波特五力分析

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第二節 波特五力分析

五力分析（Porter five forces analysis）為麥可·波特在 1979 年提出的架構，

其用途是定義出一個市場吸引力高低程度。波特認為影響市場吸引力的五種力量是個體 經濟學面，而非一般認為的總體經濟學面。五種力量由密切影響公司服務客戶及獲利的 構面組成，任何力量的改變都可能吸引公司退出或進入市場。這五種力量分別是供應商 的議價能力、購買者的議價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅及同業競爭者的競爭 程度，詳見圖 3。

一、供應商的議價能力

供應商議價能力高低的決定，取決於所提供的產品或服務，對於買方的重要性高低，

以及是否具有獨特性。若有眾多的供應商擁有相同產品或服務，可供買者選擇。或是所 提供的產品或服務有替代品，買方可以選擇替代品，則供應商的競爭者變多，供應商提 供的產品或服務價值降低，議價能力低。反之，則較高。其次是供應商的向下游整合能 力，整合能力低，無法提供較具價格競爭力的產品或服務，對買方產生威脅，議價能力 也低。

供應商透過下列兩種方式，來提高自身的議價能力。

1. 提高投入資本等要素，以增高同業競爭的門檻 2. 降低所提供產品或服務的價格，令買者願意購買 二、購買者的議價能力

購買者的議價能力高低，取決於對賣方的依賴程度，若購買者可選擇的產品或服務 非標準品、採購成本佔所生產產品比重高、無替代品可選擇等原因，對賣方的依賴程度 高，可選擇的供應商數量有限，則購買者的議價能力低，反之，則較高。購買者向上游 整合的能力，若整合能力低，無法介入上游市場經營，對賣方產生威脅，議價能力也低。

購買者透過對產品或服務，要求降低價格與提高品質，以使購買的效益極大化，也 影響現有企業的盈利狀況。

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三、新進入者的威脅

新進入者帶來新生產能力、新資源，贏得一部分市場佔有率，會導致行業中現有企 業獲利水準降低，嚴重者還有可能危及現有企業的生存。

新進入者是否進入市場，取決於預估進入市場的營業獲利是否大於所投入的成本。

為進入市場所需投入的成本即為市場進入障礙，而市場進入障礙的形成，有眾多因素，

主要的有

1.政府法令限制的嚴謹程度

2.顧客轉換向新進者購買的轉換成本

3.市場現有競爭程度，與主要競爭對手的強弱 4.通路佈建及產品差異

5.產品專利保護或執照能否取得

新進入者對營業獲利的重要考慮是，市場現有主要競爭者對新進入者，可能採取的 競爭策略為何，若是新進入者預估進入市場，很可能引發競爭者採取激烈的競爭手段，

驅逐新進者以保有市場，則新進者生存風險大增，獲利困難度提高，會形成無形的進入 障礙，降低新進入者進入市場的意願。

四、替代品的威脅

兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，相 互之間產生競爭行為，這種源自於替代品的競爭，會影響行業中現有企業的競爭策略。

替代品的威脅，主要來自兩方面 1.替代品對現有產品的替代程度 2.替代品相對於現有產品的價格

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替代程度愈高，價格愈低者，替代品的威脅愈大。反之，則愈無替代性威脅。也會 發生替代程度高，因為功能更好，價格也高的情形，若新功能是買方所需求的，價格又 能接受，就容易產生產品的創新價值，也就會增加替代品的威脅。替代品威脅的強弱，

也必須考慮顧客向新進者購買的轉換成本，若轉換成本高，購買替代品能獲取的總利益 低，則替代品的威脅降低。

替代品的出現，會迫使現有廠商改變競爭策略，以降低成本，或強化品質與服務，

以提高自身的競爭力。

五、同業競爭者的競爭程度

大部分企業之間的利益都是緊密聯繫在一起的，各企業競爭策略，目的都在使自己 的企業獲得相對於競爭對手的優勢，也就是獲取最大的利益。同業競爭者的競爭程度高 低，影響因素眾多，並非單一或是數個面向可以造成，而是長期全面性的競爭結果，主 要的判斷因素有

1.進入障礙與退出障礙的高低 2.產品的可差異化程度

3.整體市場的成長幅度

4.競爭者的數量與營業規模大小 5.產品供給與需求產生的穩定程度

進入障礙高低影響新進入者進入市場的意願高低，退出障礙的高低則是影響產業內 的廠商在無利可圖之下能否退出市場降低損失，或進行更激烈的競爭手段求取生存空間。

產品的可差異化程度影響廠商對市場的區隔，造成不同的獲利空間。整體市場的成長幅 度高低，對競爭者增加投入的意願有關。產品供給與需求產生的穩定程度，影響競爭者 對前景的預估，迫使競爭者採取不同的競爭策略，以求取最佳或獲利，或是降低損失。

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五力分析有系統的將競爭的眾多變數分門別類，將它用於分析某一產業或某一公司 的競爭樣貌，具有簡潔明確的優點，易於運用與接受。分析所得結果，可作為企業改善 劣勢、增強優勢的參考，從而訂定正確的經營策略。

圖 3 五力分析圖 資料來源：Porter (1980)

現有競爭者 競爭程度 新進者的威脅

購買者的議 價能力

替代品的威脅 供應商的議

價能力

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