模式介紹

根據 Huyzer (1992) 策略聯盟整合程度(Degree of Integration)，將策略聯盟模式 以組織決定權集中度(Organizational Concentration of Decision)及財務所有權的集中度 (Financial Concentration of Ownership)等 2 個向度(Dimension)由低到高將航空貨運承 攬業合作夥伴策略聯盟方案之應用自非股權性質之聯盟(Non-equity Alliance(NEA) 、合 資(Joint Venture)、直接併購(Mergers or Acquisitions)到獨自設立分公司或辦事處等五 種模式分述如下：

模式種類 模式名稱 定義

模式 1 委外且無設立業務處 與他國同業簽訂區域型的合作契約 (regional contracted agent)，互為對方的貨物承攬人 (shipment's consolidator and de-consolidator)。

模式 2 委外但有設立業務處 與他國同業簽訂區域型的合作契約(regional contracted agent)，互為對方的貨物承攬人

(shipment's consolidator and de-consolidator)外，

對方同意我方在其公司設立自己的業務處。

模式 3 合資 尋求當地優異的物流業者以合資(Joint Venture)的 方式，共同開發設定的市場目標。

模式 4 併購 直接併購(Mergers or Acquisitions)當地同業。

模式 5 獨自設立分公司 自行開發當地市場，在當地設立營運完整的分公司。

資料來源：本研究整理

表 4.1 航空貨運承攬業國外合作模式類別說明

如表 4.1 所示，其中模式 1 及模式 2 係指並未於國外當地設立新公司，而與國外同 業非股權性質之合作；然而，模式 3、模式 4 及模式 5 係屬有於國外當地設立新公司，

其中模式 3 及模式 4 係指與國外同業進行股權性質之合作，而模式 5 則為未與他人合 作，獨立設立新公司。

依據成立新公司與否，將本研究的國外合作模式圖示如下：

一、 模式 1 - 委外且無設立業務處 1. 模式 1 如圖 4.2 所示：

國外合作模式

無成立新 公司

委外且無設立業務處

有成立新 公司

委外且無設立業務處 合資 併購 獨自設立分公司

圖 4.1 航空貨運承攬業國外合作模式說明 資料來源：本研究整理

模式 1 模式 2 模式 3 模式 4 模式 5

2. 模式 1 解釋

定義: 與他國同業簽訂區域型的合作契約 (regional contracted agent)，互為對方 的貨物承攬人(shipment's consolidator and de-consolidator)。

說明: 甲國的 A 公司在乙國並無設立分公司或業務處之打算，而以簽訂區域型合

適用狀況: 該公司預期其進口地的業務量無發展潛力，且在當地無足夠資源運用的情況 下。

二、模式 2 - 委外但有設立業務處 1. 模式 2 如圖 4.3 所示

2. 模式 2 解釋

定義: 與他國同業簽訂區域型的合作契約(regional contracted agent)， 互為對方 的貨物承攬人(shipment's consolidator and de-consolidator)外， 對方同意 我方在其公司設立自己的業務處。

說明: 甲國的 A 公司在乙國並無意圖設立完整營運中心， 但仍有設立業務單位的 打算。 故雖仍以簽訂區域型合作契約之方式, 將貨物到達乙國後，其後端 所有貨物運送等相關作業委託予位於乙國同業- B 公司代為服務外，並在 B 公司的辦公處所內設立自己的業務單位，以服務自己客人為主，並以拓展當 地的業務為輔；反之亦然。

整合程度：

組織決定權集中度→低 財務所有權集中度→低

區域型的合作契約

甲國的 A 公司 乙國的 B 公司

互為對方的當地的貨物承攬人 出口業務

進口業務 出口作業

進口作業

出口作業

進口作業 出口業務

進口業務

圖 4.3 國外合作模式 2 圖示 資料來源：本研究整理

優點:

1. 雙方以平等互惠為原則，為未來合作關係建立進一步的關係；

2. 貨物送達進口地後的物流相關服務得以承接；

3. 藉由自己的業務團隊，除了發揮監督的功能外，尚能提供較好的業務服 務予以自己的顧客；

4. 藉由有限成本的運用，對於當地未來市場的觀察及開發，做最好的貢獻；

5. 全球服務網絡得以連接。

缺點:

1. 對於當地的業務拓展程度仍然有限；

2. 因作業團隊仍屬他公司之管轄，故對於建立標準的作業流程的幫助仍 然有限；

3. 合作關係仍淺, 尚有關係崩解的可能；

4. 對於企業全球品牌的建立其幫助仍然有限。

適用狀況: 雖該公司預期其進口地的業務量仍有發展潛力，但在當地無足夠資源運用的 情況下。

三、模式 3 -合資

1. 模式 3 如圖 4.4 所示

甲國的 A 公司

乙國的航 空業者

乙國的同 業 結盟

共同在乙國成立 B 公司

圖 4.4 國外合作模式 3 圖示 資料來源：本研究整理

2. 方案 3 解釋

定義: 尋求當地優異的物流業者以合資(Joint Venture)的方式，共同開發設定的市 場目標。

說明: 基於資源互補的概念下，貨運承攬業者選擇在當地尋求優異且理念相同的同 業或異業的物流業者，以共同投資之方式組成新的公司，期以結合雙方或多 方的資源，共同進行市場開發，創造產業規模經濟。

整合程度：

組織決定權集中度→高 財務所有權集中度→高 優點:

1. 整合地方資源，業務拓展容易；

2. 學習夥伴的專業經驗；

3. 共同籌措資金並分擔營運風險；

4. 減少進入成本；

缺點:

1. 呈現非常複雜的互動關係，與一般企業的經營管理有很大的差異；對 於企業標準作業流程的建立，意見分歧，不易建立；

2. 若夥伴間的對於共同願景的設立及新公司經營理念不同，容易造成多 頭馬車的狀況，導致企業崩解的危險；

3. 夥伴各方有自己企業經理人，容易造成企業內派系滋生；

4. 結盟後的新公司，公司的名稱不同，對於企業全球形象的建立，影響 有限；

5. 若夥伴關係不幸崩解，企業於當地的關係建立必須重新開始。

適用狀況: 對當地的產品市場、文化、經濟、政府、及法律的資訊不易掌握的狀況下，

特別是針對新興市場地開發，藉由與當地的企業在資源互補的概念下進行結 盟，使得企業能在有限的資源投注下，快速地進入當地市場。

四、模式 4 -併購

1. 方案 4 如圖 4.5 所示

2. 模式 4 解釋

定義: 直接購併當地同業。

說明: 購併方看好被購方較高經濟價值的特殊能力，如當地優越的市場定位、看好 的成長前景、表現不錯的獲利能力等，而直接以購併的方式以吸收被購方的 有形及無形資產。

整合程度：

組織決定權集中度→高 財務所有權集中度→高 優點:

1. 接收被購方的當地有形及無形資源，業務拓展容易；

2. 學習被購方的專業經驗；

3. 貨物運送的全段服務過程及相關資訊能被有效地掌握；

4. 減少進入成本；

5. 對於企業全球形象的建立有相當的果效；

缺點:

1. 產生收購成本；

2. 接收被購方原先存在的管理、人事及財務的相關問題；

3. 購併可能造成企業的價值降低及管理層注意力分散；

4. 產生代理權問題 (agency problem)，假若經理人與股東利益未能密 乙國的 B 公司

甲國的 A 公司 出口業務

進口業務

出口作業

進口作業

購 併

圖 4.5 國外合作模式 4 圖示 資料來源：本研究整理

切結合，則可能產生對股東不利的投資，但對經理人有利的代理權問 題；

5. 若與被購方的員工溝通不良，容易造成管理上的斷層，使管理決策無 法貫徹，或是反叛聲音不斷；

適用狀況: 對當地的產品市場、文化、經濟、政府、及法律的資訊不易掌握的狀況下，

特別是針對新興市場地開發，藉由購併當地的同業，使得企業能迅速的進入 當地市場。

五、模式 5 - 獨自設立分公司 1. 模式 5 如圖 4.6 所示

2. 模式 5 解釋

定義: 自行開發當地市場，在當地設立營運完整的分公司。

說明: 貨運承攬業者選擇直接設立營運功能完整的分公司，在當地開發業務並進行 營運。

整合程度：

組織決定權集中度→高 財務所有權集中度→高

進口作業 甲國的 A 公司

進口作業 進口業務

乙國的 A 公司 出口作業 出口業務

出口作業

進口業務 出口業務

直接將貨物委託分公司處理

圖 4.6 國外合作模式 5 圖示 資料來源：本研究整理

優點: