校長創造性領導的理論

外在環境的轉變使新世紀的教育工作面臨新的挑戰，弱勢族群權益、家長教育 權、市場化機制、課程改革、學校本位決策等教育議題受到重視，不僅增加了學 校教育的複雜性，也影響了行政者、教師、家長之間的關係，進而促發校長領導 角色的轉變。從近日教育領導的研究取向中，「教學領導」、「參與領導」、「道 德領導」、「課程領導」、「轉型領導」等文獻的增加，正反映出此種趨勢（Hallinger

＆ Heck 1999; Leithwood & Duke, 1999）。因此，關注教育者對校長角色與其表現 的期望，強調的是因應組織改變而採取的領導型式，而非維持現狀。

壹、當代的校長領導理論

一如教育領域的研究多參照其他學術領域的研究成果，如：心理學、社會學、

管理學等，教育領導的研究亦不例外，多參照、沿用範疇較廣的領導理論或研究 發展成果。領導理論的發展，大致可區分為三個時期：特質論、行為論與情境論。

當代用於檢視不同教育階段之領導者行為的領導理論，主要為下列四項（洪茂森，

2003；洪福財，1998； Bass & Goldman, 2001）：

一、 情境－權變領導（situational leadership）

權變理論重視領導者在適應其所知覺到的各種情境與面臨挑戰時所表現的行 為，通常假定外在情境與領導者行為連結，較其他理論更有效，領導行為是否具 有效能，須視領導者面臨的情境而定。對於此種聯結關係，有二種研究取向，一 是認為領導者能依其對情境的瞭解修正個人的行為；另一取向雖同樣強調領導者 與環境的連結關係，但對領導者修正其行為的可能性設限。

表2-21 中歸納了幾位研究者（洪福財，1998；Stanley, 2004 ;Yukl, 2002）對情 境－權變領導理論上的弱點所作的分析。發現情境－權變領導理論雖強調情境因

素的影響，但缺乏對領導過程，亦即轉變（transform）下屬如何看待自己與其工作 的方式的描述。Bass 及 Goldman（2001）認為，情境－權變理論並未明確地指出 領導者與其下屬間交換過程（exchange processes）的複雜性。Yukl（2002）指出，

多數的情境－權變理論的論述不夠明確，因此難以衍生獨特、可檢證的假設；相 關的研究依賴缺乏具說服力的研究設計與精確的測量，因而無法推斷因果關係的 方向。此外，情境－權變理論的應用性亦受質疑，多數的研究未提出一般性的原 則，協助領導者確認領導的需求與面臨問題時的可能選擇，顯示此理論尚需提出 一般性的原則與確認特定情境所需行為的指示。

表2-21 情境－權變領導理論的代表學者與理論弱點分析

情境權變領導 理論的分類

（代表學者）

理論的弱點

權變模式

（Fiedler）

1、 未充分地解釋領導型式（style）與情境（situation）的關係。

2、 過度依靠 LPC（least preferred co-worker questionnaire，LPC）量表，但 LPC 的計分可能不穩定且較原先的假設複雜。

3、 可能無法輕易地運用於組織。

4、 可能無法充分解釋組織如何運用權變模式的成果於不同的情境。

5、 無法解釋領導者如何促進下屬發展或以創新的解決法達成高的績效。

6、 此模式忽略 LPC 得分中等（medium）的領導者，其數量可能超過高分、低 分的領導者。

途徑—目標模式

（House &

Dessler）

1、 未說明領導者的行為如何直接地影響下屬的動機層次。

2、 未描述領導者的行動如何促進下屬與組織的發展。

3、 過於「領導者中心」，未認清領導具有轉型（transformational）與交易

（transactional）的本質。

4、 未慮及下屬與組織對成長、發展的需求。

5、 此理論區別性地探討不同型式的領導行為，未強調這些行為間，以及行為與 一個以上情境變項的交互作用。

6、 此理論假定角色模糊是因工作結構而起，但實際上的中介變項為下屬與此工 作相關的能力與經驗。

情境領導理論

（Hersey &

Blanchard）

未能解釋表現出具備某種特質與行為的領導者如何促進下屬的發展。

多元聯結模式

（Yukl）

1、 未明確指出不同型式的領導者行為在影響中介變項的過程中，如何交互作 用。

2、 僅一般性的描述領導者的長期行動，這些行為仍需要特定的假設。

3、 未明確說明情境變項間的交互作用。

4、 未確認出情境變項間共有的結構。

資源來源：研究者歸納。

二、 魅力領導（charismatic leadership）

「魅力」源自於領導者、下屬、情境之間的互動過程。魅力領導是指領導者 具備特定的人格特質，在某個時間點，與相關的知覺及部屬的需求產生交互作用

（Bass & Goldman, 2001）。Conger 和 Kanungo（1987）認為「魅力（charisma）」

的特點是闡述與傳達不尋常但清楚的願景（vision）；個人冒險與不因循；對情境 有精確的知覺；自信地溝通。Klein 與 House（1998）提出特定的人格特質與行為，

認為可區分出有「魅力」潛能的領導者，如：自信、對社會影響力的需求、道德 說服力、關注權力的道德運用、促進非主流意識型態的目標、高期望的溝通、對 下屬的信心等。然而具備前述特質與行為的領導者，不必然會被下屬視為具有魅 力，因為下屬個人也須具備容許其受魅力領導影響的特質。

