航空貨運承攬業者選擇國外合作模式之評估

國 立 交 通 大 學

管理學院碩士在職專班

運輸物流組

碩士論文

航空貨運承攬業者選擇國外合作模式之評估

The Evaluation of Overseas Cooperation Model

For Air Freight Forwarders

研 究 生：季善美

指導教授：馮正民 教授

航空貨運承攬業者選擇國外合作模式之評估

The Evaluation of Overseas Cooperation Model

For Air Freight Forwarders

研 究 生：季善美 Student：Shan-Mei Chi

指導教授：馮正民教授 Advisor：Dr. Cheng-Min Feng

國 立 交 通 大 學

碩士在職專班運輸物流組

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to MBA Program of Transportation and Logistics College of Management

National Chiao Tung University In Partial Fulfillment of the Requirements

For the Degree of Master In

Transportation and Logistics

June 2004

Taipei Taiwan, Republic of China

航空貨運承攬業選擇國外合作模式之評估

學生：季善美

指導教授：馮正民 博士

國立交通大學管理學院碩士在職專班運輸物流組

摘 要 航空貨運承攬業係屬國際之服務事業，其在成本、風險、當地市場及管理等各種外 部環境及內部情況的考量下，以自行設立海外分公司或與海外同業或異業進行企業間併 購、合資或簽訂雙方合作契約等方式，建立一完整且綿密的全球服務網路。 近來許多全球性的物流整合業者以併購的方式擴大其事業版圖, 他們利用同業間 的併購或結合物流產業內上、中、下游的方式來加強其服務的廣度及深度，成為世界級 的整合型物流服務提供者。反觀以中小型企業為主的台灣的航空貨運承攬業，於面對國 外各種不同的條件及本身有限的資源考量下， 應該採取何種方式來構建自己的全球服 務網絡，走出自己的路來呢？ 為此，本研究針對航空貨運承攬業的立場，試圖從建構 國外合作模式開始，將航空貨運承攬業選擇國外合作模式的評估準則以成本面及效益面 勾勒出基本模型後，套用多準則評估方法，將航空貨運承攬業於設立國外服務網絡時會 考慮的外部環境因素設計出 8 種不同的情境，讓各航空貨運承攬公司之高階經理人藉 由問卷填寫及深度訪談之方式，針對該公司於實際設立國外營業據點的經驗及專業觀點 勾選出適合該公司的國外合作模式。 最後，本研究將綜合各受訪者的訪談內容及問卷分析結果，歸納出不同的外部環 境、公司內部狀況、個人偏好等可能造成選擇不同國外合作模式的結果做為結論，供學 術研究及業者於實際選擇國外模式時做參考。 關鍵字：航空貨運承攬業、國外合作模式、深度訪談

The Evaluation of Overseas Cooperation Model

For Air Freight Forwarders

Student：Shan-Mei Chi

Advisor：Dr. Cheng-Min Feng

MBA Program of Transportation and Logistics, College of Management

National Chiao Tung University

Abstract

The Air Freight Forwarding Company deals with the business of international service. Therefore, the international Air Freight Forwarding Company, should not only establish regional market competition ability, but also build a complete and global service network by establishing overseas branch office, Merger or Acquisition, Joint Venture and Non-equity Alliance, etc, under the consideration of cost, business risk, local market, management and all external and internal circumstance.

In recent years, many integrated of global logistics have expanded their business territory by merging others. They use the strategy of merging the logistics industries vertically and horizontally to enhance the service quality, and to become the worldwide integrated logistic service provider. On the contrary, facing the foreign different conditions and limited resources, small and medium Taiwan Air Freight Forwarding Companies should evaluate how to buildup their own global service network.

From the viewpoint of Air Freight Forwarding Company, this study starts from establishing overseas cooperation model, based on the criteria of cost and effectiveness analysis, and then applies the Methods of Multiple Criteria Decision Making (MCDM) to evaluate 5 alternatives and 8 different scenarios. The top managers of the Air Freight Forwarding Companies are selected to answer the questions through in depth interview.

Finally, this study has concluded that the different selection of overseas cooperation model was possibly caused by different external environments, company internal conditions and decision makers behavior.

誌 謝

隨著完稿的來臨，兩年來無數個挑燈夜戰的夜晚成了我在交大的甜美回憶。 本論文得以順利完成，首先要感謝恩師 馮正民教授的悉心指導與教誨，每當遇到 研究上的瓶頸時，與馮老師討論後，總是能找到解決的方法或是有另一番新的看法及發 現，使得研究進度得以持續。對於馮老師的諄諄教誨，在此謹致上最誠摯的謝意與敬意， 師恩浩瀚，永誌於心。 論文口試期間，承蒙 賈凱傑老師及公司長官 葉明智小姐的細心審閱，對有所缺失 的地方不吝指教與斧正，並提供許多寶貴的意見及看法，使得本論文的內容更臻完備充 實。此外，感謝接受我訪問並提供其寶貴經驗的業界長官們，讓我能更進一步地了解這 個研究領域，同樣也是造就這篇論文的幕後功臣。 在兩年的碩士生活中，還要感謝 黃台生老師的照顧及同學黃大哥、聯芳、Casper 及龍哥等的鼓勵及幫忙。謝謝你們，這一切都將留存在我心裡，成為寶貴的回憶。 以一個職業婦女要兼顧家庭、事業及學業，其實是相當困難的。由衷地感謝外子昌 熠及婆婆在這段時間的全力支持及鼓勵，讓我能有動力去克服各種的困難，順利地完成 這篇論文，取得碩士學位。 最後，再一次感謝所有關心我、鼓勵我與幫助我的師長、同學、同事及家人們。謝 謝你們，謝謝！ 研究生 季善美 于基隆家中 民國九十三年六月

目

錄

中文摘要 ……… i 英文摘要 ……… ii 誌謝 ……… iii 目錄 ……… iv 表目錄 ……… v 圖目錄 ……… vi 第一章 緒論……… 1 第一節 研究動機與目的……… 1 第二節 研究範疇……… 2 第三節 研究內容……… 4 第四節 研究流程及章節介紹……… 5 第二章 文獻回顧……… 7 第一節 策略聯盟的模式……… 7 第二節 策略聯盟模式設計的主要參數及基本原則……… 10 第三節 策略聯盟的評估指標……… 12 第三章 航空貨運承攬業之產業特性分析……… 15 第一節 航空貨運承攬業之定義、服務項目與特色……… 15 第二節 航空貨運承攬業之成本收入分析……… 19 第三節 產業發展現況……… 26 第四章 航空貨運承攬業選擇國外合作模式分析……… 34 第一節 模式介紹……… 34 第二節. 模式分析……… 42 第五章 國外合作夥伴評估準則與評估方法之建立……… 47 第一節 合作模式評估準則……… 47 第二節 評估方法之建立……… 49 第三節 問卷設計及內容……… 53 第六章 實例分析……… 58 第一節 案例之問卷設計……… 58 第二節 問卷結果綜合分析……… 60 第三節 問卷結果分群分析……… 66 第七章 結論與建議……… 80 第一節 研究結論及管理意涵……… 80 第二節 後續研究之建議……… 82 參考文獻 ……… 83 附錄一 問卷內容……… 85 附錄二 簡歷……… 94

表目錄

表 3.1 航空貨運承攬公司成本項目表……… 22 表 3.2 航空貨運承攬公司收入項目表……… 25 表 3.3 航空貨運承攬業歷年家數統計表……… 29 表 3.4 航空貨運承攬業者分佈狀況統計表……… 30 表 3.5 直接運送以及集運併裝比較表……… 31 表 4.1 航空貨運承攬業國外合作模式類別說明……… 34 表 4.2 收入項目分類分析……… 42 表 4.3 國外合作模式收入項目分析……… 43 表 4.4 成本項目分類分析……… 44 表 4.5 國外合作模式成本項目分析……… 45 表 5.1 各評估準則之權重得分說明……… 51 表 5.2 各方案於各各準則之績效值得分說明……… 52 表 5.3 各方案之方案得點說明……… 53 表 5.4 問卷情境之說明……… 55 表 6.1 受訪者個人及其公司的基本資料……… 59 表 6.2 問卷結果綜合分析 – 情境 1 ……… 61 表 6.3 問卷結果綜合分析 – 情境 2 ……… 61 表 6.4 問卷結果綜合分析 – 情境 3 ……… 62 表 6.5 問卷結果綜合分析 – 情境 4 ……… 63 表 6.6 問卷結果綜合分析 – 情境 5 ……… 64 表 6.7 問卷結果綜合分析 – 情境 6 ……… 64 表 6.8 問卷結果綜合分析 – 情境 7 ……… 65 表 6.9 問卷結果綜合分析 – 情境 8 ……… 66 表 6.10 問卷結果分群分析 1 ……… 67 表 6.11 問卷結果分群分析 – 問卷說明 A1 ……… 69 表 6.12 問卷結果分群分析 – 問卷說明 A2 ……… 70 表 6.13 問卷結果分群分析 2 ……… 71 表 6.14 問卷結果分群分析 – 問卷說明 B1 ……… 74 表 6.15 問卷結果分群分析 – 問卷說明 B2 ……… 74 表 6.16 問卷結果分群分析 3 ……… 75 表 6.17 問卷結果分群分析 – 問卷說明 C1 ……… 77 表 6.18 問卷結果分群分析 – 問卷說明 C2 ……… 78

