業務績效評估

壹、業務績效的定義

績效（performance）乃是指對於特定目標達成程度的一種衡量 ， 而在組織行為上，業務績效是指完成工作的效率與效能兩方面的整體 表現。業務績效對企業的目標達成具有效益、具有貢獻的部分，在企 業的管理中常被用在人力資源的研究評估中。對組織而言，業務績效 就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人 來說，

則是上級和同事對自己工作狀況的評價。因此所謂業務績效是指員工 在過 去一 段時 間 中的 表現 ， 也是 一種 工 作的 成果 以及 對 企業 的貢 獻 度，一個人績效的好壞，正顯示其在該職務上對企業的價值高低。可 使員工了解本身工作的優缺點，透過評估者的結果來使被評估者得以 改善工作行為。

Campbell（1990）提出業務績效為組織 成員完成組織所期望與規 定或形式化角色需求時，所表現出來的行為，是個人幫助組織達成目 標的程度。Byars and Rue（1994）認為業務績效為員工努力程度的積 累，這些積累的程度會受到員工的能力與角色知覺的影響。Campbell, Gasser and Oswald（1996）提出業務 績 效應包含兩個廣義論點，一為 績效 領域 的向 度 結構 應包 含 能定 義或 區 別適 用於 所有 工 作分 類的 結 果，另一為組織績效與其他素之間的因果關係，應包含足以解釋工作 變異的因素，以及顯示彼此間因果順序的結果。Borman and Motowidlo

（1997）指出業務績效具行為性、事件性、可棚架性及多面向特質 ； 是個體在一定的標準時間內，於組織中部連續行為的總和，可被用來 驅動預測變數發展及有效動力。Schermerhorm（1999）則提出業務績 效為個人或組織，任務達成質與量的表現，而 Brouthers（2002）論 述業務績效是指管理者對於其職務上的各項工作目標的達成程度。

貳、業務績效評估的目的

運用績效評估主管可進行許多管理上的決策，例如：調薪、升遷、

資遣等用途。但績效管理最終目的在於把員工的工作方向與組織目標 做充分的結合。明確制定組織方向與方針後，依據每一位員工的人格 特質與工作崗位制定相關行動方針，並發展一套評估績效的標準。績 效評估績效制度要保有彈性，當組織目標與策略有所改變時，員工相 關的行為方針也要跟著調整。

參、業務績效評估指標

依據研究標的、目的、與脈絡的不同，關於業務績效的評估方式 可分為過去導向考核法、人員比較法、及未來導向考核法（江雨秦 ， 2013），其中，過去導向考核法包 含評 核尺度法、檢核 表法、強 迫選 擇法、重要事件法、行為定向法、及目標管理法；人員比較發則包含 排列法、配對比較法、強制百分比分配法、自我評估法、及 360 度績 效評估法；未來導向考核法則有心理評估、及評價中心法兩類。儘管 方法很多，實務上會視研究及組織的需要、目標及當時情況，來選擇 最適當的評量方式；透過適當的評量方式，有關業務績效的相關構面 便能解析出來。

按研究觀點，業務績效的構面可由強調行為面的測量導向，以及 強調達成目標效益導向兩方面論述。就行為面而言，Campbell（1990）

將業務績效區分為工作特殊任務的熟練性、以及非工作特殊熟練性兩 種 模式 ， 然 未 將員 工 的 角色 行 為 加 以區 分 。Borman and Motowidlo

（1997）認為業務績效係所有與組織目標有關的行為，而此行為可依 個體對組織目標貢獻程度的高低予以衡量，並將業務績效區分為任務 績效與脈絡績效；任務績效是員工工作上之結果，或是組織對員工的 期望或指認之任務，如生產量、銷售額等衡量，而脈絡績效則是可視 為員工自主性的行為或表現，非透過組織內部正式系統加以控制，如 主管評估、自我知覺等衡量。

在達成目標效益導向上，Porter and Lawler（1965）認為業務績 效須具備績效的量；績效的質；及對工作的盡力程度。Venkatraman and Ramanujam（1986）則論述業務績效的 三個構面要包含財務績效，係 達成組織經濟目標的程度；事業績效，係為財務績效與作業績效的總 和；以及組織效能，係達成組織中各種相互衝突的目標及各種關係人

的目標。Dalton, Todor, Spendolini, Fielding, and Porter （1980）提出 業務績效可以分為「硬性績效」與「軟性績效」兩種。其中硬性績效 是指生產量、銷售額等偏重於量的衡量，可以用效率及效能指標來表 示；而軟性績效是指主管評估、自我知覺等重視質性的衡量，則可以 用品質指標來表示。

