第二章 理論與基礎文獻
第二節 核心僵固
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且可以創造組織附加價值的技術或管理子 系統。
Coombs (1996) 核心能耐包括企業的技術能力和將技術能
力有效結合的組織能力，且持續使用會愈 壯大，在某種程度上是公司獨特且無法轉 移的
Hitt, Ireland, &
Hoskisson (2003)
核心能耐是企業經過長期間的學習累積與 運用知識經驗的整合能力。
資料來源：本研究整理
綜觀學者的研究觀點，可得知核心能耐是組織透過不斷學習，並 整合內外部資源、技術及系統，長期累積形成的獨特能力，是具有高
度的附加價值且難以被其它組織模仿的能力。
第二節 核心僵固
壹、 核心僵固定義
雖然核心能耐理論說明了企業如何運用有價值的(valuable)、稀少 的(rare)、難以模仿的(inimitable)與難以替代的(non-substitutable)的能 耐，以保持其持續性的競爭優勢，但卻無法套用在那些儘管擁有核心
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能耐，卻仍無法在變動的環境中保持其競爭優勢的企業身上。
由此疑問衍生了二個面向的探討，一個面向即廠商的「核心僵固 (core rigidity)」，認為當企業具備的核心能力與內外環境不相適應時，
而核心能力又表現出很難改變的路徑依賴特徵，便會成為阻礙核心能 力作為企業持續競爭優勢的主因，而本節即會針對核心僵固相關理論 進行探討。
另一個面向則為近年為許多學者所著墨的「動態能耐(dynamic capabilities)」，進一步的研究企業如何能在動態的環境中擁有持續的 競爭優勢。
Dorothy Leonard-Barton(1995) 提到在管理核心能力時，同時可能 遇到的矛盾是，它們同時也可能是核心僵化。所謂的核心僵化，即是 說，公司的長處也可能同時成為其短處。在公司聚焦於發展和累積其 具有競爭優勢的相關知識及決策的過程中，很難避免的需要犧牲一些 其它的事務。正如同我們不可能事事精通一般，公司也無法顧及所有 的面向，在價值鏈的選擇中，核心能力不僅僅為公司的優勢，可能也 同時成為了公司的不利之處。
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也正是因為如此，核心能耐理論有時並無法對於企業為何無法在 變動的環境下保持其競爭優勢做出解釋。現成的環境改變速度超乎預 期，如企業無法將內部的核心能力做出快速而有效的轉變，來回應市 場改變的狀態，終將導致失敗。而核心僵固(Core rigidity) 即是在這議 題下需要被探討的一個重要面向，也是本研究的主題。
Leonard-Barton (1992) 是最早提出核心僵固概念的學者。他藉由 觀察經理人面臨專案與組織間的矛盾，進一步思考核心能力。傳統的 核心能力通常被視為是獨特的實體技術系統、員工知識和技能、管理 系統的集合，以及構成這些能力的價值觀，透過觀察核心能力的正反 面，Leonard-Barton (1992) 進一步察覺，這些已經形成的慣性在面對 到變動的現實環境時，核心能力反而可能成爲抑制組織的發展的絆腳 石。因此，企業將其本身資源多元化的分配運用能力，將可以降低核 心僵固性產生的風險(Quintana-Garcia, C., Benavides-Velasco, C.,
2008)。
過去，許多的大型企業都陷入了核心僵固，造成成長緩慢，甚至 消失，有學者以成功的陷阱(success trap) 和能力陷阱(competency trap) 探討，認為組織因為過去的經驗與風險偏好等考量來決定投資 和資源分配的領域時(Dierickx et al., 1989)，將喪失資源多元化分散投
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資的優勢，並降低因應環境的能力。企業依循特定能力的軌跡或路徑 發展時，這條路徑不僅僅是定義現今企業所可以選擇的道路，同時企 業未來也將被其所限制(Teece et al., 1997)。企業依據以往的經驗預期 未來發展，將會剝奪其研究及探索開發新領域的機會(Quintana-Garcia et al., 2008)。
因此，Kaplan & Henderson (2005) 認為，提出新的誘因系統來因 應新環境雖然困難，但對企業或組織來說，卻相當重要。透過誘因系 統和認知程序的演化，能使經理人和員工共同思考，在面對環境變遷 時，應該解決的是什麼樣的問題，從而避免僵固性的產生。
Schreyögg & Kliesch-Eberl (2007) 更進一步檢視了以能力做為基 礎的行為 (capability-based behavior) 競爭，研究結果認為複製成功和 組織能力有其黑暗面存在，尤其是在不穩定的環境和規則不斷變化的 競爭模式中，這種情形更為顯著。組織在面對這樣的環境時，會產生 失能(inability) 的現象，而由原本的策略資產轉變為負擔。
另外，Matthyssens, Pauwels and Vandenbempt (2005) 等人的研究 則專注在策略彈性(strategic flexibility)與吸收能力(absorptive
capability)對於商業市場的影響。策略彈性即為企業能夠辨識外部環
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境的重大改變，並且迅速配置資源到新的領域的能力；相對來說，僵 固性即為企業在面對環境變動下缺乏彈性(Matthyssens et al.,2005)。