魅力領導者可對組織產生極鉅的影響，但結果並不一定都是有益的。魅力領導 有正向與負向的魅力，多數的魅力領導者對下屬兼具正向與負向的影響（Yukl, 2002）。Bryman（1992）、Schein（1992）、Trice 及 Beyer（1993）等人認為，魅 力領導不應被視為是解決大型組織問題的萬靈藥，其提出的理由為：

（一）魅力領導是冒險的。當個別的領導者被賦予過多的權力時，可能導致權力 的誤用。

（二）魅力領導包括對組織的策略與文化進行徹底的改變，但這些改變對組織而 言，可能是不必要與不適當的。

（三）魅力是稀少且複雜的現象，故難以操控；且除非魅力領導者所施行的改變 能制度化，才能延續這些改變。

（四）多數的研究指出，魅力領導者並非達成組織重要變革的要項，成功的改變 來自於轉型領導過程，而非單一的魅力領導者。

Stanley（2004）則認為，魅力領導理論未確認出領導者可促進下屬發展的特質。

三、 轉型領導（transformational leadership）

「轉型（transform）」意指領導者「改變」組織或成員（Bess & Goldman, 2001）。

多數的轉型領導理論受到James McGregor Burns 於 1978 年所提觀點的影響，其以 Abraham Maslow 的需求層次理論來界定轉型領導的意義，認為轉型領導是領導者 與成員相互提升道德及動機到較高層次的歷程（蔡進雄，2003；Yukl, 2002）。吳 清山、林天祐（2005）認為轉型領導是指組織領導人應用其過人的影響力，以部 屬的內在需求與動機作為影響的機制，轉化組織成員的觀念與態度，使其齊心一 致，願意為組織的最大利益付出心力，進而促進組織的轉型與革新。轉型領導者 與個人及小組成員進行象徵性的交換（symbolic exchange），此過程通常涉及下屬 的認知能力、價值、情緒與態度。Stanely（2004）指出，轉型領導者創造並清楚 表達一個明確的願景；賦權增能其下屬使達成較高的標準；以使他人想加以信任 的方式行動；並使組織的生存有意義。Yukl（1994）指出，轉型領導的過程可從二 種觀點視之：1、鉅觀的影響過程：領導者運用權力以改變社會性系統與改革制度，

除引起成員的動機，尚包括塑造、表達、調解團體成員的衝突。2、微觀的影響過 程：領導者透過人際互動，影響組織成員。

領導者訴諸下屬價值與情緒的過程，是轉型領導的中心特質。在此過程中，

下屬對領導者感到信任、讚賞、忠實與敬意，改變個人的價值、倫理、標準與長 期目標，並激發其表現出較原先預期更佳的表現。Yukl（2002）指出轉型領導者激 勵下屬的方法為：使成員更瞭解工作成果的重要性；誘導其將組織與團隊，置於 個人的興趣之上；激發下屬較高層次的需求等。Bass（1998）與 Yukl（2002）指 出轉型領導有四個關鍵點，反映出四種行為型式：1、魅力領導或理想化的影響。

2、動機激勵。3、智能的促進，此可助長問題的重組與創造力。4、個別關懷，意 即領導者藉由激勵、發展、賦權增能等方式，使下屬對工作產生個人的認同，達 成組織目標。

儘管部分研究者認為轉型領導適於任何情境，然而此理論仍有不足之處（Yukl, 2002; Bass & Goldman, 2001; Stanely, 2004）：1.多數的轉型領導理論缺乏清楚的概 念，並過於仰賴關於領導者的訊息。2.未詳細述明潛在的影響過程，亦過於聚焦於

領導者－下屬間的雙向關係，對於領導者如何加強相互的信任、合作、對組織的 認同等，未有充分探討。3.轉型領導理論雖強調引導組織改變的重要性，並視領導 者為改變媒介與良好的角色典範，但未說明此種改變取向的領導方式或行為。4.

相關的文獻未並未區分「領導－成為好學校」與「領導－教學、學習、學校組織 產生真正的改變」間，領導者行為的不同。5.理論中提及之四項行為型式，僅「智 能的促進」能助長「問題重組」，而與改變有關，然此未必代表個人與組織能有 根本的改變。

魅力領導和轉型領導理論，均描述了領導概念中，有關情緒與象徵性的部分，

二者概念有交集，但仍有所差異，Conger（1999）、Pawar 及 Eastman（1997）、

Yukl（1999）等研究者均曾予以區分，然此非本研究之重心，在此不多作敘述。

四、 領導者－下屬交換理論（leader-member exchange, LMX）

領導者－下屬交換理論（leader-member exchange, LMX）是「垂直對偶模式」

（vertical-dyad linkage model）的延伸（Liden, Erdogan, Wayne & Sparrowe, 2004）。

此理論的焦點置於領導者與其下屬、下屬彼此之間的多重動態關係，並指出領導 者與其成員間的關係，影響個人與組織的績效。領導者與下屬的關係品質，反映 出彼此間交換資源與支持的程度，亦代表了員工認知到其與領導者間相互信任、

相互尊重與相互責任的程度（楊濱燦，2004）。依據社會交換理論的觀點，一領 導者與其每一位部屬之間會發展出不同的交換關係，其可再區分為「高品質交換

相互尊重與相互責任的程度（楊濱燦，2004）。依據社會交換理論的觀點，一領 導者與其每一位部屬之間會發展出不同的交換關係，其可再區分為「高品質交換