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核心能耐僵固之個案研究 - 政大學術集成

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(1)國 立 政 治 大 學 商 管 專 業 學 院 碩 士 學 位 學 程 碩 士 論 文. 政 治 大. 立 核心能耐僵固之個案研究. ‧ 國. 學. A Case Study on the Core Rigidity. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 指導教授:邱奕嘉 研 究 生:吳明怡. 中華民國103年6月. v.

(2) 論文摘要 在全球化的競爭環境中,企業賴以立基及保持成功的核心能耐, 如果沒有適時地的調整及修正,一旦無法反應外在環境的變化,就會 形成僵固性(Rigidity),反而影響公司未來的競爭優勢。 台灣筆記型電腦代工廠面對行動裝置時代的來臨,紛紛搶進其它 領域,力求降低筆記型電腦占公司產品的營收比重,減少筆記型電腦. 政 治 大. 毛利下滑對企業帶來的傷害。進入新事業的成功與否,與其舊有的核. 立. 心能耐是否能順利運轉在新的事業上休戚相關,若核心能耐成了核心. ‧ 國. 學. 僵固,不僅新事業順利開展遙遙無期,甚至可能傷害既有事業的收. ‧. 入,讓公司的競爭力日益下滑。. y. Nat. er. io. sit. 本文以台灣某家筆記型電腦代工廠為研究對象,研究其核心僵固 的成因並試圖找出其關聯性,認為該公司核心僵固是由心理僵固向下 a. n. iv l C n hengchi U 影響行為僵固及資源僵固,並作出建議如下: 一、 建立決策團隊,避免心理僵固。. 二、 引進管理人才,改善其行為僵固的情形。 三、 人力資源配置及員工職涯發展,培養中高階經理人, 避免高階經理人斷層對企業造成的影響。. 關鍵字:台灣筆記型電腦代工產業、核心能耐、核心僵固 I.

(3) 目錄. 第一章. 緒論 ........................................................................................ 1. 第一節. 研究背景與動機 ................................................................. 1. 第二節. 研究問題及研究目的.......................................................... 4. 第三節. 研究內容及範圍 ................................................................. 5. 第四節. 論文架構 ............................................................................. 6. 立. 理論與基礎文獻..................................................................... 8. 學. ‧ 國. 第二章. 政 治 大. 核心能耐 ............................................................................. 8. 第二節. 核心僵固 ........................................................................... 18. sit. y. Nat. er. 研究方法 .............................................................................. 36. io. 第三章. ‧. 第一節. al. 第二節. 研究流程 ........................................................................... 40. n. 第一節. v i n Ch 研究方法 ........................................................................... 36 engchi U. 第四章. 產業分析 .............................................................................. 43. 第一節. 筆記型電腦代工產業概述 ................................................ 43. 第二節. 筆記型電腦代工產業現況 ................................................ 55. 第三節. 筆記型電腦未來市場分析 ................................................ 63. II.

(4) 第五章. 個案研究與分析................................................................... 68. 第一節. 個案公司介紹 ................................................................... 68. 第二節. 個案公司個人電腦事業群經營策略與核心能耐 ............. 74. 第三節. 個案公司個人電腦事業群核心僵固成因探討 ................. 78. 第一節 第二節. 研究結論 ........................................................................... 83. 政 治 大 研究建議立 ........................................................................... 84. 學. 第三節. 結論與建議 .......................................................................... 83. ‧ 國. 第六章. 研究限制 ........................................................................... 87. ‧. 參考文獻 ............................................................................................... 88. y. Nat. er. io. sit. 中文部分 ............................................................................................ 88. n. a 英文部分 ............................................................................................ 88 v i l C n hengchi U. III.

(5) 圖表目錄 圖表 1-1 研究流程圖 ............................................................................. 7. 圖表 2-1 企業競爭力根基 ................................................................... 10 圖表 2-2 核心能耐的四個構面 ........................................................... 12 圖表 2-3 核心能力建構流程圖 ........................................................... 14 圖表 2-4 識別核心能力架構................................................................ 15. 政 治 大 圖表 2-5 核心能耐相關定義彙總表 ................................................... 16 立. ‧ 國. 學. 圖表 2-6 核心僵固相關定義彙總表 ................................................... 22. ‧. 圖表 2-7 抑制知識的活動 .................................................................. 30. er. io. sit. y. Nat. 圖表 2-8 核心僵化各構面對改變的敏感度 ....................................... 34. n. 圖表 3-1 Basic Types ofa Designs for Case Studies (Yin i v 2001) ................. 38 l 圖表. n U engchi 3-2:研究流程圖 ........................................................................ 42. Ch. 圖表 4-1 OEM/ODM 業務型態分析 ..................................................... 48 圖表 4-2 台灣筆記型電腦零組件分類 ................................................ 50 圖表 4-3 筆記型電腦零組件成本結構分析 ........................................ 51 圖表 4-4 Procurement Business Model 採購模式 ............................... 54 圖表 4-5 全球主要筆記型電腦產品生產國家及廠商動態 ................. 61 IV.

(6) 圖表 4-6 近年各代工廠多角化經營佈局 ............................................ 67. 圖表 5-1 個案集團組織架構圖 ........................................................... 71 圖表 5-2 個案公司組織架構圖……………………………………………………….. 72 圖表 5-3 個案公司個人電腦事業群組織核心能耐分析表.....……….. 74 圖表 5-4 個案公司個人電腦事業群心理僵固成因與影響…………….. 78 圖表 5-5 個案公司個人電腦事業群行為僵固成因與影響…………….. 79. 政 治 大 圖表 5-6 個案公司個人電腦事業群資源僵固成因與影響……………… 79 立. ‧ 國. 學. 圖表 5-7 個案公司個人電腦事業群之心理僵固、行為僵固與資源僵固. ‧. 關聯性……………………………………………………………………………………………….. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 第一章 第一節. 緒論. 研究背景與動機. 壹、研究背景 在全球化的競爭環境中,企業經營的挑戰愈來愈艱鉅,企業已經 無法靠著過去成功的模式,持續且長久的在市場上競爭。一九五○年. 政 治 大 第一名,但在過去十年間,已經沒有一間公司能夠連續占據第一名的 立. 代開始,通用汽車(GM)最高紀錄曾連續 20 年得到 Fortune 五百大的. ‧ 國. 學. 位置超過三年,而在二○○八年,一次有高達三十八間公司掉出榜. ‧. 外。相較於過去,企業賴以立基及保持成功的核心能耐,在隨著產業. sit. y. Nat. 環境愈來愈快速的變化下,如果沒有適時地的調整及修正,一旦無法. n. al. er. io. 反應外在環境的變化,就會形成僵固性(Rigidity),反而影響公司未來 的競爭優勢。. Ch. engchi. i n U. v. 在管理核心能力時可能遇到的矛盾是,一個企業賴以為生的核心 能力,它同時可能成為讓企業停滯不前的核心僵固。當強而有力的核 心能耐成為了核心僵固,就成為企業進步的阻礙。一個組織不斷在運 作的管理系統、實體系統、知識和技能及價值觀,或許在過去及現在 可以運作順暢,但當公司專注在發展和累積其具競爭優勢的各種活動. 1.

(8) 及決策時,難免可能犧牲其它的機會,如此長期積累,核心能耐僵固 的問題將迎面而來。. 核心僵固是一個潛在的危機,許多公司只在核心僵化已經無法視 而不見時,才發現其存在,而且發現時組織已經無法做出有效的調 整。若是公司不願正視核心僵固的問題,會使自己陷入成長及經營的 險境。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 根據美國學者 Fligstin 一九一九至一九七八年間對美國百大公司 的變化的研究,平均每一個十年,就有二十二間企業被淘汰,在企業. ‧. 維持不斷成功愈來愈艱難的環境上,核心能耐轉為核心僵固,更容易. sit. y. Nat. io. n. al. er. 於不同的公司、產業別被檢視並做出探討。. 貳、研究動機. Ch. engchi. i n U. v. 隨著科技與生活形態快速的轉變,及在全球化的激烈競爭下,全 世界的企業進入快速的淘汰期,台灣的企業也無法置身事外,前一千 大企業的排名在近十年來變動劇烈。企業面臨人性及組織上的挑戰, 過去的成功已經不能保證未來的發展,甚至,過去的成功或孤芳自 賞,都可能令企業陷入核心僵固的困境,錯過了重要的改革時機,由 世界的舞台上邊緣化甚或完全消失。 2.

(9) 台灣獨步全球的製成管理能力造就了世界專業的代工事業,以台 灣筆記型電腦產業為例,筆記型電腦出貨量在佔全球 PC 出貨量一半 以上,而台灣前五大筆記型電腦代工產業出貨量目前已達全球的九十 二個百分比。. 雖然如此,獲利卻不成正比。各廠商的毛利率隨著出貨量的上升. 治 政 一路下滑至三個百分點不到,面對雲端運算時代的來臨,及平板電 大 立 ‧ 國. 學. 腦、智慧型手機品牌的崛起,筆記型電腦的高成長不再,不僅影響了 代工的數量,各品牌廠為了維持毛利及營收,更紛紛將重要零組件的. ‧. 採購指定權回收管理。. er. io. sit. y. Nat. 在面對這樣的困境與嚴苛的環境下,代工廠紛紛搶進其它領域, a. n. iv l C n hengchi U 積極開發非 PC 產品線及其它事業,力求降低筆記型電腦占公司產品. 的營收比重,減少筆記型電腦毛利下滑對企業帶來的傷害。而企業進 入新事業的成功與否,與其舊有的核心能耐是否能順利運轉在新的事 業上休戚相關,若核心能耐成了核心僵固,不僅新事業順利開展遙遙 無期,甚至可能傷害既有事業的收入,讓公司的競爭力日益下滑。. 由於國內研究核心僵固的文獻為數不多,多為理論性的探討,或 3.