Fredericks(2005)也提出了相類似的論點，Fredericks 認為組織在環境不 確定性之下，會有僵固的傾向，這樣的傾向使組織會傾向利用其擅長 之(well-learned)方法解決環境干擾，但這些反應可能其實無法適當回 應環境變化，解決問題。
Lucas & Goh (2009)的研究中則指出，企業與員工在面對破壞式創 新時的兩難。雖然動態能耐可以增加改變的能力；但另一方面，核心 僵固性則會減少面對改變的能力，使得組織無法在突破性技術出現時 及時回應。
除了上述定義，仍有許對核心僵固的相關論述，茲將其它學者對 核心能力的定義彙總如圖表 2-6 所示
圖表 2-6 核心僵固相關定義彙總表 學者(年代) 核心僵固定義
Staw, Sandelands, &
Dutton (1981)
當組織受到威脅時，會產生資訊流程限 制、控制緊縮的情況。而預測管理者在面 對風險時，將採用保守的策略行為，導致
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Leonard-Barton (1992) 定義核心能耐的四個構面為獨特的技術系
統、技能和管理系統，及組織文化與價值 觀。
核心能耐雖然能夠成為企業長期競爭優勢 的來源，然而核心能耐有時也會因為其負 面作用(down side)，而抑制了創新，組織習 慣將知識的擴增集中於目前的知識上，無 法對外部環境做出適切的回應，而陷入核 心僵固
Christensen & Bower (1996)
Feldman & Pentland 組織常規是一個在重複使用過程中型塑而
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(2003); Nelson &
Winter (1982)
成的模式，透過了結構依存並鑲嵌於組織 內部。
組織常規可能鼓勵了穩定性或慣性，也可 能阻礙了組織的彈性或改變。
Mattyssens, Pauwels &
Vandenbempt (2005)
僵固性使企業在面對市場環境變動之下缺 乏彈性，而僵化的策略可能產生惡性循 環，企業因此無法快速承諾資源至新的領 域以回應外部環境重大的改變。
Benner & Tushman (2003)
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綜和上述定義和 Leonard-Barton(1995)對核心僵固的描述，我們 可以將核心僵固分為資源僵固、行為僵固、及心理僵固討論：
資源僵固
資源說認為資源僵固性會導致組織失去應有的應變能力和彈 性。資源必須配合環境變遷才能彰顯價值：資源做為競爭優勢的基 礎，仍須考量整體經營環境的變遷，在經營環境變遷時，有些資源不 只會失去效用，甚至會形成劣勢，表示資源無法應用於新的環境或是 移轉他用，對於企業進步與成長反而成為一種阻礙。當組織的資源配 置形成僵化，無法有效適應環境變化時，企業容易被市場或新進競爭 者淘汰。
行為僵固：
慣例是組織無形中內化的習慣，員工的行為得以其為指引，來完 成任務 (Gersick & Hackman, 1990)。員工將會隨著使用系統的時間而 將其視為理所當然，而不願輕改變。這樣的僵固性容易讓組織在創新 流程中受到阻礙。慣例可以減少企業資源的浪費和提高效率，但當組 織太過依賴慣例，而傾向排擠其它探索的活動，一旦環境變動，組織
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將失去反應能力，使內部流程和彈性產生僵固性。
Leonard-Barton(1992)認為企業常知識的擴增集中於目前的知識 範圍上，而排拒其它領域的資訊。公司的專屬知識隨著時間累積，尤 其是內隱的知識，一旦形成了僵固，將加深移除的難度，加上公司鼓 勵特定知識的累積，知識擷取範圍愈來愈狹隘，組織沉浸於過度利用 現有知識的結果，降低了組織覺察並發展新技術的機會，缺乏彈性的 結果會降低組織的環境適應力並產生能力陷阱(competency trap)，更 增加其僵固性。當基礎技術環境面臨變化，現有知識將無法對環境的 變化做出及時的回應。
心理僵固
員工面對改變所展現出來的態度亦是組織成功與否的關鍵因 素，員工個人偏好為其感覺、責任或經驗支配，在接納新事物時，產 生偏好(Shimizu & Hitt, 2004)，當員工對於改變的態度是消極的，他們 會傾向抵制、反對和破壞關於變革的進行(Lines, 2005)，組織便會逐漸 僵固化。
除了個人偏好及排斥作用外，人員對內部知識和技能的自滿心 態，也可能造成判斷新科技和學習新技術的遲緩，形成 NIH(not
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invented here) 症候群，導致組織無法針對變動的外部環境作出適切 的回應。儘管過去的研究顯示，外部知識的流入可以由績效和創新的 正向作用替企業帶來顯著的利益，但這並不是必然的。適應外部知識 需要有彈性的流程以促進公司從願景、戰略、文化及員工支持的變 化。如果缺少具有這種態度的員工，他們將抵抗外部知識而讓企業無 法得到預期的收益，這就是 NIH (not invented here) 症候群(Katrin Hussinger and Annelies Wastyn 2011)。
貳、核心僵固成因
探究核心僵固的定義及其內涵後，以下將進一步探討核心僵固的 成因：
資源僵固
Leonard-Barton (1992) 認為過度使用核心能力可能反致使公司 形成核心僵化的傾向，Danny Miller 曾描述成功的公司走下坡的經 驗，他認為這些公司的勝利和優勢反而成為引誘他們走過了頭並導致
Leonard-Barton (1992) 認為過度使用核心能力可能反致使公司 形成核心僵化的傾向，Danny Miller 曾描述成功的公司走下坡的經 驗，他認為這些公司的勝利和優勢反而成為引誘他們走過了頭並導致