流程績效管理

一、流程 KPI

T 公司透過流程方法圖(烏龜圖)的分析思考，逐一展開對每項鑑別出個別的 流程做完善的定義，其中極為重要的就是績效指標之訂定，因為流程運作的有效 性是以績效指標來做判斷，由呈現流程的實績，找出績效不符的原因而進行改善，

或是已滿足指標時，能進行指標本身的再審視，藉以優化流程。從顧客關鍵流程 (COP)、支援流程(SP)、管理流程(MP)逐一去思考每一個流程最適切的績效指標，

因為所有的流程會彼此串聯在一起，每一個流程也有各自的績效指標去衡量，而 某一個流程的績效未達成所設定的目標時，就可能直接影響下一個流程績效的成 效。

每一作業流程的績效指標不一定只有單一的指標，且流程的作業是會涉及跨 部門協作的活動才能完成，因此績效指標可能是 2個或 3個部門所分擔，並且各 自負責其中的一部份，所以必須將所有的流程績效指標項目，各自界定出負責部 門；不僅如此，重要的是必須將績效指標予以量化，在訂立目標設定值時參照 SMART 原則來制定：

(a)具體的(Specific)：目標項目之訂定必須明確、具體、一目了然。

(b)可衡量的(Measurable)：目標是量化的，以便衡量。例如金額、百分比、次數 等。

(c)可達成的(Achievable)：所訂目標值必須是有可能達到的，但又不能太容易達 到，要使所有員工一致努力下才能達到的目標值。

(d)結果導向的(Result Oriented)：目標設定講求最終的結果，而不注重過程，以最 終結果為其目標項目。

(e)有時間性的(Time frame)：目標的設定，必須明訂在一個時間內的結果，而不 是無限期的衡量。

在指標的設定時，盡量減少採用衡量結果的落後指標(lagging indicators)，

而多採用衡量過程的領先指標(leading indicators)，目的在於執行一策略的關鍵 因素時，衡量結果的指標僅能指出最終結果，而衡量過程的指標能指出結果 成敗的原因，亦即是提供了關鍵成功因素及關鍵性工作回饋來引導管理人員 之日常運作。 T公司依據上述原則與方法，將24個流程(包含7個COP、11個SP、

6個MP)逐一流程討論設定流程KPI項目、管理部門、指標值、審查週期，完成 組織的流程KPI 項目管理表，管理項目共計34項，其中屬於領先指標有26項，

落後指標有8項。如表4-4。

表4- 4 流程KPI項目管理表

二、部門 KPI

部門 項次 績效指標項目 權重 指標屬性 審查週期

三、監控機制

T公司清楚績效管理對於組織長期發展非常重要，有效的績效管理能激發員工的工 作潛能、使組織運轉通暢、促進組織長短期目標的完成；無效的績效管理會帶來很多問 題：例如缺乏績效溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情 緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效；和企業發展階段以及管理現狀不相適應的 考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負擔，浪費大量時間和資 源；不公平的考核結果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理 及解決問題，才能促使組織績效提升。因此在其績效管理的機制設計上，參考了「企業 流程管理(BPM)」的學理思維，依據組織使命與價值開始展開去建構組織流程設計、績 效指標選定與管理及流程績效改善回饋等管理流程，實際規範出組織績效管理的管理架 構流程，如圖4-5。依據績效指標管理流程架構，品保部負責每月監控「流程績效指標」

實績達成狀況的跟催，並於年度管理審查會議提報執行績效的總檢討。總經理室負責每 月監控「部門指標」實績達成狀況的跟催，並於每月經營月會及年終公司營運檢討會議 提報執行績效的總檢討。

正常執行路徑 修正回饋路徑