(10) 屬通論式的研究,且未針對台灣本土廠商的核心僵固成因做進一步的 分析,本研究擬以筆記型電腦代工業中,近年在新產品線及新事業發 展的腳步上頻頻收挫,表現不盡理想的個案公司為例,探討其核心僵 固的成因,並試圖進一步觀察並分析是否有其它核心僵固成因,彌補 學術研究之不足,並做出建議給產業相關管理者參考。. 第二節. 立. 治 政 研究問題及研究目的 大. 自從 Leonard-Barton 在 1992 年提出核心僵固的概念後,學者們. ‧ 國. 學. 開始注意到核心僵固在企業中的存在,及其對企業造成的影響。也開. ‧. 始有許多文獻認為核心僵固為導致企業錯失市場機會及落後其競爭. y. Nat. er. io. sit. 者的主因,本研究擬以近年面對艱鉅挑戰的台灣筆記型電腦廠商為實. n. 例,以個案研究方式探討核心僵固在其新產品線及新事業失敗所扮演 a v. i l C n hengchi U 的角色及成因,並更進一步加以探討是否有其它造成核心僵固之成 因,以上述的說明為基礎,本論文研究問題為: 1. 以個案公司為例,探討核心僵固性形成的原因?. 2. 以個案公司為例,探討核心僵固成因間是否有系統性的關聯。 3. 針對個案公司的發展,提出解決建議。 PC 產業近二年版圖驟變,在智慧型手機及平板電腦的跨界及家 庭娛樂平台的轉變下,各品牌廠勢力相繼消長,也牽動筆記型電腦代 4.

(11) 工廠商的策略,各廠商紛紛加快轉型的腳步,前進非筆記型電腦產 品,甚至發展新事業,積極應變轉變所帶來的衝擊。在進入新產品線 及新事業時,舊有核心能力若成為核心僵固,會讓企業停滯不前,無 法順利轉型,本研究針對個案公司做出核心僵固的探討,除了彌補學 術性理論研究的不足外,更期望能提供實務建議給台灣製造業管理者 參考。. 政 治 大. 立. 第三節. 研究內容及範圍. ‧ 國. 學. 本研究將先分析個人電腦產業發展及現況,並以個案公司為例,. ‧. 針對個案公司近年新產品及新事業表現欠佳之情形與核心僵固成因. y. Nat. n. al. er. io. 於下:. sit. 比對探討,做為研究的範圍,本論文共分成六章,各章研究內容概述. Ch. engchi. i n U. v. 第一章:為研究背景、動機、目的、研究內容範圍、論文架構、 限制內容範圍做出說明。. 第二章:針對理論與基礎文獻回顧,將核心能耐、核心僵固及動 態能耐相關文獻整理,以利論文繼續發展。. 5.

(12) 第三章:研究設計,包括研究方法、架構、對像及資料蒐集方式 提出說明。. 第四章:針對個人電腦所處產業概況,上下游關聯及現狀做出分 析,並針對筆記型電腦製造商在產業中發展的現狀說明並探討。. 第五章:個案公司簡介及核心僵固成因探討。. 立. 政 治 大. 第六章:就本研究提出結論與建議。. 論文架構. ‧. ‧ 國. 學. 第四節. sit. y. Nat. 本研究主題為「核心能耐僵固之個案研究」 。全文共分為六. er. io. 個章節,以實務現象為出發點,帶出研究的問題,再回顧相關文. al. n. v i n Ch 獻,以確立研究的觀點,接著確定研究方法及設計,再蒐集個案 engchi U 公司資料,分析個案並整合分析結果後,做出結論與建議。. 6.

(13) 研究背景與動機 研究問題與目的. 第一章. 研究範圍與限制 核心能耐理論 第二章. 文獻探討. 第三章. 研究方法. 研究範圍與限 制. 產業分析. ‧. 筆記型電腦產業分析. io. sit. y. 個案分析. er. Nat. 第五章. 政 治 大. 學. 第四章. ‧ 國. 立. 核心僵固性. n. a結論與建議 iv l C n hengchi U 圖表 1-1 研究流程圖 資料來源:本研究整理. 7.

(14) 第二章 理論與基礎文獻 第一節 核心能耐 Hamel and Prahalad (1990)提出的核心能耐理論,彌補了資源基礎 理論過份強調對內部企業環境的重視,而忽略外部環境的缺點。而核 心能耐對於企業策略、企業資源運用、組織文化、產品創新、產品發. 政 治 大 展與管理及人力資源的運用均產生了重大的影響,核心能耐因而受到 立 ‧. ‧ 國. 學. 學術界及實務界高度重視。. Hamel and Prahalad 認為核心能耐是: 「組織從過去到現在不斷累. y. Nat. er. io. sit. 積的知識學習效果,需要各事業單位間充分的溝通、參與及投入。企. n. 業競爭的優勢來自於管理者能否結合企業構成核心能力的個項要 a v. i l C n hengchi U 素,並掌握各事業處的知識活動,將其發展為核心能耐。」核心能耐 是企業競爭優勢根本,不僅連結現有事業基礎,也是發展未來事業之 引擎。. 在其著名文章 Core Competence of the Corporation 中,Hamel and Prahalad 將「核心能耐」定義為公司各組織間合作學習如何協調不同 的生產技術,及整合多種的技術的能力。他們將企業的多角化就視為 8.

(15) 一顆樹,包括樹根、樹幹、支幹和枝葉四個部分。主幹與支幹為核心 產品組成,事業單位就如同小分枝一般,而葉子、花和果實即是事業 單位的最終產品,核心能耐則扮演著提供養分、生命力的樹根。. 由圖表 2-1 中可見,具體連結核心能耐與終端產品(End Products) 的是核心產品(Core products)。外部和內部核心產品製造的廣度,所 產生的盈收與市場的回饋,將會決定核心能核的形成與延伸。核心能. 政 治 大 耐並不會因為使用而衰減,反而憑藉組織間相互分享及核心能耐的運 立. ‧ 國. 學. 用而逐漸增強。企業進入新市場及企業多角化型態均由此能力決定,. ‧. 而非由市場吸引力做為先決條件。核心能力如同樹根,提供了組織豐. n. al. er. io. 的終端產品,而忽略了成就其產品的核心能耐。. sit. y. Nat. 富的、持續的、穩定的基礎運作系統。因此,我們不能只注意競爭者. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(16) 立. 政 治 大. Nat. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學 圖表 2-1 企業競爭力根基. 資料來源:Hamel aand Prahalad (1990). The Core Competence of the. n. iv l C n h eBusiness Corporation, Harvard i U May-June, 81 n g c hReview,. Hamel and Prahalad (1994)在接下來的著作 Competing For the Future 中進一步闡述其理論,認為核心能耐的壽命因此比任何特定的 產品更長,帶來的優勢也比任何特殊產品帶來的優勢更持久。核心能 耐不會受限於單一的技能、科技,或產品,而是能夠讓企業長久經營, 而且讓競爭對手難以模仿的能力。故核心能耐應具備有價值性 10.

(17) (valuable)、稀少性(rare),及難以模仿(inimitable)與難以替代 (non-substitutable)等特性才能符合成為核心能耐的資格。. Grant(1991) 亦認為核心能耐為符合公司策略方向,並能夠形成 未來競爭優勢之資源與能力的集合。而評估資源與能力可能產生利潤 租(Rent-Earning)的二個準則,一是資源與能力產生持續性 (Sustainability)競爭優勢的潛力,可由可持久性(Durability)、透明度. 政 治 大 (Transparency)、可轉移性(Transferability)及可複製性(Repliability)這四 立. ‧ 國. 學. 個特性加以檢視 ;另一個評估準則則是資源與能力產生報酬的專有. ‧. 性(Appropriability)。. sit. y. Nat. Leonard-Barton (1992)以知識基礎的觀點來定義核心能耐,並將. er. io. n. al 組織的核心能耐分為四個構面,認為核心能耐包括:1、員工的知識 iv n U engchi 與技能;2、實體系統,能夠具體呈現在設備上的軟硬體知識,經過. Ch. 了多年累積,像公司的資料庫、智慧財產權、實體製程設備、專屬服 務程序等等,為外顯的知識;三、管理系統,為創造知識及知識控制 的正式與非正式做法,雖然其可以文字化,但在實際運做時需要一些 內隱的內容,不可以言傳;四、組織的文化與價值觀。而 在知識移 轉時,越後面的構面愈難以進行移轉。Leonard-Barton 在傳統的企業 核心能耐三個構面(技術系統、技能、管理系統)中,加入了組織文化 11.

