績效管理

在21世紀知識經濟時代，企業或組織面臨不確定大環境快速變遷的挑戰，如何讓企 業或組織維持核心競爭力，是個持續策略的經營議題。隨之而來就需要分析、設計、規 劃，持續評估與回饋等，有系統化的績效管理制度，搭配有效的工具，來輔助企業或組 織達成和檢討未來，使企業或組織可適時調整長、短期經營績效。而績效管理是對一家 公司的企業績效進行戰略監控的管理手段，包括對一家公司經營績效進行管理和監控的 方法、流程、系統、組織以及應用的軟體等。有很多的學者對於衡量企業績效的評估方 法都有不同的見解與看法，且因不同產業或不同背景而有不同的衡量構面，但多數學者、

專家都認同「績效評估是對組織目標達成程度之衡量」，可見績效乃是企業組織中不可 或缺的一個重要指標。

Kaufman(1988)提出績效衡量是用以辨別與驗證，預先規劃的目標是否已達成的衡 量方法，而衡量或是評估的標準，就是績效標準。Evans(1996)認為績效評估是管理控 制的一環，績效評估及績效管理有助於公司更有效的管理資源，以及衡量並控制目標。

而國內學者吳安妮(2000)則強調好的績效評估制度，不僅可以促進組織目標之達成，同 時也可以發現組織中經營問題發生的情況。所以績效指標是一個結合獎酬制度的衡量方 式，短期的衡量應該具有日常作業的控制系統，及目標修訂的功能，而長期之下則為策 略管理、規劃及達成的工具。Carroll &

Schneier(1982)指出績效的特性應包括下列五點：

1. 績效來自於「行為」或「作業」。

2. 績效是一種相互比較的概念。

3. 績效的標準是預先設定的。

4. 績效直接或間接與其「行為」或「作業」的結果相關。

5. 績效是可以衡量的。

Szilagyi(1984)則認為績效顯現組織運作活動最終結果的一個整體性概念。 就績效評 估的類型，一般而言有以下的分類：

1.量化與非量化：

量化指標所指的是作業或是績效可以數據化的方式，來呈現做為判定好或是壞的依 據，例如貨幣、金額、百分比率、件數等。然而並非所有的作業皆可以量化的方式呈現，

或不容易予以數量化，例如員工士氣、研究發展成果、創新的價值、承擔責任之多寡、

投資風險等，這類就屬於非量化之指標。

2.財務與非財務：

績效管理一般來說都會直接的聯想到財務的衡量，傳統上也是一般公司比較重視的，

也較常作為衡量的指標，例如銷貨毛利率、投資報酬率、資產報酬率、每股盈餘等，並 做為公司組織營運成效的決策與判定。如果只是以財物的績效指標作為衡量企業組織的 成效，不一定能夠真正反映企業的價值，因為財務指標都已經是企業營運最終結果的呈 現，屬於落後性指標，往往會忽略了真正能夠為企業創造價值的無形資產或智慧知識等，

例如優秀的員工、優質的產品與服務、創新的能力、有效率的內部流程等。傳統的績效 評估重視財務性指標的衡量，然而企業經營環境的改變，屬於非財務性的指標也漸漸受 到重視，因為非財務性指標有時會是成為財務性指標結果呈現的關鍵，而Eccles(1991) 就認為下列的因素促成企業愈來愈重視非財務性指標的重要性：

(1) 企業愈來愈重視品質及顧客服務，因而帶動對品質及顧客滿意度等績效評估指標的 新發展。

(2) 競爭標竿的發展促使非財務績效愈受重視，因為標竿制度給予管理人員一個比較的 工具，使其從內部競爭轉移成外部市場的競爭。

(3) 資訊科技在績效評估制度的演進上亦扮演相當重要的角色。

Kaplan & Norton (2001)也認為企業過度依賴財務性績效衡量，會妨礙企業創造未來 經濟價值的能力，導致無法朝正確的策略方向發展，這主要是因為財務的衡量是一個落 後性指標，它顯示的僅是過去的行動獲致的結果，而非創造未來績效的指引。過度強調 財務績效將會導致企業產生重視短期績效的表現，而相對的忽略了長期目標的投注和價

值創造，策略與績效衡量無法相結合時，將會形成企業執行策略、提升競爭力和獲利能 力時的障礙。傳統的財務性指標若未達成目標時，往往是來自於非財務性績效的不良之 影響。因為兩者之間是具有相關聯性的，非財務性績效指標與財務性績效指標共同進行 監控與管理，將能夠幫助企業營運有效掌握績效的全面性。當然，也並不是只監控非財 務性績效指標，而財務績效指標或結果就不重要，應該是藉由非財務性之監控方法，來 改善關鍵因素，使其財務目標之達成更為亮麗。

3.衡量過程與衡量結果

Anthony ＆ Govindarajan(1998)認為衡量結果的指標顯示出策略執行的結果，如營 收的成長或是品質的改善，營收的成長金額是企業成功執行策略的結果。而這些衡量結 果的指標即是典型的落後指標(lagging indicators)，相對的，衡量過程的指標就是領先指 標(leading indicators)，顯示在執行一策略時的關鍵因素。曾琇瑩(1998)指出衡量結果的 指標僅能指出最終結果，而衡量過程的指標指出最終能影響結果之漸次的改變。另外，

Grady(1991)也指出相對於可以直接評估目標達成程度的結果衡量，過程的衡量可以指 出結果成敗的原因，亦即是提供了關鍵成功因素及關鍵性工作回饋來引導管理人員之日 常運作，兩者之間具有因果關係，且相輔相成，缺一不可。如表2-3 歷年各學者、專家 對績效評估所下的定義的彙整：

表2- 3 各學者對績效評估定義彙整表

年份 學者、專家 績效評估的定義

1979 Glueck 為人事業務， 企業經此活動來決定從業人員所達成工作的有效程度。

1980 Beach 乃針對一個人的工作績效與發展潛力作業系統的評估。

1981 Middlemist

Etal 是衡量員工的工作行為與決定員工在其工作上， 所達成效果的程度。

1982 Carroll &

Schneier

是指依照一定衡量因素或指標， 評估員工工作績效， 審視個人所貢 獻的程度與未來個人工作發展的情形。

1983 Edwards

為有系統的評估組織員工間， 在工作績效上的個別差異， 或每位員 工本身在各工作層面上表現之優劣， 據以作為各項人事管理執行之基 礎。

1985 Kelly 績效評估是用以判斷一個人工作貢獻的價值、工作品質或數量、及未 來發展的潛能，藉此以提供個人爲達成目標所需之幫助。

1985 Stufflebeam &

Shinkfield

乃是規劃、獲取、及提供效果與成本之相關描述或評價性資料， 以利 決策的評價歷程。

1987 Mondy & Noe 是提供員工工作績效之期間性檢查與評價的一項系統。

1989 日比宗平 乃是指爲了實現企業的全體目標， 構成的企業各部門、機能別集團、

表2- 4 各學者對績效評估定義彙整表(續)

1991 Pride & Hughes &

Kapoor

是針對員工現行績效及潛在績效的評估，以便管理者能客觀的以人力 資源決策來進行實施。

1992 Rue & Bvars 是一種包括對員工如何執行本身工作和建立改善計畫之決定和溝通過 程。

1993 Bovee,Thill,Wood

& Dovel 爲評估對員工期望有關之績效及提供回饋之過程。

1995 Schuler

通常指的是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評核及影響與員