圖目錄

圖 1.1 研究範疇 1……… 3 圖 1.2 研究範疇 2……… 4 圖 1.3 研究流程……… 5 圖 2.1 策略聯盟的整合圖……… 10 圖 2.2 選擇模式的架構……… 12 圖 3.1 世界航空貨運成長趨勢[1]……… 26 圖 3.2 各地區 2001-2021 年航空貨運成長趨勢比較[1] ……… 27 圖 3.3 各地區 2021 年航空貨運預估佔有率比較[1]……… 28 圖 4.1 航空貨運承攬業國外合作模式說明……… 35 圖 4.2 國外合作模式 1 圖示……… 36 圖 4.3 國外合作模式 2 圖示……… 37 圖 4.4 國外合作模式 3 圖示……… 38 圖 4.5 國外合作模式 4 圖示……… 40 圖 4.6 國外合作模式 5 圖示……… 41 圖 5.1 航空貨運承攬業的國外合作模式評估準則 ………49 圖 5.2 多準則評估……… 50

第一章 緒論

第一節 研究動機與目的

一、 研究動機 航空貨運承攬業係屬國際之服務事業，由於其本身業務和國際貿易關係密切，在世 界各地經濟自由化、國際化的腳步下，航空貨物運輸和國際貿易更必須關係密切以發揮 相輔相成的功能。因此，航空貨運承攬業者，除了建構區域性的競爭優勢、強化利基市 場外，更在成本、風險、當地市場及管理等各種情況的考量下，以自行設立海外分公司 或與海外同業進行企業間併購(Merger or Acquisition)、合資(Joint Venture)或簽訂雙方合 作契約(Non-equity Alliance)等方式，來建立一完整且綿密的全球服務網路，擴大營運績 效，進而達到規模經濟，降低單位貨載成本，滿足顧客推展跨國性或全球性市場的需求。

近來許多全球性的物流整合業者以併購的方式擴大其事業版圖, 如 Eagle 合併了 Circle ， Excel 併 購 了 MSAS ， UPS 合 併 Fritz ， Deutsche Post 連 續 併 購 了 Danzas/AEI 、 DHL 及 Airborne。 他們利用同業間的併購或結合物流產業內上、中、 下游的方式來加強其服務的廣度及深度，成為世界級的整合型物流服務提供者。反觀以 中小型企業為主的台灣的航空貨運承攬業，於面對國外各種不同的條件及本身有限的資 源考量下， 應該採取何種方式來構建自己的全球服務網絡，走出自己的路來呢？ 再者，選擇一個正確且合適的國外合作模式，除了將帶給航空貨運承攬業者立即的 營運績效外，其往往在相互合作的默契培養下，可以促進彼此企業經驗相互交流、學習， 進而創造企業間雙贏的營運模式，增加企業的競爭力。 反之，一個錯誤或不合適自己 狀況的國外合作模式，除了可能會失去拓展當地業務的先機、亦可能因關係維護的困難

而導致將來的騎虎難下，造成企業形象及財務的重大損失了。 二、 研究目的 基於以上所述，以下本論文研究的目的為: 1. 探討航空貨運承攬業的特性與市場發展現況。 2. 建構航空貨運承攬業選擇國外合作模式。 3. 評估國外合作模式，以作為航空貨運承攬業決策之參考。

第二節

研究範疇

航空貨運承攬的營運範圍從貨運承攬業者接受客戶運送指定貨物的委託開始，將 貨物自出口地的指定地點提領後，經由機位安排、入倉、文件製作、報關、貼標、打盤、 登機等動作完成後，迨貨物抵達進口地機場後的清關、拆盤、到府運送、最後送達指定 地點的一連串物流相關服務。但本研究範圍僅針對出口地航空貨物承攬者與進口地同業 之間的合作策略模式做進一步的探討，亦指企業對企業(Business-to-Business)的部分。如 圖一所示，本研究的研究對象主要為: 1. 出口地承攬業。 2. 進口地承攬業。 3. 航空業者。 由上述 1、2、3 者之合作關係組合，可以建構不同的國外合作模式。

出口地之貨主(Shipper)

出口地之承攬業(Forwarder)

經由國際航空

圖 1.1 研究範疇一

航空貨運之流程 (Air Cargo Delivery Flow)

起點之航空公司(Airliner)

航空公司在進口之分部 (Airliner’s Branch)

進口地之承攬業(Forwarder)

第三節 研究內容

基於本研究之研究目的，在於針對航空貨運承攬業選擇國外合作模式進行評估。因 此，本研究內容將先從航空貨運承攬業的產業特性及其所面臨的產業發展趨勢進行剖析 以了解其運用國外合作模式來建構其全球網絡之動機為出發點，並藉由實際國外合作模 式之建構，找出航空貨運承攬業選擇合作夥伴之策略模式中的內生及外生變數。最後透 實際案例問卷訪查之方式，以驗證模式的可靠性並對其提出建議提供日後研究之參考。 航空貨運 承攬業 倉儲業者 保險業者 航空業者 海運業者 同業 包裝業者 報關業者 內陸運輸 業者

航空貨運承攬業策略聯盟對象圖

圖 1.2 研究範疇二

第四節 研究流程及章節介紹

一、 研究流程 二、 章節介紹 第一章、緒論 說明研究動機、研究目的、研究範疇、研究內容及研究流程。 第二章、問題界定及獻回顧 藉由策略聯盟的模式及策略聯盟評估方式等有關主題之文獻探索，將其內容 問題界定及文獻回顧 結論與建議 圖 1.3 研究流程 航空貨運承攬業之產業特性分析 實例分析 國外合作模式評估準則與評估方法之建立 國外合作模式分析

應用於日後建構及評估航空貨運承攬業在選擇國外合作模式內。 第三章、航空貨運承攬業之產業特性分析 藉由航空貨運承攬業的定義、服務項目、經營特色、產業成本收入結構、及產 業發展現況等主題進行分析，以界定本研究的提出實證之理論基礎並找出航空貨運 承攬業在建立全球營運網絡中相關國外合作模式之應用。 第四章、國外合作模式分析 應用文獻回顧中學者對於策略聯盟的模式及所列之變數,來建構航空貨運承 攬業的選擇國外合作模式，並對所列之模式進行剖析。 第五章、國外合作模式評估準則與評估方法之建立 說明如何選定本研究的研究方法，同時提出研究假設及分析程序，並說明問卷 設計的目的、研究對象、問卷內容及資料蒐集方法。 第六章、實例分析 說明問卷調查的結果，同時將回收的問卷資料進行分析，並將所得之研究結果 加以說明，並給予合理之解釋。 第七章、結論與建議 說明本研究之所得結果、研究限制並提出可供日後業者使用及後續研究的參 考。

第二章 文獻回顧

本章將針對和本論文議題相關的研究做一文獻回顧。第一節針對過去學者對於策略 聯盟之模式做一闡述。第二節是針對策略聯盟模式設計的原則進行探討。第三節則是針 對策略聯盟的評估方式有關的國內、外理論做一回顧。試圖藉由此三項主題之文獻探 索，將其內容應用於日後建構及評估航空貨運承攬業在選擇合作夥伴的模式內。

第一節 策略聯盟的模式

許多學者皆提出對於策略聯盟的模式皆有詳細的見解，並認為策略聯盟模式不同往 往會造成聯盟績效有不同的結果。茲將各個學者對於策略聯盟模式介紹如下： 一、 司徒達賢 (1996) 將目前國內中小企業策略聯盟的模式區分為三大類，分別為 水平式聯盟、垂直式聯盟及不對稱聯盟： (一) 水平式聯盟： 透過水平整合的聯盟方式，整合類似的價值活動，以擴大營運之規模來降低 固定成本投資之比例，發揮規模經濟之優點。 (二) 垂直式聯盟： 透過垂直整合的聯盟方式，將個別企業分別從事本身專長之價值活動連接起 來以提供較完整的產業價值鏈功能。 (三) 不對稱聯盟： 產業內的高價廠商與低價廠商以聯盟之方式，形成戰鬥品牌聯盟，以打擊其 他的競爭者，並避免潛在的競爭者進入市場之聯盟方式。

