校長策略領導指標的初步建構

本節主要進行國民小學校長策略領導指標系統的建構，首先探討策略 領導內涵的關鍵要素，並綜合前述文獻分析及相關的研究結果，發展校長 策略領導指標系統的初步架構，以作為後續實施模糊德懷術調查及編製問 卷的基礎。

壹、策略領導的要素

對策略領導的要素分析，主要整理有關策略領導重要活動、策略領導 主要向度、策略領導在教改應用的課題及策略領導內涵要素等文獻，以探 究策略領導內涵的核心要項，而歸納出策略領導的關鍵要素。茲說明如下：

Hitt、Ireland 和 Hoskisson（2007）提出策略領導的五項關鍵行動，包 括：

1.決定策略方向

明確說明未來五年、十年甚至更久的情境脈絡，公司試圖發展的形 象及角色。理想的策略方向包含兩部分：一種核心的意識型態及預想的未 來。

2.有效管理公司的資源檔案

為了獲取價值，有效管理公司資源是必要的，資源檔案的管理，藉 由將其組織成能力、建構公司利用這些能力、發展及實施策略，以運用這

些資源達成競爭優勢。

‧開發及維持核心能力

核心能力是公司超越對手競爭優勢來源的能力，有關機能上的技 能，如：製造、資金、行銷及研究發展。執行策略時，策略領導者須確認 公司強調核心能力，持續發展，並在適當時機改變核心能力，以持續領先 對手。

‧發展人力資本及社會資本

人力資本指公司整個勞動力的知識及技能，從人力資本的觀點，

員工被視為是公司必須投資的重要資源；社會資本包含公司內部及外部關 係，協助公司完成任務並為顧客及利害關係人創造價值。

3.維持有效的組織文化

組織文化為一連串複雜的意識型態、符號及全公司共享的核心價 值，影響公司經營方式且幫助規範及控制員工的行為。

4.強調倫理的實踐

在個人與群體良善及組織利益上，倫理實踐及以其為基礎的判斷創 造了組織的社會資本。為了適當影響員工的判斷及行為，倫理實踐必須形 成公司的決策歷程，並成為組織文化的一部份。

5.建立平衡的組織控制

組織控制被視為策略執行歷程的重要部分，強調策略與財務控制，

財務控制強調短期財務結果；策略控制則著重策略行動的內容，鼓勵低層 主管做出適度而可接受程度風險的決策。

Wilson（1996） 指出策略領導的五種方針：

1.策略定向

領導者用以協助決定組織應前往的目的地及方向，瞭解何時可能需 改變方向，使組織保持在前往目的地的路線上。

2.行動定向

領導者被一種強烈的行動習性所驅使——自我行動及他人行動，並 集中心力於結果上。

3.文化定向

組織的策略文化是策略思考、學習及行動廣泛散佈其間，並創造一 種公開及信任氣氛的文化。文化定向使領導者的思想、言語及行動，保有 朝向統整願景、策略及文化的任務。

4.社會政治定向

權力轉移的局勢，造成公司在社會及政治議題需謹慎的應付。組織 應詳細檢視以下議題的表現，包含：治理、公平、雇用及公/私部門角色。

5.道德定向

領導者必須利用道德定向導引每項複雜的決策，策略領導透過言詞 及行動為組織的道德定調。

Boal 和 Hooijberg（2000）歸納文獻，指出策略領導的主要活動包括：

1.形成策略決策；

2.創造及溝通未來的願景；

3.發展關鍵職能及能力；

4.發展組織結構、歷程及控制；

5.管理多樣的成員；

6.選擇及發展下一代的領導者；

7.維持有效的組織文化；

8.注入倫理價值體系到組織文化。

Hinterhuber 和 Friedrich（2002）就生產經濟的觀點，提出策略領導的 四個向度：

1.想像：賦予所有公司成員的活動一種方向感及意義性。是一種方向 及目的，包含

‧願景

‧任務

‧策略

‧政策

2.成為楷模：倫理觀點的領導，結合智慧及勇氣並樂於冒險，是一種 內在的領導，透過

‧福利

‧公司文化/價值

‧公司特性

3.為所有公司重要的利害關係人創造價值：伴隨

‧組織/歷程

‧執行

‧控制

4.技術：為了達到公司更優秀的表現

Dubrin（2007）認為策略領導包含下列五個要素：

1.領導者高層次的認知活動

策略是困難的心智活動，策略思考需要高層次的認知技能，例如：

概念性思考的能力、吸收及瞭解多元趨勢及濃縮這些資訊到行動方案；系 統思考的能力，以處理資訊及瞭解其在組織與環境互動的重要性；及更多 解決問題及想像的能力。

2.蒐集多樣利害關係人意見形成策略

策略的形成過程是民主的，策略領導者透過諮詢廣泛的利益團體，

以一種類似引導願景創造的歷程，達成對組織未來行動的共識。

3.預期及創造未來

共同創造新的世界，領導主要是方向設定，包含預期及為組織創造 未來。設定方向是告訴組織應做什麼事；而創造未來是領導者透過成員廣 泛參與的支持，創造目前尚未存在的情境。

4.變革性思考

從事過去未曾做過的，領導者必須進行變革性思考，未能嚴重挑戰 現狀的策略不是真正的策略。

5.創造願景

共同分享夢想，願景是策略領導組成的一部份，詳細考慮及明確傳 達的願景，協助瞭解我們是誰而不是誰，指出我們做什麼而不做什麼。

Harrison（2003）認為策略領導可分成以下五個構面：

1.創造組織願景；

2.建立核心價值；

3.發展策略及相適的組織結構；

4.促進組織學習；

5.為組織全方位的服務。

Chen（2008）研究臺灣教育改革脈絡，指出成功的學校改革，校長策 略領導的四個課題：

1.目標導引 ‧清楚的方向

‧變革及傳統規範間的平衡 2.考量時間架構

‧提升動機

‧為全體教職員設定高期待

‧確保高品質的初步方案 3.建立能力

‧授能 ‧專業成長

‧轉變工作文化到良好的互動關係 4.社區參與

‧從社區及教育機構尋找額外的支持及資源

Dimmock 和 Walker（2005）提出在多民族社區，學校策略領導的六項 重要課題：

1.社區領導

如果學校的策略目的是加入對多民族文化的關心，領導者首先需致 力於社區形成多元文化主義的觀點，邀請成員反應文化多樣性對學校的重 要。結合學校任務及目標的描述，使他們的立場正式化。

2.教育方案領導

同時需重新設計管理課程，需以學生成果為焦點，同時教學核心及 教育方案對改進學校也是重要的，領導者要能促進有利及支持性的教學策 略。

3.學校組織及結構反應多元文化主義

學校領導者要能結合學校正式及非正式結構系統提升多元文化主 義。例如：學生分組、能力分流及安置、班級內的合作小組及課外活動等。

4.人力資源管理及發展

透過人力資源管理影響學校，人員的選擇及任用，需朝向多元文化 學校教育的配置；教師需要具文化敏感度的專業發展；並與評鑑系統相結 合。

5.建立文化及分配資源

建立組織文化非常重要，透過與他人互動，塑造及顯現自身價值，

合適的公共宣言，建立支持性的獎賞及紀律系統，並同等對待與重視所有 學生；同時學校如何提高收入及分配資源，也是重要的指標。

6.學校治理、決策及多元文化主義

透過利害團體參與學校治理及決策，領導者扮演一個關鍵性的角 色，含括學校社區所有成員的民主決策歷程是重要的。

Morrill（2007）指出策略領導包含以下的要素：

1.代理人及價值

策略領導為一種代理人的完整歷程；策略領導需要關鍵性的覺察、

明確的傳達及制定價值，以作為組織認同及承諾的型態。

2.組織文化及典範

策略領導產生於對機構文化的體認，以作為一種信念、價值及實踐 體系，必須明確覺察組織的典範：指引決策的前提、導向行動的規範及形 成信念的假定。

3.闡述及願景

為了領導，策略利用組織故事的力量，作為理解並賦予組織特性及 理想的意義，故事及願景明確傳達分享的信念、承諾及共同目標。

4.資料及資訊

策略領導是資料導向及資訊豐富的，善用各種指標及量化方法，界 定機構的特性並顯示其脈絡的可能性與挑戰。

5.反應及責任

策略領導經由一種反應詮釋，及對目前及未來世界負責任的互動方 式，界定目的及重點。

6.概念思考

策略領導需對改變環境的意義、組織目的及價值、區辨的要素、教

育方案及機構的承諾，具備深層的理解；且其中彼此甚多處於緊張的狀態。

7.整合思考

策略領導在發展及設定目標上是整合性的，需要綜合眾多來源的資 訊、概念及意義。

8.形成決策

策略領導展現整合及最高的決策權，綜合廣泛因素制定命令，且決策 常帶著深刻的文化、承諾及政治影響的痕跡。

9.系統思考

策略決定不僅整合知識及決策，也是系統性的；能理解組織一部份的 見解及決定與系統其他部分是具關聯性的。

Davies 和 Davies（2005a）指出學校策略領導者的五項重要活動，包 括：

1.設定方向

策略領導者不僅關心眼前的事物，也關心建立組織將來需往何處的 架構，為組織設定方向。

2.將策略轉化為行動

透過口頭、書面及結構的方式明確表達策略，並分享經驗及印象建 立對於未來的共同理解，再透過對話分享心靈地圖進行領導的創造，最後 界定預期的結果及達成這些結果的階段。

3.進行策略人力及組織的統整

透過策略會談，包含討論有關整個學校問題及未來幾年將面臨的趨 勢，促進成員對學校策略的參與及策略動機，以建立個人及組織更大的能 力。

4.決定有效的介入點

4.決定有效的介入點