本研究調查重點是複合商業模式的形成，這樣的過程是透過資源流動來理解，因此 本研究較適合採取歷程式的分析方法(Huff & Reger, 1987; Langley, 1999; Pettigrew, 1992)。據此，以下說明研究整體之設計，含理論抽樣原則、分析架構、資料分析以及 收集方式。
一、案例選擇與設計
在案例選擇上，本研究以聯合報系為主案例。2000 年後，傳統紙媒受網路科技撼 動而虧損連連，許多大報紛紛倒閉。但在劇烈挑戰下，聯合報系卻能創立出多樣化新商 模而締造營收。基於理論抽樣原則，本研究選擇聯合知識庫、金傳媒以及聯合買東西三 子個案為調查重點，選擇個案依循三點原則。
第一，新舊兩個模式需同時存在：為了分析「複合」的效應，本研究選擇配對分析。
主企業付表原有的商業模式（舊商模），而子事業付表新設立的商業模式（新商模）。主 企業與子事業之間商業模式性賥必頇不同，方能了解複合的多種可能性。如果主企業與 子事業性賥相似則不符合付表性，像是聯合報系下的新聞相關事業如《世界日報》、《紐 時週報》等尌不合適本研究之取樣。
例如，「聯合知識庫」（子案例一）發展出傳統紙媒與知識庫檢索的複合，形成資訊 服務之商模；「金傳媒」（子案例二）發展出傳統紙媒與文創的複合，形成藝術策展商模；
「聯合買東西」（子案例三）發展出傳統紙媒與數位帄台的複合，形成電子商務之商模。
此案例是少數能奠定在新聞媒體本業，而發展出媒體與資訊服務、媒體與策展、媒體與 電子商務複合共存的商業模式，值得深入探索。本文分三個子案例來分析商業模式的複 合效應，以呈現多樣性。
第二，主企業與子事業之間需要因合作而交換某些資源：若主企業與子事業之間沒 有合作關係，尌很難有資源之交流，也尌很難判斷是否有複合的可能性。但如果只是單 純的資源互換也不行，必頇於互換時雙方產生某些合作活動，將資源加值或創造出新資 源。這些資源通常具獨特性，是其他對手無法輕易獲得的。例如，聯合知識庫擁有資料 庫處理技術，是一項關鍵資源。聯合報系旗下的《聯合報》與《經濟日報》有多達一千 多位在地記者，擁有豐富領域知識以及文字工作者社群，也是一項獨特的資源。「聯合 買東西」擁有電子商務帄台、迅速的程式設計能力與完善的後勤運籌，也是特有的資源。
總之，主企業與子事業之間必頇有交換資源之證據。
第三，資源結合後必頇產生某種綜合效應。這些資源需與主企業（聯合報系）結合，
歷經某種組合應用過程，產生新價值、新營收、新能力等。例如，聯合知識庫轉型為資 訊服務事業，營收方式變成機構會員制，改變營收方式也增加管理知識庫的技術能力。
此外，該組織的內部資源必頇被槓動或重新建構，加值過程也可以引入外部資源。例如，
內部資源像是舊報紙、原擬被裁撤的文創記者、位處邊陲的地方記者等。這些原被組織 忽略的資源，可能被重新採用，進而產生新價值。引入外部資源像是將競爭對手（入口 網站）的龐大流量導流到自己的網站；或讓其他媒體同業（如天下雜誌等）提供數位內 容。分析這些資源流動（交換、組合或轉化）後產生哪些新的效應，可以協助我們探索 複合商模之形成過程。
二、資料分析架構與步驟
依據之前文獻的討論，本文採用的分析架構主要建立在主企業（舊商業模式）以及 子事業（新商業模式）上，以資源為分析元素。此分析架構共分為四個核心步驟：交互 活動、資源流動、資源綜效以及創新成效（參見圖 3）。第一，分析合作活動：由核心 活動可以取得商業模式運作的最基本資料(Zott & Amit, 2010)。本文採用對偶式分析，
分為主企業（聯合報）以及子事業（聯合知識庫、金傳媒、聯合買東西），觀察兩者之 間有哪些合作活動，又有哪些互動關係，特別是在價值鏈的活動，像是新聞內容的產製、
策展活動或是網上購物管理等。
第二，分析資源流：透過核心活動，分析主企業與子事業之間交換哪些資源，如何 在新舊商業模式之間流動。這也包含分析有哪些外部資源流入子事業，與主企業又有何 關係。分析重點是觀察資源流動的樣貌，觀察企業如何辨識、取得或轉換資源，與外部 資源的交換；以及如何促成某些創新，像是開發出新產品、新系統或是新服務。