二、 Yoshino & Rangan (1995) 將策略聯盟的模式分成契約協議及股權協定兩大 類：

別： 1. 共同研發 2. 設立標準規格之研發協定 3. 合作產品開發 4. 共同製造 5. 共同行銷 6. 共享配銷 7. 共享通路 (二) 股權協定：夥伴間以正式股權投資之方式進行策略聯盟之形式。其中又可分 為”沒有新的股權產生”及”有新的股權產生”兩種： 1. 沒有新的股權產生：僅為少數股份投資或股權之交換。 2. 有新的股權產生：對等股權合資(持股比例相同)及不對等股權合資(持股比 例不同)。

三、 Souder & Nassar (1990) 將策略聯盟的模式以”聯盟組織型態與股權之有無”來 區分： 1. 成立聯合研究發展中心 2. 成立基礎研究合作組織 3. 有股權合資的共同經營模式 4. 無股權合資的共同經營模式 5. 成立大學研究中心 6. 成立產業研發中心 7. 成立產業同業公會 8. 成立產業合作發展組織 9. 以政府之名義，成立產業聯合專案

四、 Lei & Slocum (1992) 將策略聯盟的模式以”合作密切程度”來區分： 1. 授權 2. 合作生產 3. 合資經營 4. 成立財團或集團 五、 Sierra (1995) 將策略聯盟的模式以”股權及協約目的”區分為： 1. 合資 (Joint Venture) 2. 股權投資 (Equity Investment) 3. 功能性協定 (Functional) 4. 混合性的合作 (Broad-framework Pacts) 六、 Nooteboom (1999)認為策略聯盟模式的區分應根據以下的 9 個向度(Dimension)： 1. 是否為合法的形式（Legal form） 2. 參與聯盟的人數多寡（Number of participants） 3. 策略聯盟的期間長短（Duration）

4. 策略聯盟的資產聯盟範圍（Range of joint assets）

5. 資 產 所 有 權 的 分 配 情 形 （ Distribution of asset ownership among the participants）

6. 策略聯盟的企業活動合作範圍（Range of activities in which cooperation takes place）

7. 合作強度的深淺（Intensity of cooperation）

9. 參 與 者 間 彼 此 的 關 連 程 度 （ Network pattern of relations between participants）

七、 Huyzer (1992) 將策略聯盟模式以組織決定權集中度(Organizational Concentration of Decision)及財務所有權的集中度(Financial Concentration of Ownership)等 2 個向 度 (Dimension)加以詮釋如下：

第二節 策略聯盟的模式設計的主要參數及基本原則

一、 策略聯盟模式設計的基本參數 組織決定權集中度 財務所有權的集中度 1.0 0.7 0.9 0.8 0 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1. 1.0 0.7 0.8 0.9 0 0.1. 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 ․平權式聯盟 ․集中化的單一公司 ․分公司 ․控股公司 ․零售系統 ․銀行握有大部 分股份的公司 ․分散式股權 的集中化公司 ․傳統買賣方合作 ․以簽約或發行執照方式的聯盟 ․虛擬企業 ․工業/配銷 業的結合 ․強權式聯盟 ․少數參加者聯盟 ․代工製造業聯盟 ․多數股權的公司 ․共同製造 圖 2.1 策略聯盟的整合程度圖 資料來源 Nooteboom, 1999

Nooteboom (1999) 認為設計策略聯盟模式時應考慮以下四項基本參數 (Parameter)： 1. 整合程度 (Degree of integrations) 2. 參與人數 (Number of participants) 3. 預期的時間長短 (Time perspective) 4. 統馭模式 (Mode of governance) 二、 策略聯盟設計的基本原則 Nooteboom (1999)學者並列出以下四項基本的策略模式設計原則： 1. 控制或統馭並不是完全以一方需要為目的，其必須有所限制並集中於真正需要 控制或統馭的地方。 2. 整合(Integration)或分散(Disintegration)的優劣是有互有替代關係(Trade-off) 的。 3. 決定參與者人數的多寡，必須在可能的最大資源取得(Maximum number of sources)與最小的溢出成本風險(Minimum risk of spillover)間取得妥協。

4. 對於未來市場擴展的期許。

Nooteboom (1999)將因果理論(Causality Theory)應用於策略聯盟的模式中： 1. 效率因素：夥伴的參與程度 (Partner involved)

2. 決定因素：策略聯盟的目的 (Their goal of the alliance)

3. 模式形成因素：模式的設計及有效性 (The form and design available) 4. 條件因素：模式的外在情況 (The outside conditions)

學者認為企業在設計一個策略聯盟模式時，應考慮上列之因素。亦及其策略模式應 與產業外部環境，包括市場環境及科技技術環境、企業經營的意圖及其特殊企業型態息

息相關。選擇一個正確的策略聯盟的模式，將為企業帶來優良的營運績效。因此 ，策 略聯盟模式的架構、導入與企業績效的表現三者息息相關。

第三節 策略聯盟的評估指標

在策略聯盟評估方式的探討方面，許多學者皆提出各種不同的看法。其大致可歸納 為主觀性指標及客觀性指標兩大類。其客觀性指標乃者可以量化的參數，如企業的銷售 成長率、市場佔有率；而主觀性指標則意指不可量化的參數，如聯盟成員的滿意度等。 茲將各個學者對於策略聯盟評估指標介紹如下： 一、 Anderson (1990) 認為客觀財務指標並不適合用來評估策略聯盟的績效，其困 圖 2.2 選擇模式的架構 資料來源: Nooteboom, 1999 策略聯盟選擇 企業績效表現 策略聯盟的架構 策略聯盟原則的 設立 科 技 技 術 市 場 環 境 企業條件 產業型態 企業型態 策略聯盟目標設立

難度有以下四點： 1. 各企業參與聯盟之目的與型態並不相同，不易以相同的客觀性指標加以衡 量 2. 策略聯盟成果，有時屬於無形資產，很難量化 3. 各聯盟維續的時間 (duration) 有長有短 4. 各企業參與聯盟所投入的資源並不相同，很難以客觀的財務指標來衡量 二、 吳青松 (1990) 以主觀性指標與客觀性指標共同列為策略聯盟的評估指標： (一) 主觀性指標： 1. 聯盟目標的達成度 2. 聯盟運作的滿意度 (二) 客觀性指標： 1. 公司營運績效 2. 公司銷售成長率 3. 公司淨所得成長率 4. 公司每股盈餘成長率 5. 公司營收成長率

三、 Mohr & Spekman (1994) 以主觀性指標與客觀性指標共同列為策略聯盟的評 估方式： 1. 主觀性指標：聯盟滿意度 2. 客觀性指標：聯盟相度銷售額 四、 李志斌 (1997) 以主觀性指標為策略聯盟的評估方式： 1. 聯盟目標達成滿意度 2. 聯盟表現滿意度

3. 聯盟管理運作滿意度

4. 聯盟整體滿意度

五、 Nooteboom, (1999) 亦認為利用投資報酬率(Return on investment (ROI)) 來 評估聯盟表現的好壞是容易造成爭議的。並建議以主觀性指標 – 聯盟活動的 目標達成滿意度來作為策略聯盟評估方式。其理由如下： 1. 由 於 許 多 出 自 於 會 計 方 面 的 問 題 ， 導 致 以 投 資 報 酬 率 (Return on investment)來評估策略聯盟的方式產生困難。 2. 許多的聯盟活動可能為某單一策略夥伴獨立完成，但其產生隻報酬卻須與 他方分享。 3. 對於長期合作的聯盟方案而言，以財務相關的指標來衡量是有困難的。 4. 若聯盟方案的表現成效評估必須設定合作期間的長短，又對那些將非股份 的聯盟方案以短期合作來看待也是有欠公正的。 Nooteboom, (1999)並建議策略聯盟成效的評估必須建立在各合作夥伴達成的 共識下，以合作方案目的的達成與否，並用寬而延伸的角度來作為策略聯盟評 估準則比起設定許多財務相關的衡量指標來衡量一合作方案的效果來的好得 多。 小結： 根據以上所列之策略聯盟基本原則及設計策略模式的主要參數，將其應用 於航空貨運承攬業於建構其全球服務網絡時所面對不同的內在及外在情況下， 在非股權性質聯盟(Non-equity Alliance) 、合資(Joint Venture)、 併購(Merger or Acquisition)或選擇獨立設立分公司等國外合作模式間找到最適宜的國外合作模 式，將為我論文研究的主要課題。

第三章 航空貨運承攬業之產業特性分析

本章將針對航空貨運承攬業之產業特性進行分析。首先，先對航空貨運承攬業之定 義、服務項目與特色做一完整的探討，再針對航空貨運承攬業之整體的產業結構、成本 與收入項目及產業的發展現況進行進一步的剖析，以了解航空貨運承攬業以各式不同的 國外合作模式來擴展其全球服務網絡的動機及模式形成之原因。

第一節 航空貨運承攬業之定義、服務項目與特色

一、 航空貨運承攬業之定義： 依據民用航空法第二條第十三款: 航空貨運承攬業係以「自己之名義，為他人之 計算，使民用航空運輸業運送航空貨物及兼營非集運之航空貨運業務而受報酬之事 業」。簡言之，航空貨運承攬業乃受貨主之委託，以運送人或承攬人之身分替貨主完成 所委託之各種與運輸有關之任務。貨主專事生產與銷售工作，然而與運輸有關之部分 則交由航空貨運承攬運送人為之。各自專業分工，發揮經濟效益。 (曾俊鵬, 2003) 二、 服務項目介紹 航空貨運承攬業一向以「物流服務整合者」自居，意味其服務項目廣泛之程度。 其主要營運方式係以集運併裝之方式，自行簽發小提單(House Air Waybill)予與貨主， 並以本身為扥運人之方式向航空公司或其代理領取空白主提單 (Master Air Waybill) 將貨物送至指定之機場或目的地。航空貨運承攬業主要是根據貨運銷售報告 (Airline Cargo Sales Report) 定期與航空公司結算運費。

一般而言，業者大多握有多張營運執照以利提供顧客整合性物流服務，以賺取運 費收付差額、銷售佣金、材積及毛重之密度整合所產生的運量折扣及手續費為其主要 收入來源。 主要營運部門分有空運部門、海運部門、報關部門、倉儲配送部門及其他客製化 及加值性服務，依次將其服務項目敘述如下： 1. 空運部門： – 貨物包裝(Packing) – 文件製作(Documentation) – 併貨安排(Consolidation)

– 即時提貨及運送(Just-in-Time Pickup and Delivery)

– 機場到機場(Port-to-Port)及戶對戶送貨服務(Door-to-Door) – 空運轉海運配套服務(Air-Sea Transportation) – 包機服務(Charter) 2. 海運部門： – 散貨併裝及整櫃服務(LCL and FCL Service) – 文件製作(Documentation) – 併貨安排(Consolidation) – 拆櫃服務(Container Breakdown) – 報關服務(Brokerage)

– 倉儲配送(Warehousing and Distribution) – 戶對戶送貨服務(Door-to-Door)

3. 報關部門:

– 進口商到貨服務(Door Delivery to importer)

– 倉儲配送(Warehousing and Distribution services)

– 出口商運送到府完稅/未完稅服務(Delivered Duty Paid/Unpaid Services for Exporter)

4. 倉儲配送部門:

– 揀貨分類配送(Pick and Pack) – 轉倉處理(Transportation Handling) – 即時出貨處理 (On-line Handling)

– 集散配送管理(Assembly and Distribution) – 中轉併貨處理(Consolidation) 5. 其他客製化及加值性服務: – 貨物保險 – 證照申請及文件製作 – 信用狀押匯服務 – 供應鏈管理諮詢服務 二、 航空貨運承攬業的營運特色： 航空貨運主要的運載對象乃針對單價高、生命週期短及機會成本高之產品，現尤以 3C 電子產品為主要大宗。現將其營運特色分述如下： 1. 時效性 航空貨運主要的載運對象乃針對單價高、生命週期短及機會成本高的產品。因此，

如何在有限的時間內，迅速、確實、安全地將顧客的貨物運送至指定的地點以完成顧客 所賦予的使命為航空貨運承攬業者的主要任務。 2. 信賴性 航空貨運承攬業乃以提供顧客運輸相關的服務為其主要營運範疇。對於保證實現 對顧客的承諾、確實實行顧客所委託的運輸服務的能力及從業人員於實施服務工作時 的友善態度等皆是建立企業形象及維持顧客的忠誠度最重要的因素。 3. 便利性 航空貨運承攬業所提供之服務範圍廣闊，從機場對機場(Port To Port)、戶對戶 (Door To Door) 到架對架(Deck To Deck)，其中所包含的服務項目多至百項。強調就 是對顧客服務的便利性，大到包機服務，小到代客包裝，顧客均無須多方求援，僅需 一通電話，為顧客量身訂做的運輸服務，航空貨運承攬業便能達成。 4. 溝通能力 航空貨運承攬業的從業人員為公司最大的資產。因此，培養具有良好的溝通能力、 專業技術與知識，能為客戶問題提出客製化解決方案的優秀從業人員為航空貨運承攬 業最大的生財器具。 5. 整合能力 航空貨運承攬業者一向以「整合物流服務者」自稱。因此，整合內外資源、縮短 總運輸時間 (Total Transit Time) 及保有高度的彈性，最終朝向全球性的整合型物流服 務提供者 (Total Logistics Provider) 及供應鏈解決方案提供者的角色邁進，為業者企 業之經營理念。

6. 資訊提供能力 如何利用現代化的資訊科技，將貨物運輸的相關資訊即時、正確、完整地提供予 顧客。同時建立共同資訊平台，整合各方資訊以減少重複資料的繕打、改進內、外部 作業流程，為現代航空貨運承攬業者用來提昇顧客服務水準，維續顧客忠誠度的唯一 選擇。 根據 Laura Empson 在專業服務公司的啟示文章中對「專業服務公司」的定義， 本研究認為亦能應用於航空貨運承攬業，其特性描述如下： 1. 專業服務公司是根據為客戶工作所耗費的時間來收取費用。

2. 專業服務公司的總潛在產出 (Total Potential Output) 取決於公司員工乘以工作 時數 (Billable Hours) 而得的酬勞數值。 3. 專業服務公司最大的成本即是員工的薪資， 廠房設備算是很有限的成本， 而行 銷專案的費用也都能轉嫁給客戶。 4. 與一般工業產業相較， 專業服務公司的經濟與組織架構猶如一個硬幣的正反面， 因為專業人士本身就是公司重要的生產工具。(許士軍, 2003)

第二節 航空貨運承攬業之成本收入分析

此小節首先探討航空貨運承攬公司的成本及收入組成項目及分類情形做進一步分 析： 一、 航空貨運承攬公司之成本項目分類

由於航空貨運承攬業者本身並非航空運具之擁有者，故相對於航空公司的主要成本 項目，如飛航營運成本、維修成本及固定資產折舊成本，航空貨運承攬業的主要成本項 目則大多與為了提供貨運承攬服務所發生的成本有關。基本上可區分為與貨運承攬業務 之行為發生的有直接關係的直接營運成本(Direct Operating Costs)及與貨運承攬業務之 行 為 發 生 無 直 接 關 係 的 間 接 營 運 成 本 (Indirect Operating Costs) 及 非 營 運 成 本 (Non-operating Costs)等三大類。

針對航空貨運承攬業的直接營運成本、間接營運成本與非營運成本分別依其成本項 目之定義並分析如下：

(一) 直接營運成本（Direct Operating Costs）

直接營運成本係指與因貨運承攬業務之行為而發生之相關成本項目，包括支付航空 公司運費、營運部門員工薪資、業務部門員工薪資及其他直接營運成本等。

1. 航空運費：係指支付與航空公司之空運運費、空運燃料附加費及空運兵險之部

分。航空公司通常依據每票貨物之主提單(Master Air Waybill)上的計價重量 (Chargeable Weight)定期向貨運承攬業者結算運費。運費之費率依據貨物的所到 路程(Route)、運量大小以提單之票面價(IATA Rate)、雙方契約之約定費率 (Contractual Rate)或每票主提單的特殊費率(Spot Rate)為計價標準；空運燃料附 加費則通常係指在空運運量大之旺季期間，航空業者所徵收的運費附加費；兵險 則指係指當戰爭可能爆發或已發生之期間，航空業者對於貨物運送所征收的運費 附加費。

2. 營運部門員工薪資：係指航空貨運承攬業者營運部門員工相關支出部分。包括正

其中支付營運部門正職員工之薪資及員工保險費用之部分應屬固定營運成本；而 支付營運部門正職員工隻加班加給及兼職員工之薪資應屬變動營運成本。 3. 業務部門員工薪資：係指航空貨運承攬業者業務部門員工相關支出部分。包括業 務部門員工固定薪資、業務加給及員工保險部分。其中支付業務部門業務人員之 薪資及員工保險費用之支付應屬固定營運成本；而支付業務人員之業務加給則應 屬變動營運成本。 4. 其他直接營運成本：係指其他應提供貨運承攬服務而產生之直接營運成本之部 分。包括支付國外代理商或分公司有關利潤分攤之費用(Profit Sharing)及支付予 其他物流外包業者之內陸運輸費用(Trucking Costs)、貨物轉運相關費用(Transit Costs)、裝櫃(盤)/併櫃(盤)費(Loading (stuffing) /Unloading (Un-stuffing Costs)、 倉儲及包裝相關費用 (Warehousing and Packing Costs) 及報關費(Customs Clearance Costs)等。上述成本係依據貨主要求或貨物運送方式不同而發生。

(二) 間接營運成本（Indirect Operating Costs）

間接營運成本係指與航空貨運承攬服務之提供無直接關係之成本項目，包括： 1. 辦公室及場站營運費用：此項費用主要係指航空貨運承攬公司於其服務提供之場所 所產生之各項費用支出，包括房租租金、辦公設備之採購及折舊費用及倉儲包裝設 備之採購及折舊等。 2. 廣告與銷售費用：乃指航空貨運承攬公司在廣告與各項銷售費用上之支出，包括廣 告費（如報紙廣告、廣告看板及雜誌廣告等）、交際費與文宣用品等成本支出。

3. 管理及總務費用：係指於各分公司與總公司之行政及管理之相關費用支出，包含行 政及管理人員薪資費用、電話及電腦通訊費用、資訊系統開發成本分攤及系統維護 費用與其他總務相關費用之分攤等。 (三) 非營運成本（Non-Operating Costs） 非營運成本係為非因航空貨運承攬業務所產生之相關成本，由於航空貨運承攬市 場競爭愈趨激烈，各業者紛紛提供各項服務項目，如貨運業、報關業及倉儲業等，或 投資其他事業，朝向多元化的經營方式，故每家航空貨運承攬公司其非關航空貨運承 攬之營運成本方面之非營運成本並不相同。 綜合以上所述，航空貨運承攬公司所產生之成本項目如表 3-1 所示。另外從航空 貨運承攬公司對成本的管理角度而言，上述之各項成本項目又可分為航空貨運承攬公 司可控制、無法控制及僅能控制一部份等三方面，如營運及業務部門員工薪資、廣告 與銷售費用、管理及總務費用等屬於可控制之成本項目；空運運費、其他直接營運成 本則屬於較無法控制之成本項目。

成 本 項 目 成 本 內 容 直接營運成本 空運運費 1. 空運運費 2. 空運燃料附加費 3. 空運兵險 表 3.1 航空貨運承攬公司成本項目表

營運部門員工薪資 1. 營運部門正職員工固定薪資 2. 營運部門正職員工加班加給 3. 營運部門兼職員工薪資 4. 員工保險費用 業務部門員工薪資 1. 業務部門員工固定薪資 2. 業務部門員工業務加給 3. 員工保險費用 其他直接營運成本 1. 利潤分攤費用 2. 內陸運輸及貨運轉運相關費用 3. 裝櫃(盤)/併櫃 (盤)費 4. 倉儲及貨物包裝相關費用 5. 貨物報關相關費用 辦公室及場站營運費用 1. 房屋租金 2. 辦公設備及折舊 3. 倉儲包裝設備及折舊 廣告與銷售費用 1. 廣告費用 管理及總務費用 1. 行政及管理人員薪資費用 2. 電話及電腦通訊費用 3. 資訊系統開發成本分攤及系統維護 費用 4. 其他總務費用 間接營運成本 其他費用 非營運成本 非因航空貨運承攬業務 所產生之相關成本 資料來源：本研究整理

二、 航空貨運承攬公司之收入項目分類

如前言所述，航空貨運承攬業的收入，主要來自向託運人(Shipper)或收貨人 (Consignee)收取運輸費用(Air Freight Charge)並收取於貨物運送過程中，提供其他貨物 運輸相關服務有關的收入。基本上可區分為與空運運費有關的運輸收入 (Air Freight Charges)及提供其他貨物運輸相關服務之勞務收入 (Service Charges)。

針對航空貨運承攬業的運輸收入與勞務收入分別依其成本項目之定義並分析如 下：

(一) 運輸收入（Air Freight Charges）

運輸收入係指航空貨運承攬業向貨主(Shipper)或收貨人(Consignee) 收取與航空 運輸相關之費用項目，包括空運運費、空運燃料附加費及空運兵險等。 航空運費計價的特性有兩項：一是同時考慮重量(Gross Weight)與體積(Volume Weight)；一是數量折扣(Volume Discount)。航空貨運承攬業基於此兩項特性，以併裝承 攬貨物的方式來降低支付給航空公司的總運價，而承攬業向貨主收取的運費與此總運價 之差價，即是航空貨運承攬業獲利的主要來源。 (二) 勞務收入（Service Charges） 勞務收入則指航空貨運業者向貨主或收貨人收取因提供貨物運輸所產生的相關服 務費用，包括文件製作費 (Documentation Charge)、手續費(Handling Charge)、內陸運輸 費用(Inland Trucking Charge)、貨物轉運相關費用(Transit Charge)、裝櫃(盤)/併櫃(盤)費 用(Loading(Stuffing)/Unloading(Un-stuffing) Charge)、倉儲及包裝相關費用(Warehousing

and Packing Charges)、貨物報關費用(Customs Clearance Charge)等收入項目。 以上列舉之收入項目因各個航空貨運承攬業本身所涵蓋之業務範圍之不同而有所 差異。文件製作費及手續費應屬航空貨運承攬業之純收入(Total Revenue)，其他各項收 入則因業者將物流相關業務外包程度之不同而有所差異。一般而言，航空貨運承攬業者 多握有多張營業執照，如報關執照、倉儲貨運執照等以利提供顧客全套服務並創造較佳 的利潤。 綜合以上所述，航空貨運承攬公司所產生之收入項目如表 3-2 所示。 收入項目 收入內容 運輸收入 1. 空運運費 2. 空運燃料附加費 3. 空運兵險 勞務收入 1. 文件製作費 2. 手續費 3. 利潤分攤費用 4. 內陸運輸及貨運轉運相關費用 5. 裝櫃(盤)/併櫃 (盤)費 6. 倉儲及貨物包裝相關費用 7. 貨物報關相關費用 資料來源：本研究整理 表 3.2 航空貨運承攬公司收入項目表

第三節 產業發展現況

一、 全球航空貨運業績穩定的成長

航空貨運在過去數十年間的成長非常迅速，其幅度遠超過在客運方面之成長，同時 許多機構對航空貨運未來的發展也抱持著相當樂觀的預測。依據美國波音公司所發表的 「世界航空貨運預測」(World Air Cargo Forecast)中的數據，估計從 2001 年至 2021 年廿年間，世界航空貨運每年平均將以 6.4%的比率成長，運量從 2001 年的每年 1404 億延噸−公里(RTK − Revenue Tonne-Kilometer)，成長到 2021 年的每年 4835 億延噸− 公里，也就是成長幅度將超過三倍，如圖 3.1 所示。(吳思賢, 2002) 在此前提之下，未 來全球航空貨運承攬業的業績可望維持穩定的成長。 圖 3.1 世界航空貨運成長趨勢[1] 資料來源：吳思賢, 2002 二、 預期未來亞洲航空貨運成長率將高於世界其他地區

近年來, 由於科技的進步及消費習慣的改變，造成全球的 3C 相關產業(電腦、通訊 及消費性電子產品)的蓬勃發展。此類產品以體積小、單價高及產品生命週期短為其主 要特色。因此，業者大多選擇航空貨運為主要的遞送模式。又由於近幾年來，許多 3C 品牌業者及其代工業者紛紛選擇亞洲地區為其全球主要製造中心。依據美國波音公司於 「世界航空貨運預測」(World Air Cargo Forecast)中，預估未來亞洲區間的航空貨運成 長率將高於世界的其他地區。而亞太地區成長量將最為突出，如中國內陸的航空貨運預 計每年的成長率將超過 10%，亞太區域內貨運運量之年平均成長亦高達 8.4%，分別佔 世界航空貨運量成長率第一、二位。而亞太−北美航線及亞太−歐洲航線，成長率亦可達 到 7.5%及 7.0%，如圖 3.2 所示。依據此成長率趨勢推算，到 2021 年時亞太相關的航 線的航空貨運量，佔全球航空貨運量的比重將由 2001 年的 45%成長到 55%，如圖 3.3 所示。(吳思賢, 2002) 圖 3.2 各地區 2001-2021 年航空貨運成長趨勢比較[1] 資料來源 吳思賢, 2002

圖 3.3 各地區 2021 年航空貨運預估佔有率比較[1] 資料來源：吳思賢, 2002 三、 國內空運承攬業小公司林立 國內航空貨運承攬業發展的情況可由下表 3.3 看出，我國航空貨運承攬業家數由 1986 年之 148 家日漸成長，至 1999 年已增加為 634 家。以國內航空貨運承攬業之情 形和國外相比，我國的承攬業家數非常多，但相對大部份業者的經營規模也很小。 根據 91 年度的交通年鑑，我國國籍航空貨運承攬業共有 900 家 (表 3.4)，平均市 場佔有率僅 0.17%。航空貨運承攬業家數的增加一方面反映了航空貨運事業的發達，另 一方面也透露出此一行業因為進入障礙較低，經營的競爭也相當激烈。近年來，政府鼓 勵民航相關產業進行合併，在民航運輸業方面，航空公司進行了部份的整合，初見合併 的功效。在航空貨運承攬業方面，則較無顯著的變化，固然出現部份業務成長顯著且規

模較以往大的航空貨運承攬業者，但就國內整個產業來看航空貨運承攬業乃是以中小規 模之業者為主的產業。 由於航空貨運承攬業主要是以提供運輸服務為主要業務且無須投資大型運具，故進 入行業門檻與其他運輸業別相對較低。此外，在「戶對戶」的服務要求下，每家航空貨 運承攬業者都有其個別地域性物流的利基，在目的地的獨特性以及市場規模考量之下， 較不易為其他公司所取代，此為造成國內航空貨運業者小家林立且業績分布不均的主要 原因。 年別 家數 成長率 75 148 - 76 238 60.8% 77 286 20.2% 78 313 9.4% 79 320 2.2% 80 330 3.1% 81 358 8.5% 82 390 8.9% 83 392 0.5% 84 462 17.9% 85 525 13.6% 86 546 4.0% 87 567 3.8% 88 634 11.8% 資料來源：台北市航空貨運承攬商業同業公會, 民 89 年 表 3.3 航空貨運承攬業歷年家數統計表

縣、市別 家數 台北縣、市 794 桃園縣、市 30 新竹縣、市 4 苗栗縣、市 1 台中縣、市 20 彰化縣、市 1 南投縣、市 1 雲林縣、市 0 嘉義縣、市 2 台南縣、市 10 高雄縣、市 37 屏東縣、市 0 宜蘭縣、市 0 花蓮縣、市 0 台東縣、市 0 澎湖縣、市 0 合計 900 在航空貨運承攬業小家林立，競爭激烈的市場上，造成產品的差異化、建立服務品 牌甚而達到規模經濟，必須要具備以下條件: 資料來源：91 年度交通年鑑 表 3.4 航空貨運承攬業者分佈狀況統計表

1. 豐富的併裝經驗及滿足的載運量 國際航空運輸協會(IATA)對於國際上航空貨運承攬業者的佣金比率設有一定的規 範，一般直接運送的固定一批物品在佣金比率上為 5％。但是，如果業者的規模夠大、 併裝經驗豐富、貨源廣闊，則可以將不同客戶的貨品依照其材積以及毛重在限定的總體 積及重量之下做拼裝整櫃，使毛利率可以提昇至 12~15％的水準。因此，擁有經驗豐富 拼裝的能力及貨源的多樣化，為航空貨運承攬業的主要獲利來源，亦能創造業界相對的 競爭優勢。 主提單 小提單 佣金比例 獲利來源 直接運送 1 0 5% IATA 規範之銷售佣金 集運拼裝 1 3～5 12~15% 銷售佣金+材積及毛重之密度整合 2. 建構綿密的全球運輸網路 面對「全球設計、全球工廠、全球市場」的時代來臨，航空貨運承攬業者無不竭力 於建構其全球服務網路上，各個業者或採直接設立海外分公司、營業處；或於海外尋求 當地的同業或異業以策略聯盟之方式；或採取與海外同業前訂合作契約的方式等以擴展 業務版圖建立全球綿密的運輸網路，為顧客提供完善的貨物運輸服務。 3. 架設完善的全球運輸資訊系統 航空貨物運輸為全球化的服務事業，必須充分應用既有之資訊及通信科技，有效整 合市場相關訊息及產業有關動態，全球化網際網路的建立，將能迅速及時提供客戶建 議，並提供本身之作業效率，降低人力成本，發揮高度之競爭優勢，有效強化企業之競 爭力。 資料來源：中菲行 表 3.5 直接運送以及集運併裝比較表

4. 培養全球的專業運籌人才 航空貨運承攬業務是一個專業且複雜的作業過程，而專業的航空業務承攬人員，除 了需掌握全球市場動態、了解各國相關法令限制或優惠外，更必須與航空公司、同業、 異業及代理商之間建立良好的互動關係。此外，整合內、外資源及建立高度的標準化作 業效率，更必須仰賴具備專業知識及豐富經驗的人員積極主動地提供解決方案。 因此，培養訓練純熟且聰敏、高技術的全球專業運籌人才，將深奧的知識轉化為創 新卓越的解決方案，提供給客戶取用，才能在航空貨運承攬業中享有盛名更是產業內的 基本利基。 5. 健全的財務規劃及嚴謹的風險控管 航空貨運承攬業為一全球性產業，在全球化佈局之際，必須對有限財務資源做最佳 的利用並建構一套嚴謹的風險評估方法，才能使公司於穩定中成長。 四、 911 之後貨運市場的衝擊 在 911 事件發生後，對航空產業最大的衝擊在於客運市場，而至於貨運方面，由 於未牽扯到生命的考量，故 911 的衝擊主要僅為運費、燃料附加費以及保費的提高，貨 量並不會受到直接的影響而減少。此外，在 911 事件發生後，美國海關加強了有關貨物 安全檢查的相關規定。因此，所有進、出美國的貨物無論空運或海運，海關申報作業皆 有更嚴格的要求，對於承攬業者在作業流程的改變，易造成不小的衝擊。

小結： 航空貨運承攬業競爭激烈的主因乃因進入障礙小，業者數量多且其服務多半缺乏差 異性，使顧客的忠誠度低。目前營運量較大的業者，其多採取以下策略： 1. 增加服務差異化： 如何利用現代電腦科技，將與工作相關的作業流程導入電腦化以減少重複人為繕打 之工作及提高資訊提供的正確性之外，提供顧客客製化物流服務並及時且主動回報顧客 貨物運送的狀態，將是航空貨運承攬業者增加服務差異化的首要計劃。 2. 擴張服務的幅員： 航空貨運承攬業為一全球運輸服務業，如何將地區性的競爭優勢，拓展至全球性的 服務網絡，將為航空貨運承攬業者努力的目標。 有鑑於此，在內、外資源有限的情況下，航空貨運承攬業無不竭力所能地以併購 (Merger or acquisition)、合資(Joint Venture)或簽訂合作契約等非股權性質聯盟之方式 與他國同業進行合作等策略來拓展其服務的深度及廣度。這些國外合作模式的選擇除了 組織決定權的整合程度及財務所有權集中程度有明顯之不同外，對於成本的運用、人員 的掌控、合作崩離的可能性、當地政治、市場現況及未來市場的掌握等亦有所不同。因 此，依據內、外的各項條件，選擇一個適當的國外合作模式以拓展全球服務網絡，增加 其服務的差異化將是航空貨運承攬業在如此競爭的環境中能夠異軍突起、成功致勝的關 鍵。

第四章 航空貨運承攬業選擇國外合作模式分析

本章將應用文獻回顧中學者對於策略聯盟的模式及所列之變數,來建構航空貨運承 攬業的選擇國外合作之模式，並對所列之模式進行剖析。

第一節 模式介紹

根據 Huyzer (1992) 策略聯盟整合程度(Degree of Integration)，將策略聯盟模式 以組織決定權集中度(Organizational Concentration of Decision)及財務所有權的集中度 (Financial Concentration of Ownership)等 2 個向度(Dimension)由低到高將航空貨運承 攬業合作夥伴策略聯盟方案之應用自非股權性質之聯盟(Non-equity Alliance(NEA) 、合 資(Joint Venture)、直接併購(Mergers or Acquisitions)到獨自設立分公司或辦事處等五 種模式分述如下：

模式種類 模式名稱 定義

模式 1 委外且無設立業務處 與他國同業簽訂區域型的合作契約 (regional

contracted agent)，互為對方的貨物承攬人 (shipment's consolidator and de-consolidator)。

模式 2 委外但有設立業務處 與他國同業簽訂區域型的合作契約(regional

contracted agent)，互為對方的貨物承攬人

(shipment's consolidator and de-consolidator)外， 對方同意我方在其公司設立自己的業務處。 模式 3 合資 尋求當地優異的物流業者以合資(Joint Venture)的 方式，共同開發設定的市場目標。 模式 4 併購 直接併購(Mergers or Acquisitions)當地同業。 模式 5 獨自設立分公司 自行開發當地市場，在當地設立營運完整的分公司。 資料來源：本研究整理 表 4.1 航空貨運承攬業國外合作模式類別說明

如表 4.1 所示，其中模式 1 及模式 2 係指並未於國外當地設立新公司，而與國外同 業非股權性質之合作；然而，模式 3、模式 4 及模式 5 係屬有於國外當地設立新公司， 其中模式 3 及模式 4 係指與國外同業進行股權性質之合作，而模式 5 則為未與他人合 作，獨立設立新公司。 依據成立新公司與否，將本研究的國外合作模式圖示如下： 一、 模式 1 - 委外且無設立業務處 1. 模式 1 如圖 4.2 所示： 國外合作模式 無成立新 公司 委外且無設立業務處 有成立新 公司 委外且無設立業務處 合資 併購 獨自設立分公司 圖 4.1 航空貨運承攬業國外合作模式說明 資料來源：本研究整理 模式 1 模式 2 模式 3 模式 4 模式 5

2. 模式 1 解釋

定義: 與他國同業簽訂區域型的合作契約 (regional contracted agent)，互為對方 的貨物承攬人(shipment's consolidator and de-consolidator)。