(18) 與價值觀的構面。他認為,其它的三個構面根植於組織的文化與價值 觀,為通常被忽視,但卻是核心能耐相當重要的第四個構面。 Leonard-Barton 核心能耐的四個構面如圖表 2-2 所示。. 員工知識與 技能基礎. 立. 治 政組織文化 大 與價值觀. ‧ 國. 學. 實體系統. 管理系統. ‧. io. y. sit. Nat. 圖表 2-2 核心能耐的四個構面. er. 資料來源:Dorothy Leonard-Barton., “Coe capabilities and core. al. n. v i n C h new productUdevelopment”, Strategic rigidities: A paradox in managing engchi Management Journal, Vol. 13, 111-125, 1992,114 其後,Tampoe(1994)定義「核心能耐」為「能夠多方面整合科技、 流程,及發展具有持久、獨特之競爭優勢,並創造組織附加價值的技 術或管理子系統」。他強調核心能耐是公司管理子系統及技術子系統 的一部份,隱藏在產品之後,在公司的生產與管理程序之內,能夠整 合公司內外部分散的技術、資源,從而提供具有獨特競爭優勢的產品 12.

(19) 或服務。. Purcell & Gregory(1998)由學習型組織的角度探討核心能耐,指出 企業核心能耐的發展基礎為外部知識的獲取及內部知識的整合。 Haffeez et al.(2002)則認為,核心能力是由許多有價值的能力集合 而成具有獨一無二特徵的一種能耐,公司應由其三項資產:實體資產 (physical assets)、智慧資產(intellectual assets)及文化資產(cultural. 政 治 大 assets)著手,找出公司的能力所在,再依據其價值(value)、獨特性 立. ‧ 國. 學. (uniqueness)、集合性(collectiveness)、策略彈性(strategic flexibility)四. ‧. 個準則,識別其核心能耐。. sit. y. Nat. 圖表 2-3 說明了 Haffeez et al. 辨識公司核心能力的三個步驟:. er. io. a l (identification of key capabilities) 識別關鍵能力 iv. 2、. 能力決定. 3、. 核心能力判定 (determination core competence). n. 1、. n U engchi (determination of competence). Ch. 13.

(20) 價值. 低. 高. 獨特性. 不獨特. 非常獨特. 企業能力 企業資源. 設計. 持續性的 核心. 研發 實體資產 智能資產 文化資產. 能力. 關鍵能力. 採購. 競爭優勢. 能耐. 製造 行銷 管理 .... 立. 低. 策略彈性. 高. 學. ‧ 國. 低. 政 治 大 集合性. 高. ‧. 圖表 2-3 核心能力建構流程圖. Nat. sit. y. 資料來源:Haffez, K., Zhang, Y.B. & Malak, N., “Core Competence. er. io. for Sustainable Competitive Advantage: A Structured Methodology for. n. a. v. l C Identifying Core Competence,” IEEE Transactions n i On Engineering. hengchi U. Management, Vol. 49, No. 1, 2002, 31. 14.

(21) 流程改造慣例. 難以仿效性. 資源重建. 稀少性 不可取代性. 獨特性判定. 策略彈性判定. 核心能 力判定. 能力決 定. 識別關 鍵能力. 立. 政 治 大. 學. ‧ 國. 跨產品 跨功能. 跨事業處. ‧. 集合性判定. 第一步. 第二步. Nat. 圖表 2-4 識別核心能力架構. er. io. sit. y. 第三步. al. n. v i n 資料來源:Hafeez, K.,C Zhang, h e nY. gB.c&hMalak, i U N., “Core Competence for Sustain able Competitive Advantage: A Structured Methodology for Identifying Core Competence,” IEEE Transactions On Engineering Management, Vol. 49, No. 1, 2002, 32. 除了上述定義,仍有許對核心能耐的相關論述,茲將其它學者對 核心能力的定義彙總如圖表 2-5 所示. 15.

(22) 圖表 2-5 核心能耐相關定義彙總表 學者(年代). 核心能耐定義. Zucker (1977). 核心能力是”制度化”.. Hofer and Schendel. 將核心競爭力分為財務、實體、人力資源、. (1978). 科技,與組織五大類型。策略目的為取得 競爭優勢以達成策略目標,企業需找出及. 政 治 大. 維持一種相對於現存與潛在競爭者的不同. 立 優勢,以取得獨特的競爭地位。. ‧ 國. 學. Lippman & Rumelt. 有這種能力而能勝過它的競爭者。. Nat. io. sit. y. 核心能耐的技術體現在技術系統和技能,. n. al. 通常起源可以追溯到該公司的第一個產. er. Giddens (1984). ‧. (1982). 核心能耐是企業的特殊能力,企業因為擁. v i n Ch 品。管理系統隨著時間的推移反應了員工 engchi U 不斷進化他們組織的角色。. Teece (1986). 核心能力是企業做的比競爭者好,且為市 場需要的活動。. Hamel and Prahalad (1990). 核心能耐為組識過去到現在一直累積的知 識學習效果,特別是其協調不同產業技術 與科技整合之能力,此能力並且會因愈應 16.

(23) 用、愈分享而強化。 Leonard-Barton (1992). 核心能耐為單一的、獨特的及不易模仿, 且優於競爭者的資源運用和技能。 由員工知識與技能、實體系統、管理系統、 價值與規範四個構面組成。. Schoemaker (1992). 核心能耐為找出企業間各事業單位共同的. 政 治 大. 資源,加以運用。. 立 核心能力來自組織內多種技術整合,而非. Hamel (1994). ‧ 國. 學. 實體資產。核心能力是可以創造顧客核心. ‧. 價值、與競爭者有差異性、能進入新市場. Nat. n. al. (1994) Markides and Williamson (1994). y. sit. 核心能力並不由組織內單一成員或小組所. er. io. Hamel and Heene. 的能力。. v i n Ch 擁有,而是散佈於各組織成員之中。 engchi U. 核心能耐由經驗、知識和系統組合,可促 進策略性資產的累積,並能有效的減少產 生全新的策略性資產或擴張既有資產所需 的時間及成本。. Tampoe (1994). 核心能耐為能夠多方面的整合科技、流程 以及發展具持久、獨特性之競爭優勢,並 17.

(24) 且可以創造組織附加價值的技術或管理子 系統。 Coombs (1996). 核心能耐包括企業的技術能力和將技術能 力有效結合的組織能力,且持續使用會愈 壯大,在某種程度上是公司獨特且無法轉 移的. 政 治 大. Hitt, Ireland, &. 核心能耐是企業經過長期間的學習累積與. Hoskisson (2003). 立 運用知識經驗的整合能力。. ‧ 國. 學. 資料來源:本研究整理. ‧ sit. y. Nat. 綜觀學者的研究觀點,可得知核心能耐是組織透過不斷學習,並. er. io. 整合內外部資源、技術及系統,長期累積形成的獨特能力,是具有高. n. a. iv. l C 度的附加價值且難以被其它組織模仿的能力。 n. hengchi U. 第二節. 壹、. 核心僵固. 核心僵固定義. 雖然核心能耐理論說明了企業如何運用有價值的(valuable)、稀少 的(rare)、難以模仿的(inimitable)與難以替代的(non-substitutable)的能 耐,以保持其持續性的競爭優勢,但卻無法套用在那些儘管擁有核心 18.

(25) 能耐,卻仍無法在變動的環境中保持其競爭優勢的企業身上。. 由此疑問衍生了二個面向的探討,一個面向即廠商的「核心僵固 (core rigidity)」 ,認為當企業具備的核心能力與內外環境不相適應時, 而核心能力又表現出很難改變的路徑依賴特徵,便會成為阻礙核心能 力作為企業持續競爭優勢的主因,而本節即會針對核心僵固相關理論 進行探討。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 另一個面向則為近年為許多學者所著墨的「動態能耐(dynamic capabilities)」,進一步的研究企業如何能在動態的環境中擁有持續的. ‧. 競爭優勢。. er. io. sit. y. Nat. Dorothy Leonard-Barton(1995) 提到在管理核心能力時,同時可能 a. n. iv l C n hengchi U 遇到的矛盾是,它們同時也可能是核心僵化。所謂的核心僵化,即是. 說,公司的長處也可能同時成為其短處。在公司聚焦於發展和累積其 具有競爭優勢的相關知識及決策的過程中,很難避免的需要犧牲一些 其它的事務。正如同我們不可能事事精通一般,公司也無法顧及所有 的面向,在價值鏈的選擇中,核心能力不僅僅為公司的優勢,可能也 同時成為了公司的不利之處。. 19.

(26) 也正是因為如此,核心能耐理論有時並無法對於企業為何無法在 變動的環境下保持其競爭優勢做出解釋。現成的環境改變速度超乎預 期,如企業無法將內部的核心能力做出快速而有效的轉變,來回應市 場改變的狀態,終將導致失敗。而核心僵固(Core rigidity) 即是在這議 題下需要被探討的一個重要面向,也是本研究的主題。. Leonard-Barton (1992) 是最早提出核心僵固概念的學者。他藉由. 政 治 大 觀察經理人面臨專案與組織間的矛盾,進一步思考核心能力。傳統的 立. ‧ 國. 學. 核心能力通常被視為是獨特的實體技術系統、員工知識和技能、管理. ‧. 系統的集合,以及構成這些能力的價值觀,透過觀察核心能力的正反. sit. y. Nat. 面,Leonard-Barton (1992) 進一步察覺,這些已經形成的慣性在面對. er. io. 到變動的現實環境時,核心能力反而可能成爲抑制組織的發展的絆腳. n. a. v. l C 石。因此,企業將其本身資源多元化的分配運用能力,將可以降低核 ni. hengchi U. 心僵固性產生的風險(Quintana-Garcia, C., Benavides-Velasco, C., 2008)。. 過去,許多的大型企業都陷入了核心僵固,造成成長緩慢,甚至 消失,有學者以成功的陷阱(success trap) 和能力陷阱(competency trap) 探討,認為組織因為過去的經驗與風險偏好等考量來決定投資 和資源分配的領域時(Dierickx et al., 1989),將喪失資源多元化分散投 20.