Lee and Maurer （1999）則將業務績效分為三個構面：效率指標，

意指 員工 產出 率 、以 及員 工 在限 期內 工 作任 務達 成的 程 度； 效能 指 標，指員工的目標達成率、提案率；以及品質指標，表示員工須達到 的低錯誤率、低訴怨率、上級滿意度、顧客滿意度以及同事滿意度 。 Wright and Boswell （ 2002 ） 用 支 持 （ support ） 、 目 標 強 調 （ goal emphasis）、團隊建立（team building）、工作流暢（work facilitation）

及 整 體 表 現 （ global rating） 為 五 個 組 織 績 效 的 必 要 構 面 。 Castro, Douglas, Hochwarter, Ferris, and Frink（2003）則以八種構面來解讀業 務績效的特質：工作習慣、規劃與分析技能、工作知識、管理技 能、

溝通技能、其他方面發展、人際關係、及整體評估。

Robinson, Marshall, Moncrief, and Lassk（2002）導入適應性銷售 行為作為業務績效的構面，適應性銷售行為屬於非銷售行為績效，意 指員工在執行銷售任務時的各種活動之表現，是員工能控制、會影響 產出績效的活動，如技術知識的應用（using technical knowledge）、

銷售展示（sales presentations）、團隊合作（teamwork）、銷售規劃

（sales planning）、銷售支援（sales support）、費用控制（expense control）、以及資訊提供（information delivery）。Robinson, Marshall, Moncrief, and Lassk（2002）另外強調 ，適應性銷售行為已逐漸成為 業務績效考量的主流，適應性銷售行為就是員工對每一個客戶採取獨 特的服務展示，也就是員工展現其客製化的服務行為。

Sujan, Weitz, &Kumar （1994） 導入勤奮工作行為作為業務績 效的購面。勤奮工作是指員工長時間且持續性地投入銷售工作相關的 活動，活動內容包括產品宣傳、禮品贈送、抽獎、售後服務等；愈勤 奮工作的員工，會投注更多的時間在銷售工作上，同時能夠持之以恆 地面對銷售工作上的挫敗。另一方面，Jaramillo &Mulki （2008）、

Holmes & Srivastava （2002）同樣的認 為勤奮工作行為亦是業務績效 評估的另一個重要的考量指標，勤奮工作行為是員工會為了提供特殊 的服務行為，或是為了達成特殊的銷售行為，而注重相關專業知能的 養成，願意投入較多的時間在相關銷售行為的知能與服務進修上。

張淑君（2013）、朱國鴻（2008）、陳姿安（2008）提出銷售人 員績效評估的十二大指標（見表 2-2），認為這 12 大指標不僅可以檢 視銷售人員的個人績效，亦可藉此反映出企業組織的績效狀況。研究 認為，銷售人員的銷售成績可以直接反映公司組織的績效，係屬於公 司組織的硬性績效；銷售人員的業務品質可以反映出公司組織的企業 形象，係屬於公司組織的軟性績效；銷售人員的業務活動可以反映出 公司組織的銷售計畫與策略，係屬於公司組織的軟硬績效；銷售人員 的業務技巧、工作知識、組織能力及計劃係可以反映出公司組織對員 工的訓練，係屬於公司組織的軟性績效；銷售人員的參與程度可以反 映公司組織直接投入相關業務活動的程度，及之後可以產生的可能績 效，屬於公司組織的硬性績效；銷售人員的行政及追蹤、費用控制反 映出公司企業直接的管理與資金投入，可影響公司組織的直接成本 ， 屬於硬性績效；銷售人員的客戶關係反映公司組織與客戶的連結性 ， 可直接影響公司組織與客戶之間的業務進行，係屬於硬性績效；銷售 人員的公司關係反應公司組織能夠支援的資源程度，屬於軟性績效；

而銷 售人 員的 個 人特 質則 反 映出 公司 組 織能 夠擁 有的 勞 動力 資源 與 資本，屬於公司組織的軟性績效。

綜理而言，業務績效是員工作為一個組織成員，在某特定期間， 客戶關係、公司關係、個人特質等構面；而一如Robinson, Marshall, Moncrief, and Lassk（2002）、Sujan, Weitz, &Kumar （1994）的論點 ， 多數 關 於業 務 績效 的 指標 構 面都 可 被傳 統銷 售 績效 、 適應 性 銷售 行 為、以及勤奮工作行為所涵蓋。儘管適應性銷售行為與勤奮工作行為 已受到 企業組 織的 重視， 但傳統 的銷 售 績效表 現，如Dalton, Todor, Spendolini, Fielding, and Porter （1980）談論的硬性績效仍然是組織 會考量的部分，據此，業務績效的概念，係可透過業務人員的銷售績

衡量指標 指標類屬 評估事項

資料來源：張淑君（2013）、朱國鴻（2008）、陳姿安（2008）、Dalton, Todor, Spendolini, Fielding, and Porter （1980）、Robinson, Marshall, Moncrief, and Lassk（2002）、Sujan, Weitz, &Kumar （1994）。