說明: 甲國的 A 公司在乙國並無設立分公司或業務處之打算，而以簽訂區域型合 作契約之方式，將貨物到達乙國後，其後端所有貨物運送等相關業務及服 務，委託予位於乙國同業- B 公司代為服務；反之，B 公司亦未在甲國設立 分公司或業務處，而憑著合作契約之簽訂，將 B 公司到達甲國的所有貨物 運送等相關業務及服務，委託予位於甲國的同業-A 公司代為服務。 整合程度： 組織決定權集中度→低 財務所有權集中度→低 優點: 1. 雙方以平等互惠為原則，為未來合作關係建立的基礎； 2. 貨物送達進口地後的物流相關服務得以承接； 3. 無設立分公司之成本負擔； 4. 全球服務網絡得以連接。 缺點: 1. 於對方領地上，無自己的營運團隊，業務難以拓展； 2. 無法干涉對方營運，使得作業品質難以控制； 3. 合作關係較淺，隨時有關係崩解的可能； 4. 雙方的信賴程度有限，容易有欺騙的可能； 5. 對於企業全球品牌的建立並無實質的幫助。 區域型的合作契約 出口業務 進口業務 出口業務 進口業務 甲國的 A 公司 _{乙國的 B 公司} 互為對方的當地的貨物承攬人 出口作業 進口作業 出口作業 進口作業 圖 4.2 國外合作模式 1 圖示 資料來源：本研究整理

適用狀況: 該公司預期其進口地的業務量無發展潛力，且在當地無足夠資源運用的情況 下。

二、模式 2 - 委外但有設立業務處 1. 模式 2 如圖 4.3 所示

2. 模式 2 解釋

定義: 與他國同業簽訂區域型的合作契約(regional contracted agent)， 互為對方 的貨物承攬人(shipment's consolidator and de-consolidator)外， 對方同意 我方在其公司設立自己的業務處。 說明: 甲國的 A 公司在乙國並無意圖設立完整營運中心， 但仍有設立業務單位的 打算。 故雖仍以簽訂區域型合作契約之方式, 將貨物到達乙國後，其後端 所有貨物運送等相關作業委託予位於乙國同業- B 公司代為服務外，並在 B 公司的辦公處所內設立自己的業務單位，以服務自己客人為主，並以拓展當 地的業務為輔；反之亦然。 整合程度： 組織決定權集中度→低 財務所有權集中度→低 區域型的合作契約 甲國的 A 公司 乙國的 B 公司 互為對方的當地的貨物承攬人 出口業務 進口業務 出口作業 進口作業 出口作業 進口作業 出口業務 進口業務 圖 4.3 國外合作模式 2 圖示 資料來源：本研究整理

優點: 1. 雙方以平等互惠為原則，為未來合作關係建立進一步的關係； 2. 貨物送達進口地後的物流相關服務得以承接； 3. 藉由自己的業務團隊，除了發揮監督的功能外，尚能提供較好的業務服 務予以自己的顧客； 4. 藉由有限成本的運用，對於當地未來市場的觀察及開發，做最好的貢獻； 5. 全球服務網絡得以連接。 缺點: 1. 對於當地的業務拓展程度仍然有限； 2. 因作業團隊仍屬他公司之管轄，故對於建立標準的作業流程的幫助仍 然有限； 3. 合作關係仍淺, 尚有關係崩解的可能； 4. 對於企業全球品牌的建立其幫助仍然有限。 適用狀況: 雖該公司預期其進口地的業務量仍有發展潛力，但在當地無足夠資源運用的 情況下。 三、模式 3 -合資 1. 模式 3 如圖 4.4 所示 甲國的 A 公司 乙國的航 空業者 乙國的同 業 結盟 共同在乙國成立 B 公司 圖 4.4 國外合作模式 3 圖示 資料來源：本研究整理

2. 方案 3 解釋 定義: 尋求當地優異的物流業者以合資(Joint Venture)的方式，共同開發設定的市 場目標。 說明: 基於資源互補的概念下，貨運承攬業者選擇在當地尋求優異且理念相同的同 業或異業的物流業者，以共同投資之方式組成新的公司，期以結合雙方或多 方的資源，共同進行市場開發，創造產業規模經濟。 整合程度： 組織決定權集中度→高 財務所有權集中度→高 優點: 1. 整合地方資源，業務拓展容易； 2. 學習夥伴的專業經驗； 3. 共同籌措資金並分擔營運風險； 4. 減少進入成本； 缺點: 1. 呈現非常複雜的互動關係，與一般企業的經營管理有很大的差異；對 於企業標準作業流程的建立，意見分歧，不易建立； 2. 若夥伴間的對於共同願景的設立及新公司經營理念不同，容易造成多 頭馬車的狀況，導致企業崩解的危險； 3. 夥伴各方有自己企業經理人，容易造成企業內派系滋生； 4. 結盟後的新公司，公司的名稱不同，對於企業全球形象的建立，影響 有限； 5. 若夥伴關係不幸崩解，企業於當地的關係建立必須重新開始。 適用狀況: 對當地的產品市場、文化、經濟、政府、及法律的資訊不易掌握的狀況下， 特別是針對新興市場地開發，藉由與當地的企業在資源互補的概念下進行結 盟，使得企業能在有限的資源投注下，快速地進入當地市場。 四、模式 4 -併購 1. 方案 4 如圖 4.5 所示

2. 模式 4 解釋 定義: 直接購併當地同業。 說明: 購併方看好被購方較高經濟價值的特殊能力，如當地優越的市場定位、看好 的成長前景、表現不錯的獲利能力等，而直接以購併的方式以吸收被購方的 有形及無形資產。 整合程度： 組織決定權集中度→高 財務所有權集中度→高 優點: 1. 接收被購方的當地有形及無形資源，業務拓展容易； 2. 學習被購方的專業經驗； 3. 貨物運送的全段服務過程及相關資訊能被有效地掌握； 4. 減少進入成本； 5. 對於企業全球形象的建立有相當的果效； 缺點: 1. 產生收購成本； 2. 接收被購方原先存在的管理、人事及財務的相關問題； 3. 購併可能造成企業的價值降低及管理層注意力分散； 4. 產生代理權問題 (agency problem)，假若經理人與股東利益未能密 乙國的 B 公司 甲國的 A 公司 出口業務 進口業務 出口作業 進口作業 購 併 圖 4.5 國外合作模式 4 圖示 資料來源：本研究整理

切結合，則可能產生對股東不利的投資，但對經理人有利的代理權問 題； 5. 若與被購方的員工溝通不良，容易造成管理上的斷層，使管理決策無 法貫徹，或是反叛聲音不斷； 適用狀況: 對當地的產品市場、文化、經濟、政府、及法律的資訊不易掌握的狀況下， 特別是針對新興市場地開發，藉由購併當地的同業，使得企業能迅速的進入 當地市場。 五、模式 5 - 獨自設立分公司 1. 模式 5 如圖 4.6 所示 2. 模式 5 解釋 定義: 自行開發當地市場，在當地設立營運完整的分公司。 說明: 貨運承攬業者選擇直接設立營運功能完整的分公司，在當地開發業務並進行 營運。 整合程度： 組織決定權集中度→高 財務所有權集中度→高 進口作業 甲國的 A 公司 進口作業 進口業務 乙國的 A 公司 出口作業 出口業務 出口作業 進口業務 出口業務 直接將貨物委託分公司處理 圖 4.6 國外合作模式 5 圖示 資料來源：本研究整理

優點: 1. 標準作業管理程序能被有效實行及運用； 2. 貨物運送的全段服務過程及相關資訊能被有效地掌握； 3. 對於企業全球形象的建立有相當的果效； 缺點: 1. 產生高額的進入成本； 2. 開發當地的經驗不足，容易下錯決策； 3. 獨立開發市場，開發客源較為困難； 適用狀況: 看好當地的市場未來開發的潛力，並對於該市場有足夠的資訊及經驗，且有 穩定的客源足以維生下。

第二節 模式分析

一、收入分析 依據前章有關航空貨運承攬業的收入項目介紹，本研究試圖將收入分為貨幣化收入 及非貨幣化收入兩類，並將其運用在前節所列之國外合作模式的收入來源分析如下： (一) 收入類別 可以把收入類別整理如表 4.2 所示。 貨幣化 1. 運輸收入 2. 利潤分攤收入 3. 服務收入 裝櫃(盤)/併櫃(盤)費 文件費 報關費 運輸/倉儲費 手續費 非貨幣化 1. 開發當地市場及客源的果效 2. 全球企業形象的建立 3. 全球運輸網絡的建立 4. 資源整合的程度 表 4.2 收入項目分類分析 資料來源：本研究整理