(27) 資的優勢,並降低因應環境的能力。企業依循特定能力的軌跡或路徑 發展時,這條路徑不僅僅是定義現今企業所可以選擇的道路,同時企 業未來也將被其所限制(Teece et al., 1997)。企業依據以往的經驗預期 未來發展,將會剝奪其研究及探索開發新領域的機會(Quintana-Garcia et al., 2008)。. 因此,Kaplan & Henderson (2005) 認為,提出新的誘因系統來因. 政 治 大 應新環境雖然困難,但對企業或組織來說,卻相當重要。透過誘因系 立. ‧ 國. 學. 統和認知程序的演化,能使經理人和員工共同思考,在面對環境變遷. ‧. 時,應該解決的是什麼樣的問題,從而避免僵固性的產生。. sit. y. Nat. Schreyögg & Kliesch-Eberl (2007) 更進一步檢視了以能力做為基. er. io. n. a l behavior) 競爭,研究結果認為複製成功和 礎的行為 (capability-based iv n U engchi 組織能力有其黑暗面存在,尤其是在不穩定的環境和規則不斷變化的. Ch. 競爭模式中,這種情形更為顯著。組織在面對這樣的環境時,會產生 失能(inability) 的現象,而由原本的策略資產轉變為負擔。. 另外,Matthyssens, Pauwels and Vandenbempt (2005) 等人的研究 則專注在策略彈性(strategic flexibility)與吸收能力(absorptive capability)對於商業市場的影響。策略彈性即為企業能夠辨識外部環 21.

(28) 境的重大改變,並且迅速配置資源到新的領域的能力;相對來說,僵 固性即為企業在面對環境變動下缺乏彈性(Matthyssens et al.,2005)。 Fredericks(2005)也提出了相類似的論點,Fredericks 認為組織在環境不 確定性之下,會有僵固的傾向,這樣的傾向使組織會傾向利用其擅長 之(well-learned)方法解決環境干擾,但這些反應可能其實無法適當回 應環境變化,解決問題。. 政 治 大 Lucas & Goh (2009)的研究中則指出,企業與員工在面對破壞式創 立. ‧ 國. 學. 新時的兩難。雖然動態能耐可以增加改變的能力;但另一方面,核心. er. io. sit. y. Nat. 及時回應。. ‧. 僵固性則會減少面對改變的能力,使得組織無法在突破性技術出現時. n. al 除了上述定義,仍有許對核心僵固的相關論述,茲將其它學者對 iv. n U engchi 核心能力的定義彙總如圖表 2-6 所示. Ch. 圖表 2-6 核心僵固相關定義彙總表 學者(年代) Staw, Sandelands, & Dutton (1981). 核心僵固定義 當組織受到威脅時,會產生資訊流程限 制、控制緊縮的情況。而預測管理者在面 對風險時,將採用保守的策略行為,導致 22.

(29) 組織效能的下降。 March (1991). 隨著系統改進的慣性重複在整個組織中運 行,組織變得更加精幹高效,但在這些活 動的結果使得創新的變化降低。. Leonard-Barton (1992). 定義核心能耐的四個構面為獨特的技術系 統、技能和管理系統,及組織文化與價值. 政 治 大. 觀。. 立 核心能耐雖然能夠成為企業長期競爭優勢. ‧ 國. 學. 的來源,然而核心能耐有時也會因為其負. ‧. 面作用(down side),而抑制了創新,組織習. Nat. n. al. Christensen & Bower (1996). 法對外部環境做出適切的回應,而陷入核. er. io. sit. y. 慣將知識的擴增集中於目前的知識上,無. Ch 心僵固 e. ngchi. i n U. v. 資源的限制來自於維護市場地位,或延續 之前創造的成功,因此形成了強烈資源分 配慣性,阻礙了企業分配資源至新領域。. Teece et al. (1997). 企業先前的投資與依據歷史經驗形成的常 規,會限制了組織未來發展的行動。. Feldman & Pentland. 組織常規是一個在重複使用過程中型塑而 23.

(30) (2003); Nelson &. 成的模式,透過了結構依存並鑲嵌於組織. Winter (1982). 內部。 組織常規可能鼓勵了穩定性或慣性,也可 能阻礙了組織的彈性或改變。. Mattyssens, Pauwels & Vandenbempt (2005). 僵固性使企業在面對市場環境變動之下缺 乏彈性,而僵化的策略可能產生惡性循. 政 治 大. 環,企業因此無法快速承諾資源至新的領. 立 域以回應外部環境重大的改變。. ‧ 國. 學. Benner & Tushman. 動,其吸收能力就會受到阻礙。因此,企. ‧. Nat. io. sit. y. 業的後續創新,和引進新技術的可能性降. n. al. Gilbert (2005). 低。. er. (2003). 流程管理技術,可以減少企業的勘探活. v i n Ch 組織為了在既有的市場中保有競爭地位及 engchi U 滿足其權力慾望,因此限制其資源分配, 造成現有投資的強烈慣性。不改變資源投 資的模式,即為資源僵固性的一種。. Schreyögg et al. (2007). 組織依照過去競爭成功的能力和其能力驅 動的行為成因,決策於新的情況,很容易 失去機會。 24.

(31) 資料來源:本研究整理. 綜和上述定義和 Leonard-Barton(1995)對核心僵固的描述,我們 可以將核心僵固分為資源僵固、行為僵固、及心理僵固討論:. 資源僵固 資源說認為資源僵固性會導致組織失去應有的應變能力和彈. 治 政 性。資源必須配合環境變遷才能彰顯價值:資源做為競爭優勢的基 大 立 ‧ 國. 學. 礎,仍須考量整體經營環境的變遷,在經營環境變遷時,有些資源不 只會失去效用,甚至會形成劣勢,表示資源無法應用於新的環境或是. ‧. 移轉他用,對於企業進步與成長反而成為一種阻礙。當組織的資源配. sit. y. Nat. io. al. n. 者淘汰。. er. 置形成僵化,無法有效適應環境變化時,企業容易被市場或新進競爭. Ch. engchi. i n U. v. 行為僵固: 慣例是組織無形中內化的習慣,員工的行為得以其為指引,來完 成任務 (Gersick & Hackman, 1990)。員工將會隨著使用系統的時間而 將其視為理所當然,而不願輕改變。這樣的僵固性容易讓組織在創新 流程中受到阻礙。慣例可以減少企業資源的浪費和提高效率,但當組 織太過依賴慣例,而傾向排擠其它探索的活動,一旦環境變動,組織 25.

(32) 將失去反應能力,使內部流程和彈性產生僵固性。. Leonard-Barton(1992)認為企業常知識的擴增集中於目前的知識 範圍上,而排拒其它領域的資訊。公司的專屬知識隨著時間累積,尤 其是內隱的知識,一旦形成了僵固,將加深移除的難度,加上公司鼓 勵特定知識的累積,知識擷取範圍愈來愈狹隘,組織沉浸於過度利用 現有知識的結果,降低了組織覺察並發展新技術的機會,缺乏彈性的. 政 治 大 結果會降低組織的環境適應力並產生能力陷阱(competency trap),更 立. ‧ 國. 學. 增加其僵固性。當基礎技術環境面臨變化,現有知識將無法對環境的. er. io. sit. y. Nat. 心理僵固. ‧. 變化做出及時的回應。. n. al 員工面對改變所展現出來的態度亦是組織成功與否的關鍵因 iv. n U engchi 素,員工個人偏好為其感覺、責任或經驗支配,在接納新事物時,產. Ch. 生偏好(Shimizu & Hitt, 2004),當員工對於改變的態度是消極的,他們 會傾向抵制、反對和破壞關於變革的進行(Lines, 2005),組織便會逐漸 僵固化。. 除了個人偏好及排斥作用外,人員對內部知識和技能的自滿心 態,也可能造成判斷新科技和學習新技術的遲緩,形成 NIH(not 26.

(33) invented here) 症候群,導致組織無法針對變動的外部環境作出適切 的回應。儘管過去的研究顯示,外部知識的流入可以由績效和創新的 正向作用替企業帶來顯著的利益,但這並不是必然的。適應外部知識 需要有彈性的流程以促進公司從願景、戰略、文化及員工支持的變 化。如果缺少具有這種態度的員工,他們將抵抗外部知識而讓企業無 法得到預期的收益,這就是 NIH (not invented here) 症候群(Katrin. 政 治 大. Hussinger and Annelies Wastyn 2011)。. 立. ‧ 國. 學. 貳、核心僵固成因. 探究核心僵固的定義及其內涵後,以下將進一步探討核心僵固的. ‧. 成因:. n. al. er. io. sit. y. Nat 資源僵固. i n U. C. v. hengchi Leonard-Barton (1992) 認為過度使用核心能力可能反致使公司 形成核心僵化的傾向,Danny Miller 曾描述成功的公司走下坡的經 驗,他認為這些公司的勝利和優勢反而成為引誘他們走過了頭並導致 失敗的原因。當企業一昧的沉浸在過往的核心能力並不斷的加強時, 卻忽略了客戶及市場的轉變,過度的使用企業原本創造競爭優勢的能 力,可能反而成為了新問題的根源。. 27.

(34) 企業需要投資以產生高品質和具有規模經濟的產品,但組織內部 資源永遠都有其限制,在費用及成本的考量下所做出的資源配置,可 能會侷限組織的投資而產生僵固。. Christensen & Bower (1996)說明了顧客如何影響企業內部的資源 分配。Gilbert (2005) 將不改變資源投資的摸式,定義為一種資源的 僵固性。企業基於風險考量,大多投入主力資源在目前的市場技術,. 政 治 大 以求站穩主流地位,而不是投資在新技術上。保持市場地位的需求, 立. ‧ 國. 學. 或者希望延續過往的成功,都可能在企業中形成強烈的資源分配慣. ‧. 性,並阻礙企業往新的領域投資,如此一來,一旦市場環境變動,主. sit. y. Nat. 流技術開始衰退或重組時,企業將沒有多餘的資源和創新的事物來因. n. al. er. io. 應,使得企業容易被市場或新進的競爭者所淘汰。. 行為僵固. Ch. engchi. i n U. v. Arthur (1989); Hunt & Morgan (1996)在研究中指出在顯著的網絡 效應(network effects)下,次佳或是效能不高的技術可能會成為市場上 的標準,最佳技術反而會受到過去與現存技術的影響而被捨棄,形成 了路徑依賴。過去的決策和事件會干擾現在,並影響未來。經濟學家 將此現況稱為「路徑依賴」。路徑相依依賴(path dependence)理論描 述一旦人們做了某種選擇,就好比走上了一條不歸之路,慣性的力量 28.

(35) 會使這一選擇不斷自我強化,並讓你不能輕易走出去。. 當前的行動很難不受過去足跡的影響,過去企業關鍵成功因素讓 組織自然形成了共識,而這些常規在經年累月之後,將會牢不可破。 路徑依賴對主流設計的影響,除了因其所造成的技術上的選擇外,客 戶的選擇也會造成路徑的依賴 (Danneels, 2002)。. 治 政 Teece et al. (1997) 研究則提到,組織未來發展的可能性,會受到 大 立 ‧ 國. 學. 之前投資與其所建立的常規所限制。當組織對特定策略產生偏好,常 常是源自對其基礎能力活動的路徑依賴 (path dependence in. ‧. capability-based activity)。. er. io. sit. y. Nat. 路徑依賴源自於過去的成功經驗,當路徑形成初期,其選擇可能 a. n. iv l C n hengchi U 是有效率的,一旦被認定最有效率的選擇出現時,決策者便傾向不受 接受其它方案,因而進入鎖定 (Lock-in) 階段,不斷的複製成功經驗 下的所有活動,使組織不斷自我強化。Sydow 等學者 (2009) 研究認. 為,愈多行動者採納和適用某一特定機制,由於其行為是可預期的, 因此其互動將更具有效率,在這樣的情形下,協調成本(coordination effects)將大幅減少,讓組織愈傾向遵循常規。在鎖定與自我強化長期 的影響下,路徑依賴於是形成。 29.

(36) 圖表 2-7 為 Leonard-Barton (1992)說明當組織已經陷入行為上的 僵固時,即使公司內部人員已意識到改革的重要,組織還是會找出種 種理由拒絕改變,無法引進新工具和新方法。而當知識的擴展僅沿既 有的路徑流動,研究人員的實驗就會開始受到侷限,新計畫集中在熟 悉的科技和市場,無法介入以其它知識為基礎的實驗。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖表 2-7 抑制知識的活動 資料來源:Leonard-Barton, Dorothy, “Wellsprings of knowledge : building and sustaining the sources of innovation”, Harvard Business School Press in hardcover, 1995,9 30.

(37) 行為上的僵固也在篩選外部知識上顯現,一味偏重既有核心能力 的結果,在新科技評估上的偏見可能扼殺了具有願景的知識來源;由 於舊有客戶不願投資轉換成本,接受新的流程或知識,也可能是造成 組織行為僵化的原因。. 而為了知識的創新和管理所形成的規範和功能,因為過去經驗的. 治 政 影響,在整合不同知識基礎時,形成阻力,這樣的狀況讓組織無法即 大 立 ‧ 國. 學. 時並完整消化吸收不同知識,形成了行為上的僵固成因。對過去的依 賴讓員工在解決問題時,依循同樣的路徑,而不會思考其它方法,吊. ‧. 詭的是,企業不斷宣稱經理人必需鼓勵員工超越過去,但經理人卻一. sit. y. Nat. io. n. al. er. 般傾向於訓練員工聽命行事,即使這些命令或常規已經不合時宜。. 心理僵固. Ch. engchi. i n U. v. Leonard-Barton (1992)指出當組織欲改變當前的能力時,可能使 組織內的當權者頓失控制權,但鮮少經理人願意將權力拱手讓人,因 此當權者會捍衛當前的能力,即使明知道它可能不久之後即不合時 宜。. 另一個形成心理僵固的原因是,沒有經理人願意挑戰曾帶領企業 31.

(38) 走向卓越地位的領導人,因此,早該在新的競爭者、新科技或新環境 改變競爭領域之初就該有所警覺的經理人,卻因為不願挑戰領導者, 選擇專注在內部事務上,並以現狀為滿足,未能及時,甚至是遲遲無 法對外界的改變做出回應。. 高階經理團隊是組織發展的重心,形塑了組織的價值觀,也因此 對於組織的改造和成果有極重大的影響,不論是由於捍衛權力而排斥. 政 治 大 新技術,或是專注內務並滿足於現狀,均不利於組織的未來發展。 立. ‧ 國. 學. 而員工個人的行為也會影響到組織群體,一旦形成了團隊「同質. ‧. 性」與「僵化性」,進而將排斥不同質的成員與新的工作方式,創新. sit. y. Nat. 會遭受僵固性的阻礙而難以成功(林東清, 2007)。員工面對改變的態度. er. io. n. al 是組織再造是否成功的關鍵因素,如果員工無法接受技術、政策上的 iv n U engchi 變更,無法積極正面的投入學習,反而會造成績效降低的情況,為個. Ch. 人和團隊的知識獲取設下界限。. 當員工對現有知識和技能自滿,而對新技術的學習產生盲點,使 其無法對改變中的外部環境做出恰當的回應,便形成了「NIH (not invented here) 症候群」。. 32.

(39) 多數學者認為 NIH 的形成是由組織之前的經驗形成,由於組織多 年投入並累積的知識與能力,在特定領域上建立其專業核心能力,這 樣的核心能力讓計畫能夠順利進行,但員工可能產生無法認同外部的 新科技,或排斥新的流程、技術,將其與外部環境間隔離,當察覺產 業的動向,想要追趕時,已錯失時機。當員工在面對變化和技術轉換 時,產生退縮、逃避的反應,或表現出對現有科技或知識的自滿而抗. 政 治 大. 拒改變,都會讓原本的核心能力轉化為僵固,限制了個人和團隊在學. 立. 習及創新上的發展,成為心理僵固。. ‧. ‧ 國. 學. 小結. sit. y. Nat. 事實上,資源僵固、行為僵固和心理僵固三者是不斷相互運作,. er. io. 形成一個難以瓦解的複雜系統。Leonard-Barton (1992) 指出,正如核. n. a. v. l C 心能力的四個構面,核心僵化也自成體系。當核心能力的四個構面成 ni. hengchi U. 為了核心僵化,由於其改變難易度不同,在管理層面上所需投注的心 力也各異,經理人的注意也會有所不同,如圖表 2-8 所示。. 33.

(40) 圖表 2-8 核心僵化各構面對改變的敏感度. 治 政 資料來源:Leonard-Barton, Dorothy, “Wellsprings of knowledge : 大 立 School Press in hardcover, 1995,45. ‧. ‧ 國. 學. building and sustaining the sources of innovation”, Harvard Business. Nat. io. sit. y. 核心僵化的四個構面中,實體系統(Physical Systems)是最容易為. er. 經理人所理解的,也可能是最容易改變的構面之一,新的設備或軟體. al. n. v i n Ch 可以經由購買得到,其所需的轉換成本愈小,也就愈易被接受。但這 engchi U 些技術改變在執行的時候卻很少能夠完全依原計畫進行,最大的問題 即是其幾乎無法獨立於其它三項更難改變的構面之外。. 在支持核心能力上,管理系統(Material Systems)的角色或許不明 顯,但卻相對複雜。在任何擁有強大核心競爭優勢的公司中,吸引、 培育和強化某些功能、訓練或知識系統時,無可避免的會抑制其它的 34.

(41) 功能、訓練和知識系統。若被抑制的功能或其成員所有的資訊,長期 遭到忽略時,這樣的地位差異,將會對此核心能耐產生負面效果。當 非正式的管理系統成為了私下的常態,貶抑了某些功能的可信度,可 能讓公司無法整合不同類的知識,反而成為了核心僵化。. 能夠改變核心的基礎技能和知識(Skills/Knowledge)中,專有知識 是無法經由雇用取得,尤其是那些還未被寫下或無法言喻的形式或文. 政 治 大 字,無疑是核心能力的一部分,一旦成為核心僵化,也是最難解決的 立 時,公司也會面臨對資深員工不道德的課題。. Nat. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. 環結。技能的轉移常被視為是對個人的攻擊,而移除已經過時的技能. 當然,價值觀(Values),是最難改變的構面,在改變企業規範和. er. io. n. al 常規時遇到最大的困難在於,員工無法辨別要改變的是重大的價值, iv n U engchi 或僅是現有價值的運作模式?是關乎公司核心的基本價值觀改變,或. Ch. 僅是支持活動的執行方式改變?管理階層需要花費無數的心力來協助 員工區分兩種不同的價值,才能讓員工改變。. 核心能力各個構面習習相關,核心僵固亦然。僅改變某一僵化構 面而不牽連到其它構面相當困難。當所有的能力幾乎全面轉變為核心 僵化時,企業必須同時改變四個構面,才可能將其推向新的局面。 35.