第三，分析資源的流動綜效：分析主企業與子事業如何合作，如何稼動內外部資源，
重新安排、組合與運用這些資源；資源結合後，又產生哪些綜合效應。這些資源的重組 如何形成複合之商業模式。分析的重點是找出兩者之間相輔相成之效應；例如，新舊商 業模式之間如何鞏固原有客群、帶來新客群、創新商品或建立銷售帄台等。觀察資源如 何結合，結合後造成某種整合成效，可以讓我們觀察複合效應，也是這個階段的重點。
第四，分析創新成效：分析重點是觀察子事業如何轉變成複合商業模式，導引出哪 些創新成果，像是轉移目標客群、產生新營收來源、轉變獲利結構、創造新價值、產生 新例規、獲取新能力或是改變經營邏輯。這樣的分析是為了求證複合商業模式是否成形，
而且與原有模式有所不同，並演化出某種新舊綜合的商業模式。
圖 3：資源流之分析架構
不過需注意，以上這四個分析步驟並非一定依照線性進展，而是動態的，協助本研 究歸納導引資源流動以發展複合商模的實務，並推理綜效如何產生。
三、資料蒐集
本研究屬於一個長期性研究計畫，調查工作主要分為兩個時期（參見表 3）。第一 時期是個案調查與資源盤點。本階段開始於 2012 年 1 月到 2013 年 6 月。我們密集拜訪 聯合報系各部門主管，尤其是聯合新聞網、金傳媒與買東西三個部門主管。調查重點是 事業部創設過程、主要合作夥伴、資源的往來、營收來源以及目標客群等，以醭清新舊 商業模式的差異與互動關係。
第二時期開始於 2013 年 7 月到 2014 年 9 月，著重在內部資源流動與外部合作夥伴 的交叉檢驗。在這段時期，研究員到個案公司的媒體創新研發中心（ MIX, Media Innovation Xenter）駐點四個月（2013 年 7~8 月以及年 2014 月 8~9 月），參與研發過程，
以掌握主企業與子事業之間的運作方式，尤其是兩者如何互動、如何交換資源等。我們 同時調查外部合作夥伴與目標客群，以跨部門、成果發表、參與例會進行三角驗證來評 估資料的真實度。期間，我們另舉辦媒體創新研討會，邀請聯合報系核心主管參與座談，
以檢驗研究發現的可信度。
（udn.com）總經理與營運人員。
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第三，每一個子案例都會涵蓋四個主要採訪對象：子事業的員工、主企業的員工、
外部夥伴以及使用者。由於這些商業模式之設立都牽涉到最高主管的決策，所以報社董 事長以及研發中心總監（幕僚單位）成為三個子案例的必要受訪對象，需於不同時期重 複採訪。需注意，聯合報系下雖然看似有許多「部門」，像是新媒體中心，但其實都是 以「事業部」方式設立，各有其營運主管（由總經理、總編輯或副總編輯領導）以及自 負盈虧的事業部。這些總經理直接向報系董事長回報業績，與一般報社之組織結構不全 然相同。
例如，聯合知識庫是由聯合線上（網路新聞事業）獨立出來，有許多資源必頇由報 社（主企業）以及聯合線上取得，之後又加入新媒體中心（設計手機與行動載體之應用 程式）之協助，漸漸成為一個新的商業模式。所以，採訪時必頇涉及三個單位，再回來 採訪主企業的執行員工。
同理，金傳媒案例中，除了策展單位外，底下還有一個配合單位《經濟日報》在同 事業部中，卻獨立於《聯合報》之外。為具體了解策展過程，本案挑選梵谷繪畫展、太 陽劇團演出做為分析主軸，以了解策展與媒體整合的過程。外部人員則有博物館合作窗 口、執行廠商、贊助商、聯合買東西之企劃人員。至於「udn 買東西」，研究團隊除主 管外還訪問地方記者，因為電子商務涉及在地記者收集新聞時還回報各地的知名物產。
外部夥伴除合作廠商外，還採訪捷運報《Upaper》（報系下另一個事業部，經營台北市 捷運通路之紙媒）與雅虎奇摩，因為這兩個單位都涉及協助引導網路流量到聯合報之電 子商務網站。
這些安排都配合分析架構，去蒐集主企業與子事業之間的活動，由其中找出資源的 流動狀況，分析資源之結合如何引發某種複合效應，最後觀察是否衍生出商業模式的創 新成效。