(二) 收入項目分析 依據表 4.2 所列之貨幣化及非貨幣化之收入，將各國外合作模式可能產生之收入整 理如表 4.3。 運 輸 收 入 R1 利 潤 分 攤 收 入 R2 服 務 收 入 R3 開 發 當 地 市 場 及 客 源 的 果 效 R4 全 球 企 業 形 象 的 建 立 R5 全 球 運 輸 網 絡 的 建 立 R6 資 源 整 合 的 程 度 R7 模式 1 (A1) N Y N N N N N 模式 2 (A2) N Y N Y N N N 模式 3 (A3) Y Y Y Y Y Y N 模式 4 (A4) Y Y Y Y Y Y Y 模式 5 (A5) Y Y Y Y Y Y Y (三) 收入項目匯整 公式 A1 = R2--- (1) A2 = R2 + R4--- (2) A3 =（R1 + R2 + R3 + R4 + R5 + R6）÷ n --- (3) A4 = R1 + R2 + R3 + R4 + R5 + R6 + R7--- (4) A5 = R1 + R2 + R3 + R4 + R5 + R6 + R7 --- (5) 註 n = 合作夥伴人數 效 益 項 目 模 式 類 別 效 益 發 生 可 能 性 表 4.3 國外合作模式收入項目分析 資料來源：本研究整理

二、.成本分析 依據前章有關航空貨運承攬業的成本項目介紹，本研究試圖將成本項目分為直接營 運成本及間接營運成本兩類，並將其運用在前節所列之國外合作模式的成本分析如下： (一)成本類別 可以把成本類別整理如表 4.4 所示。 (二) 成本項目分析 依據表 4.4 所列之直接營運成本及非直接營運成本之項目，將各國外合作模式可能 產生之成本整理如表 4.5。 直接營運成本 1. 空運運費 2. 營運部門員工薪資 3. 營業部門員工薪資 4. 其他直接營運成本 間接營運成本 1. 辦公室及場站設立費用 2. 辦公室及場站營運費用 3. 廣告與銷售費用 4. 管理及總務費用 5. 其他費用 表 4.4 成本項目分類分析 資料來源：本研究整理 表 4.5 國外合作模式成本項目分析

空 運 運 費 C1 營 運 部 門 員 工 薪 資 C2 營 業 部 門 員 工 薪 資 C3 其 他 直 接 營 運 成 本 C4 辦 公 室 及 場 站 設 立 費 用 C5 辦 公 室 及 場 站 營 運 費 用 C6 廣 告 與 銷 售 費 用 C7 管 理 及 總 務 費 用 C8 其 他 費 用 C9 模式 1 (A1) N N N N N N N N N 模式 2 (A2) Y Y Y N Y Y N N N 模式 3 (A3) Y Y Y Y Y Y Y Y Y 模式 4 (A4) Y Y Y Y N Y Y Y Y 模式 5 (A5) Y Y Y Y Y Y Y Y Y 備註：, 1. 假設營運部門及營業部門平均分攤場站及辦公室的設立及營運費用 2. 模式 3 之費用支出皆與結盟夥伴共同負擔 3. 模式 4 及模式 5 之費用出則為業者自行負擔 (三) 成本項目匯整 A1 = 0 --- (6) A2 = C1 + C2 + C3 +（C5 + C6）÷ 2 --- (7) A3 =（C1 + C2 +C3 + C4 + C5 + C6 + C7 + C8 + C9 + C10 + C11 + C12）÷ n (8) A4 = C1 + C2 +C3 + C4 + C6 + C7 + C8 + C9 + C10 + C11 + C12 --- (9) A5 = C1 + C2 +C3 + C4 + C5 + C6 + C7 + C8 + C9 + C10 + C11 + C12 --- (10) ** n = 合作夥伴人數 成 本 項 目 模 式 類 別 成 本 發 生 與 否 資料來源：本研究整理

小結：

本章試圖匯整參考之文獻及航空貨運承攬業的產業特性，將航空貨運承攬業的國外 合作模式建構出來。並依據每一模式的特性及其優缺點進行剖析，以確實了解模式的意 涵，預備將所建構出的模式運用於實際情境內供受訪者選擇之參考。

第五章 國外合作模式之評估準則與評估方法之建立

本章係根據文獻整理、航空貨運承攬業之產業特性分析及國外合作模式的分析，建 立航空貨運承攬業選擇國外合作模式的評估準則與評估方法。

第一節 合作模式評估準則

本研究係根據回顧的文獻及航空貨運承攬業的產業特性，將國外合作模式的評估準 則以效益面及成本面二大類分析如下： 一、 效益面準則 係指航空貨運承攬業者在選擇國外合作模式時，所預期獲得之效益。其效益將可區 分為貨幣化及非貨幣化兩大類： (一) 貨幣化準則 貨幣化準則係指夥伴關係模式建立後，所能帶給航空貨運承攬業者之主要效益，其 效益能以貨幣化方式表達於公司的財務報表中。 1. 預期收入：係指航空貨運承攬業者預期於國外合作模式建立後所能獲得的收 入。預期收入越高，效益越高；反之亦然。 (二) 非貨幣化準則 非貨幣化準則指航空貨運承攬業者預期於國外合作模式建立後，所能帶給航空貨運 承攬業者之附加效益，其效益不能以貨幣化方式表達者。 1. 業務拓展速度：係指航空貨運承攬業者預期於國外合作模式建立後，對於當地 業務拓展速度的期待。對於當地業務拓展的速度越快，效益越高；反之亦然。

為了簡化評估準則，本研究取其業界中具代表性的非貨幣化效益- 業務拓展速 度為主要之評估準則並將第四章第二小節所提及之非貨幣化收入類別中的項 目開發當地市場及客源的果效、全球運輸網絡建立及資源整合程度皆歸納於此 類。 2. 全球品牌形象建立的影響：係指航空貨運承攬業者預期於國外合作模式建立 後，對於企業之全球品牌形象建立之影響。影響程度越高，效益越高；反之亦 然。 二、 成本面準則 係指航空貨運承攬業者預期於國外合作模式建立後，所支付之成本。其成本亦可區 分為貨幣化及非貨幣化兩大類： (一) 貨幣化準則 貨幣化準則係指航空貨運承攬業者預期於國外合作模式建立後，將支付之成本，其 成本能以貨幣化之方式表達於公司之財務報表中。 1. 預期成本：係指係指航空貨運承攬業者預期於國外合作模式建立後，將支付 之成本。預期成本越高，成本越高；反之亦然。為了簡化評估準則，本研究將 第四章第二節所提及之成本項目中之直接營運成本及間接營運成本皆歸納於此 類。 (二) 非貨幣化準則 非貨幣化準則則指航空貨運承攬業者預期於國外合作模式建立後，帶來之附加成 本，其效益不能以貨幣化方式表達者。 1. 溝通的困難程度：係指航空貨運承攬業者於國外合作模式建立後，與合作夥伴 的相互溝通難易程度。越難與合作夥伴溝通，成本越高；反之亦然。 2. 可能崩解之機率：係指航空貨運承攬業者與國外夥伴之合作關係崩解之風險

性。崩解機率越高，風險越高，成本越高；反之亦然。

如圖 5.1 所示，本研究所擬定之國外合作模式評估準則如下：

第二節 評估方法之建立

本 研 究 主 要 係 利 用 多 準 則 評 估 (Methods of Multiple Criteria Decision Making(MCDM)對於前章所述之已知國外合作模式做一評估，現將多準則評估之內容 依其可行方案(Alternatives)、評估準則(Criteria)、權重(Weight)、績效值(Performance Value)及方案得點(Target Score)如圖 5.2 所示並分述如下： 合作夥伴評估準則 效益面 成本面 非貨幣化 貨幣化 貨幣化 非貨幣化 預期收 入 業務拓展速度 之建立 全球品牌形象 預期成本 溝通困難程度 可能崩解機率 圖 5.1 航空貨運承攬業的國外合作模式評估準則 資料來源：本研究整理

一、 可行方案 (Alternatives)：依據前章所述，共有以下五個不同方案供航空貨運承 攬業者於拓展其全球服務網絡時作為參考：

1. 方案 1(A1)委外且無設立業務處：與他國同業簽訂區域型的合作契約 (regional contracted agent) ， 互 為 對 方 的 貨 物 承 攬 人 (shipment's consolidator and de-consolidator)。

2. 方案 2 (A2) 委外但有設立業務處：與他國同業簽訂區域型的合作契約(regional contracted agent) ， 互 為 對 方 的 貨 物 承 攬 人 (shipment's consolidator and de-consolidator)外，對方同意我方在其公司設立自己的業務處。

3. 方案 3 (A3) 合資：尋求當地優異的物流業者以合資(Joint Venture)的方式，共 同開發設定的市場目標。 圖 5.2 多準則評估 資料來源：馮正民多準則評估, 本研究整理 Weights Criteria W1 W6 W4 W5 W3 W2 C1 C6 C4 C5 C3 C2 A5 A4 A3 A2 A1 S5 S4 S2 S3 S1 e11 e12 e13 e14 e15 e65 e64 e62 e63 e61 e21 e22 e23 e24 e25 e31 e32 e33 e34 e35 e41 e42 e43 e44 e45 e51 e52 e53 e54 e55 Alternatives