(42) 第三章 研究方法 本研究利用文獻探討的理論為基礎,檢視個案公司賴以為生的競 爭優勢如何轉化為核心僵固,除與文獻對照外,進一步觀察是否有其 它目前未被討論成因,以利核心僵固後續學術研究發展進一步探討。. 立. 治 政 大 第一節 研究方法. ‧ 國. 學. 個案研究法. Yin(1994)曾經由研究問題的形式、對行為事件的控制、以及對即. ‧. sit. y. Nat. 時事件的關注,來區別採個案研究與其他研究策略的選擇時機。雖然. a. er. io. 量化研究法可藉由大量的樣本進行分析,但針對某些社會科學議題之. n. v 探討,並不適宜量化研究,如:研究本質在於探討「How 與 Why」 l ni Ch. engchi U. 或詮釋某一特定現象,則無法以量化方法呈現。. 本研究為現時的現象,發生在真實的生活中,且現象與情境(背 景)往往無法清楚分割或界定,本質在於探討「How 與 Why」並企圖 詮譯目前的狀況,藉著各種資料蒐集及分析的方式,對有界限的系統 (個人、團體、事件、機構)等作深入詳實的描述、詮釋與分析,故以 個案研究法做為研究方法。 36.

(43) 學者 Nachmias & Nachmias(1992)指出個案研究法是一種求證的 邏輯模式,能夠引導研究者經由收集、分析及解釋其觀察現象的過 程,推論出具有因果關係的結論。Eisenhardt(1989)則歸納個案研建的 步驟為:定義研究問題、選擇研究個案、安排程序與詳細內容、進入 研究、分析個案相關資料、尋找跨個案型態、產生假說、形成理論, 至研究結束。. 政 治 大. 立. ‧ 國. 學. Yin(2001)利用 2x2 的矩陣模型,討論四種個案研究法的研究設計 類型,這個矩陣模型假設了單一和多重的個案研究,並反應了不同的. ‧. 設計情境,而且在這兩種類型之中,也同時存在單一或多重的分析單. sit. y. Nat. 元差異,彼此相關,區分為整體性(Holistic)和嵌入式(Embedded)的設. er. io. n. al 計。因此,個案研究策略可以分為四個設計類型:單一個案整體性設 iv n U engchi 計、單一個案嵌入式設計、多重個案整體性設計、以及多重個案嵌入. Ch. 式設計,如圖表 3-1 所示。. 37.

(44) 圖表 3-1 Basic Types of Designs for Case Studies (Yin 2001). 政 治 大. 資料來源:Yin, Robert K. , Case Study Research: Design and. 立. Methods. Second Edition (Applied Social Research Methods Series,. ‧. ‧ 國. 學. Volume 5). Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, Inc.,2001. 圖表 3-1 之單一個案整體性設計(Single-Case Designs with Holistic). y. Nat. er. io. sit. 為最早被普遍使用的一種研究設計,可呈現個案的唯一性與啟示性, 其分析單位為整體單位,例如一個方案的整體性質。單一個案嵌入式 a. n. iv l C n engchi U 設計(Single-Case Designs withhEmbedded)的分析單位包含整體單位中 的一個或數個子單位。多重個案整體性設計(Multiple-Case Designs. with Holistic)則包含一個以上的單一個案,通常採用此一設計是為了 對各個單一個案進行比較。而多重個案嵌入式設計(Multiple-case Designs with Embedded),其分析單位除了各個單一個案外,亦包含各 個單一個案內的子單位。. 38.

(45) 個案研究法中選擇單一個案而非多重個案研究的主因之一,是單 一個案是否可呈現重要理論的關鍵性測試。再者,也可能是該個案代 表一種極端或獨特的個案。又可能該個案為揭露式個案(Revelatory Case),揭露式個案指研究者可以接觸到一些先前經由科學觀察無法 觸及的情況,因此有其研究價值。或做為探索及多重個案研究的先 導。本研究目的在於進行探索性研究,且由於個案公司成立近四十. 政 治 大. 年,可以搜集到較完整的資料。故選擇單一個案研究發,而由於本研. 立. 究的目的著重於探討個案公司核心僵固的現象及成因,對其子公司或. ‧ 國. 學. 各別事業單位將僅以概敘性方式描述,故將以單一個案整體性設計做. ‧. 為研究方法。. sit. y. Nat. er. io. 個案資料蒐集. n. a. v. l C Yin(1994)將個案研究的資料的來源分為六類:文件、檔案紀錄、 ni. hengchi U. 訪談、直接觀察、參與觀察及實體的人造物。本研究之資料蒐集包含 初級資料與次級資料,初級資料包含半結構式深度訪談、直接觀察、 參與觀察;次級資料主要包含個案公司的相關檔案紀錄、歷史文件、 媒體報導以及公開資訊觀測站的資料。. 本研究針對個案公司部分訪談集團內的高階主管、以及資深的員 工。受訪者擁有一定的年資,伴隨集團成長,並且參與近年策略的執 39.

(46) 行。於親身訪談部分,本研究事先擬定訪談大綱,並以電子郵件方式 寄給受訪者。現場視狀況隨機提問,留足夠空間由受訪者發揮,並不 必然照著提綱提問。. 個案研究資料驗證 本研究將應用初級的訪談資料以及次級的各種資料作為資料蒐 集來源,以增進我們實証資料上的豐富性。首先本研究藉由事先收集. 政 治 大 個案公司的次級資料,就個案公司的營運狀況為初步之分析。並就有 立. ‧ 國. 學. 疑惑以及缺漏之部分,進一步在深度的直接訪談中做確認以及訪問。. ‧. 接著將一級資料以及次級資料同時整理到個案資料庫中。並且在撰寫. sit. y. Nat. 各個案時,會將個案公司資源使用、流動以及衝突等狀況和詳細情形. er. io. 記載與個案之中,並附記資料以及資訊來源。以期讓閱讀者得以了解. n. a. v. l C 本研究個案資料的收集來源以及一級資料的表達方式。藉由這兩種資 ni. hengchi U. 料收集上的交互應用,得以為我們的論文提供豐富的架構和強化假設 的理論,以增進在理論命題發現上的可信度。. 第二節. 研究流程. 本研究在確認研究主題後,根據研究背景及動機,發展研究目 的。再整理過去多位學者對於核心能耐、核心僵固、動態能耐的文獻, 40.

(47) 在探討學理上的看法與認知後,提出研究架構。接著收集產業及個案 公司相關次級資料,包括報章雜誌、出版刊物,經過閱讀彙整後,再 與研究者本身直接觀察及訪談結合,作為個案撰寫的主要內容,再系 統性的將內容歸納整理,加以呈現。. 本研究將以知名筆記型電腦代工業者為研究對象,經過產業及個 案公司分析後,推論其核心僵固的成因,最後提出結論與建議。本研. 立. 究流程如圖表 3-2 所示:. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 41. i n U. v.

(48) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖表 3-2:研究流程圖 資料來源:本研究整理. 42.

(49) 第四章 產業分析 第一節 筆記型電腦代工產業概述 本研究就台灣筆記型電腦產業之發展歷程作介紹,並探討我國筆 記型電腦代工業廠商佔全球筆記型電腦生產之比重,與我國重要的筆 記型電腦代工廠商-英業達,藉以瞭解我國筆記型電腦廠商在全球筆. 政 治 大. 記型電腦相關產業中扮演著何種角色。. 立. 台灣筆記型電腦產業發展歷程. 學. ‧ 國. 壹、. 筆記型電腦市場是由 HP、Toshiba、IBM 和 Dell 等國際知名品牌. ‧. 大廠所掌控,我國的廠商大多以代工(OEM)為主,以避免與國際大廠. y. Nat. n. al. er. io. sit. 做直接品牌的競爭。. i n U. C. v. hengchi 台灣筆記型電腦代工廠商供應比重,在全球筆記型電腦產業中已 達 92%,且出貨量持續攀升,由此可知台灣筆記型電腦代工廠商對於 整體筆記型電腦產業的重要性。. 而隨著產業全球化趨勢及利潤薄弱的情況明顯化,品牌廠為降低 產品成本以提升競爭力,除了對關鍵零組件的控制外,更將觸角逐漸 延伸,進入機殼、IC,甚至連接器(Connectors)上,筆記型電腦代工廠 43.

