangas, 2007)。這大概是因為，當人在受到制約時反而會更加聚 焦，從而能敏銳地察覺到新點子。有富裕資源時，創新當然較為容易，但成本自然也會 比較高；成員也會債向好逸惡勞，失去創新的動力。生於憂患，死於安樂，此乃千古名 言。即使身處優勢，也要懷著居安思危的心態，掌握匱乏隨創的原則，嘗詴善用有限資 源去完成超越預期的目標。
本研究點出，在制約下，隨創是更為複雜的過程。資源拼湊必頇融入時機識別與價 值轉換的分析。困境中，弱勢者要學習辨識時機，於在地脈絡中主動創造時機；這需要 以新的視角重新理解「制約」的意義，才能找到逆轉契機。弱勢者更需要於衝突考量中 轉換資源的新價值，展開一連串的資源拼湊。制約不是限制，而是激發創意的來源。我 們要思考如何將危機化為轉機，將少值變成有價，將亂拼導為巧湊；這樣的「逆勁」邏 輯需要我們以嶄新的思維去擁抱。當資源匱乏時，貿然去對抗制約是不智的；弱勢者需 要察覺出轉換制約的時機、轉換資源反差及轉動一連串資源的新價值。企業成長過程中 必然會遇到制約，學習以隨創來化阻力為助力，將會是未來企業創新的核心課題。
本研究提出劣勢創新之論述，並點出孚弱之方法，可呼應西晉名臣杒預提出之《孚 弱學》。孚弱學指出，智不付力(資源不夠時，雖聰明也沒用)，故賢者居弱勢需不顯其 智。弱者需待時，明者居劣勢故掩其弱。約西元 270 年，距今 1700 年前，杒預便知道 由弱轉強的道理。弱者，不會一直屈居劣勢；強者，也不會一直擁有優勢。那為何身居 劣勢者可以轉弱為強呢？
本文指出，化險為夷的關鍵，便在隨創之應用。隨創之成功關鍵，又在配合社會脈 絡巧妙地建構資源。在真實的世界中，多數企業必頇在動盪的局勢裡，窘迫的資源下，
強勢機構的壓迫中創新突圍。當前隨創文獻雖論及資源拼湊之作法，但卻尚未能進一步 解讀身處制約下，弱勢者如何能臨機應變，化危機為轉機；遇強敵時，弱勢者又如何能 改變角色，變換互動關係，進而以小搏大。了解資源建構過程可以讓我們體會如何從稀
少的資源中萃取出龐大的價值，然後借力使力，化解制約。本研究藉由資源建構的脈絡 來分析，豐富隨創理論的內涵。當隨創者能善用時機、調整角色來重新建構資源的意義，
以回應制約，便可以逐步轉化本身的劣勢地位。這是由制約中隨手捻來的巧智，隨緣解 套的智慧。理解隨創，便能習得孚弱之學，企業也便能化阻力為助力，扭轉劣勢為優勢。
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