(50) 原本「毛三道四」的情況,更是雪上加霜,綜觀各筆記型電腦代工廠 財報,幾乎利潤剩不到 3 成,多由非本業(轉投資、子公司、其它事 業處(伺服器、無線路由器…)或匯兌收益)來支撐。. 這幾年平板電腦(Tablet PC)的崛起,讓使用者改變習慣,除了特 定工作上需求外,其強大的功能幾乎能取代傳統筆記型電腦(NB),直 接衝擊筆記型電腦市場,IDC 指出,平板電腦 2013 年出貨量為 2.274. 政 治 大 億台,與 2012 年相較,年增率超過 50%。在平板電腦的品牌戰中, 立. ‧ 國. 學. 筆記型電腦品牌大廠摔了一個大跟斗,而這個競爭激烈的新戰場也讓. ‧. 代工廠的生態丕變,先是陸系零組件打入平板電腦供應鏈,跟著陸系. sit. y. Nat. 代工廠亦開始承接平板電腦,開始在代工的領域練兵。筆記型電腦預. er. io. 估出貨量的大幅下滑,平板電腦及陸系代工廠的崛起,莫不讓台灣筆. n. a. v. l C 記型電腦代工廠嚴陣以待,試圖以更多樣的產品線,多元的發展挺過 ni 這個寒冬。. hengchi U. 貳、筆記型電腦代工產業 筆記型電腦市場是由 HP、Toshiba、IBM 和 Dell 等國際知名品牌 大廠所掌控,我國的廠商大多以代工(OEM)為主,以避免與國際大廠 做直接品牌的競爭。. 44.

(51) OEM 代工型態最早源自於 1950 年代跨國電子公司向海外尋找代 工商組裝設備開始;1960 年代,美國的電子公司大致仍在當地委外 由地方公司以 OEM 的方式從事組裝與半導體測試。隨著流行的觀點 認為日本跨國公司全球化的腳步筆美國公司慢的多,但在電子業早期 發展階段時,與台灣廠商簽約的主要是日本廠商。整體而言,美商對 台灣工程師和管理經理人的經驗累積具有其正面貢獻,而日本則是技 術移轉與學習的重要標竿。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 電腦的生產除了在學習的路徑上啟動由原始設備製造 OEM. ‧. 邁向原始設計製造 ODM 的趨勢,生產規模的逐漸擴大同時也建立了. sit. y. Nat. 台灣製造廠商之後贏得筆記型電腦代工合約的關鍵因素。台灣工程師. er. io. 也開始利用逆向工程進行模仿、重製日本計算機模型,接著參展並低. n. a. v. l C 1980 年代放棄長達五十年國內自產的 價外銷。這種作法使得日本在 ni. hengchi U. 做法,而改以 OEM 的方式在台灣生產。而日本的支持使得台灣對蓬 勃發展的給美國市場開始增加出口量,台灣計算機廠商也逐漸累積經 驗並仰賴細部設計的能力以及「第一個推出市場」,而從國外承包商手 中拿下獲利率最高的「原始設計合約」,至此台灣製造商逐漸建立筆記 型電腦、手機、與薄膜電晶體液晶平面顯示器 TFT-LCD 的代工基礎, 為的是吸引美國採購商前來委託製造加工。 45.

(52) 隨著 1980 年代外商直接投資的角色逐漸式微,台灣公司的 崛起以及技能提升使得外商在台灣的運作模式轉為委外加工製造。 1990 年代初期,在外資所剩無幾的情況之下,電子業產權由外商移 至台灣公司,而台灣企業在 1990 年代逐漸走向國際化,小型企業轉 型成為大型企業,也提升了市場的集中度。以下就 OEM 與 ODM 作定 義解釋與比較:. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. OEM 定義:. 根據我國外貿協會定義,認為「原廠委託製造」OEM ( Original. ‧. Equipment Manufactures )是受託廠商按原廠之需求與授權,依特定的. sit. y. Nat. 材質、規格、加工 SOP、檢驗標準及品牌或標示,而生產零配件、半. er. io. n. al 成品或成品。OEM 業務型態,是指 OEM 廠商依據 i v OEM 買主所提供. n U engchi 的產品規格與完整的細部設計,由 OEM 廠商進行產品代工組裝,並. Ch. 依據 OEM 買主指定的形式交貨的廠商間交易方式。簡而言之,在此 種分工結構下,OEM 廠商在價值鏈活動上只涉及生產組裝部份活動, 產品技術與市場皆由 OEM 買主提供,整個交易活動主導權及利益分 配都由 OEM 買主決定,此時 OEM 廠商議價能力較弱,價值創造空 間有限,OEM 業務型態關係是建立在 OEM 買主維持高度的產品技術 領先與充分的行銷業務能力,而 OEM 廠商則提供持續的生產成本優 46.

(53) 勢與高營運效率。. OEM 業務對廠商而言,代工具有切入市場捷徑、提高市場 佔有率、擴大生產規模經濟、技術提升,並學習大廠國際營運管理能 力等優點,但也有若干缺點包括業務來源不穩定、產品附加價值低、 易惡性價格競爭且廠商會疏於自創品牌與研究發展等(network effects) 下,次佳或是效能不高的技術可能會成為市場上的標準,最佳技術反. 政 治 大 而會受到過去與現存技術的影響而被捨棄,形成了路徑依賴。過去的 立. ‧ 國. 學. 決策和事件會干擾現在,並影響未來。經濟學家將此現況稱為「路徑. ‧. 依賴」 。路徑相依依賴(path dependence)理論描述一旦人們做了某種. sit. y. Nat. 選擇,就好比走上了一條不歸之路,慣性的力量會使這一選擇不斷自. n. al. er. io. 我強化,並讓你不能輕易走出去。. ODM 定義:. Ch. engchi. i n U. v. 「原廠委託設計」ODM ( Original Design Manufacture)則是架構 在產品設計與發展的活動上,經由高效能的產品開發速度與具競爭力 的製造效能,滿足買主面對高度市場競爭的外包需求。ODM 業務型 態,是指產品製造商以自行設計產品,爭取買主訂單並使用買主品牌 出貨的交易方式,ODM 廠商具備完整的產品生產與設計能力,ODM 買主則專注於經營產品品牌、通路與銷售服務等活動,雙方間不同能 47.

(54) 力專長的互補合作型態,提高供應關係的不可替代性與議價能力,如 圖表 4-1 所示. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. er. io. sit. 圖表 4-1 OEM/ODM 業務型態分析. n. 資料來源:陳振祥 1997 台大商研所 a. iv l C n hengchi U. 「一般而言,ODM 廠商與 ODM 買主可能同時維持與多家不同交 易對象的 ODM 業務關係,形成廠商間既競爭又合作的現象,只有在 交易雙方對經營價值鏈的貢獻能夠維持均勻對稱,才能使交易關係持 續穩定。 「沒有自有品牌」及「不與客戶競爭」是代工業者的經營理 念,在客戶導向的前提下,提供客戶先進的生產技術、具競爭力的成 本結構、準時及彈性的交貨能力等專業服務。 48.

(55) 參、筆記型電腦零組件產品概述 筆記型電腦用的零組件大致可分為關鍵零組件(Key components)、電子料(EE)、機構料(ME)、電子機構料,其它模組化產 品(Module)等,如圖表 4-2 所示。構成筆記型電腦最重要的組件為關 鍵零組件,其中包括液晶顯示模組、CPU、晶片組(Chipset)、記憶體、 變壓器、硬碟、光碟機等,由於關鍵零組件的單價高,因此佔成本比 重最高。電子料則包含了主機板上的元件,如電容、電阻、電晶、電. 政 治 大 感、二極發光體及 IC 元件,在筆記型電腦中的使用量高達數百顆, 立. ‧ 國. 學. 不過由於產品單價低,佔整體零組件成本比重低。機構料主要指機殼. ‧. 組件、金屬件、散熱模組、螺絲等,其中以機殼和散熱模組為主要的. sit. y. Nat. 成本來源。機構電子件則一般為電路板(PCB)、連結器、連接線(Cable)、. er. io. 軟板(FFC)、揚聲器(Speaker)、麥克風和變流器等。其它則為模組化產. n. a. v. l C 品,如鍵盤模組、相機模組、無線網路模組等所組成。 ni. hengchi U. 49.

(56) 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 圖表 4-2 台灣筆記型電腦零組件分類 資料來源:本研究整理. ‧ y. Nat. er. io. sit. NB 零組件成本結構中,以關鍵零組件成本最高的比例,約佔整. n. 機成本的 70%比重。一般來說關鍵零組件單價高,技術門檻高,產品 a v. i l C n hengchi U 產業進入障礙高、資本與技術密集、認証嚴格,因此幾乎都為國外廠. 商的提供,且採購權多半握在。電子機構料件如電路板、連結器、連 接線等,則約占成本的 8%~10%左右。機構料件則由機殼模組及技術 較高的散熱模組為主要組成,故約占成本的 12%左右,其它模組化產 品如鍵盤模組、相機模組等及電子料件如二極體、電晶體、電組、電 容等所占成本比例則僅各為 4%。如圖表 4-3 所示. 50.

(57) 治 政 圖表 4-3 筆記型電腦零組件成本結構分析 大 立 ‧ 國. 學. 資料來源:本研究整理. ‧. 肆、產業採購限制. Nat. io. sit. y. 台灣筆電代工產業在一個受到高度控制的產業環境,而控制的力. er. 量主要來自買家,也就是筆記型電腦品牌廠商如 HP、Dell、Lenovo、. al. n. v i n Ch Toshiba...等。其擁有強而有力的行銷通路管道與品牌力,加上筆記型 engchi U 電腦的產業零組件價格公開化程度高,及台灣筆記型電腦代工廠商之 間競爭激烈的削價戰,使品牌廠商得以掌握強大的議價能力;在筆記 型電腦終端售價不斷下滑的壓力下,品牌大廠於是紛紛開始想辦法壓 低材料成本,對代工廠商進行採購的掌控,維持其獲利表現,因此發 展出一套 Procurement Business Model 如表 4-2 所示。其主要展現代. 工廠商與品牌大廠的特有採購模式,Dell 與 HP 是確立此模式的應用 51.

(58) 的主要品牌廠。台灣五大筆記型電腦代工廠商掌握了全球十大主要品 牌的筆電代工業務,但台廠間的削價競爭,加上受限於此種零組件的 採購模式,毛利率表現卻愈來愈差。. 於此 Procurement Business Model 中筆記型電腦的零組件採購依 照品牌大廠對於採購權的涉入程度,主要可以分為四種方式:第一類 為 Buy and Sell,主要針對中央處理器、記憶體、硬碟、電池與液晶. 政 治 大 螢幕等關鍵零組件,由品牌大廠向零組件廠商自行採購後,轉賣給代 立. ‧ 國. 學. 工廠商進行組裝,除了集中採購所帶來的議價能力外,品牌大廠亦由. ‧. 轉賣價格中獲取一成以上的價差獲利。藉此品牌廠也可加強與各關鍵. y. sit. n. al. er. io. 程。. Nat. 零組件廠商的合作深度,主導新一代產品的規格,縮短產品的生產時. Ch. engchi. i n U. v. 第二類為 Cosign 材料,原物料已由品牌廠採購並將庫存借放在 廠商倉庫,由代工廠直接依生產數量向零組件廠取得物料,在此種模 式之下代工廠商只有經手物料並未經手金錢交易,因此代工廠商在此 種採購模式之下也無法自行議得其他價錢。但由於採購金額為 0 元或 0.1 美元,中國近年海關認為此種入料方式可能有稅務相關疑慮,因 此日漸式微。. 52.

(59) 第三為 Assign,係由品牌大廠提供其認證的零件供應商與供 應價格,要求代工廠商向這些經過認證的供應商採購。在此種採購模 式之下雖然品牌大廠與零件供應商已談妥初步價格,但由於供貨及價 格的考量,品牌廠通常會指定不只一間的供應商,因此代工廠商在交 涉過程中便可以與零組件廠商議價,以取得價差。近年來由於終端產 品售價急速下滑,品牌廠欲進一步削減成本,但由於 Buy and Sell 模. 政 治 大. 式需付出龐大的管理成本,故品牌廠多選擇將愈來愈多的材料加入. 立. Assign 料中,如電路板、機殼組件、相機模組、變壓器電源線等,變. ‧ 國. 學. 相降低代工廠利潤。. ‧ sit. y. Nat. 第四為 OEM/ODM owned parts,主要為其餘零組件的購買,例如. er. io. 電子材料機構材料、封裝等,可以由這些 OEM/ODM 廠商自行決定零. n. a. v. l C 件廠商以及採購價格,占筆記型電腦零件成本低於 n i 20%。. hengchi U. 53.

(60) 採購方式. 描述 品牌廠向關鍵零組件廠商購買後轉買給代工廠,賺取價差。庫存由品牌廠管. Buy and Sell 理。約占零件成本 70% 品牌廠向廠商購買後,代工廠依生產數量向廠商拉. 此 2 種採購模式統稱. 貨,代工廠無法得知價格,亦無法議價。庫存為廠商 為 Assign Vender. Cosign. 管理。由於稅務疑慮,此種採購模式日漸式微. Assign Price (AVAP). 品牌廠欲掌握成本及品質,要求零件廠向指定廠商採購。代工商可透過採購 Assign 量及採購比例與廠商議價,得到微薄的利潤 OEM/ODM owned. 政 治 大. 由代工廠自行決供應商及價格,低於總成本的 20%. 立. 圖表 4-4 Procurement Business Model 採購模式. ‧ 國. 學. 資料來源:本研究整理. ‧. 伍、台灣筆記型電腦代工產業特性. sit. y. Nat. 我國筆記型電腦工業,從交貨出廠,庫存控管到售後維修,具備. er. io. n. al 了"一條龍"式的後勤供應。即便台灣廠商經營代工業務成功,但經營 iv. n U engchi 品牌卻不如預期,這並不是廠商能力的問題,而是經營品牌有其特定. Ch. 條件。例如,品牌商要能開發足夠的產品線來應付瞬息萬變的消費環 境;多樣的產品也有助於截長補短,以分散風險。但我國筆記型廠商 僅有一單項「筆記型電腦」產品,反觀有些廠商或有兼營手機或伺服 器等產品;加上長久以來專精垂直整合的結果,明顯缺少水平橫向開 發的能力與條件。整理我國筆記型電腦廠商的代工生產方式,尚可歸 納出以下與筆記型電腦產業有關之特性: 54.

(61) 一、. 消費者在選購筆記型電腦時,「品牌力」為影響選購的主. 要因素,同時後勤支援服務也特別重要,不論是備品的準備或是維修 服務的提供,代工廠都是重要的環節之一,因此售後服務成為代工廠 維持客戶的關鍵因素之一。. 二、. 筆記型電腦代工成本的降低不僅僅來自於原材料,更來自. 於產品設計及產線設計,需要累積生產之經驗曲線,因此經濟規模也. 立. 相對重要。. ‧ 國. 學. 三、. 政 治 大. 筆記型電腦需具備輕、薄、散熱佳及系統穩定,因此衍生. ‧. 出技術層次高及規格特殊之零組件,故上下游供應商關聯性高,缺乏. sit. y. Nat. io 四、. al. n. 高。. er. 部分環節配合,皆會影響供貨,產業集中度高,資本密集門檻相對提. Ch. engchi. i n U. v. 產品生命週期短,廠商需配合品牌廠推陳出新的壓力,因. 此"全球化分工之供應鏈管理"成最佳營運模式。. 第二節. 筆記型電腦代工產業現況. 55.

(62) 壹、. 全球筆記型電腦代工產業結構. 筆記型電腦隨著功能的進一步增強,價格進一步下滑,已不再是 桌上型電腦的擴充。在美國市場,筆記型電腦的銷量已經超過桌上 型。在全球各地區,筆記型電腦的銷量增長幅度都要比桌上型電腦高。. 全球筆記型電腦 2005 年出貨量為 5821 萬台,比 2004 年增 長 18.8%。2006 年上半年市場經歷了典型的季度性下降,出貨量為. 治 政 3470 萬台,下半年由於雙核 CPU 用戶增加、歐洲市場從 9 月開始 大 立 ‧ 國. 學. 對筆記型電腦的需求迅速反彈,同時年底是 IT 廠商的銷售旺季,銷 量有所增加,預計 2006 年全年出貨量達到 7255 萬台,同比增長. ‧. 24.6%。微軟 2007 年第一季將推 Vista 家庭版作業系統,業界普遍認. sit. y. Nat. 為這將導致下一波 PC 換機潮,觀察歷年來新系統推出後,市場當季. er. io. n. al 的 PC 出貨量成長並無顯著聯繫,但當年度下半年旺季需求即呈現較 iv n U engchi 明顯的成長。因此,2007 年 1 季度不會有大的換機潮,下半年筆記. Ch. 型電腦的出貨量有望大幅增加,2008 年,筆記型電腦全球出貨量首 次高於 PC。到了 2013 年,無疑是筆電產業最低迷的一年,市場研究 機構 TrendForce 旗下光電事業處 WitsView 調查顯示,2013 年全球 筆記型電腦出貨量約為 167 百萬台,年衰退達 10%,除了受到全球 經濟不景氣的影響外,觸控功能所帶來的衝擊,同時考驗著軟硬體的 搭配性以及消費者的使用習慣。預估 2014 年筆記型電腦出貨總量仍 56.

(63) 將持續衰退,但年衰退幅度可望縮小至 1-2%。. 全球筆記型電腦大多由代工廠家製造,其中臺灣廠家在筆記 型電腦代工行業佔有壟斷地位。2005 年,在全球筆記型電腦產量中, 臺灣代工工廠占了 73%的份額。2006 年 LG、三星幾大韓國廠商相 繼宣佈退出筆記本製造業務,臺灣廠商的市場份額更是達到驚人的 90.2%。目前,筆記型電腦市場份額最大的臺灣代工廠家是英業達、. 政 治 大 廣達、仁寶、緯創、和碩等,這幾家廠商的出貨量占到全球筆記型電 立 ‧. ‧ 國. 學. 腦出貨量的 85.5%,供應著全球主要的筆記型電腦品牌廠商出貨。. 近年來,由於 IT 產品更新換代速度加快,價格戰波及製造商,. sit. y. Nat. 臺灣廠家迫於生存壓力只能競相殺價搶奪製造訂單,利潤率降至不足. er. io. n. a l 2012 年平板電腦的浪潮,2013 3%的空前低位,加上延續 年智慧型 iv. n U engchi 手機和平板電腦的出貨量仍居高不下。平板電腦除了位居企業硬體投. Ch. 資之冠之外,行動裝置在全球的出貨量都持續增加。預估 2015 年智 慧型手機出貨量將成長 13%、平板電腦則有高達 44%的漲幅。許多 筆電一線大廠商維持“量少不接、價低不接”的原則,利益不佳的二 三線廠商只得紛紛採取應變措施,例如為客戶的同一機型提供更多樣 化的硬體配置、將幾個小客戶的訂單合成一個規模較大的訂單,更甚 的還有將消化不完的庫存低價銷給中小品牌。 57.

參考文獻

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