流程與企業成熟度分析

第四章個案分析

第四節流程與企業成熟度分析

T 公司在 ISO/TS 16949 品質管理系統的流程建構與流程績效指標管理的配套設計，

似乎完善及完整，因此在整個組織營運績效的評價也有不錯的成績表現。本研究續以麥可．韓默(Michael Hammer)設計的「流程與企業成熟度模式」(Process and Enterprise Maturity Model, PEMM)對 T 公司進行更深層的分析，藉以評估其企業流程的成熟度，

以及企業組織對於推動流程是否能持續維持高績效能力。評價分析基準除了依據判斷原則為流程的設計、流程操作者、流程擁有者、基礎設施及評測等五個流程助益因素，必須均落在同一水準。以及領導力、文化、專業技能及治理等四個企業能力，必須均落在同一水準。並且所有參與問卷對象必須一致認同在同一水準的各項目的描述內容正確

>80%，那麼流程成熟度或企業能力就屬於該水準。再由未被一致性認同的項目描述內容進行分析 T 公司無法達到更高水準的流程助益因素及企業能力被限制的因素，作為可再強化方向的建議。

本次研究對 T 公司所有部門中，已有十年以上年資，曾經歷過 ISO/TS 16949 系統建置過程及執行流程運作管理多年的高、中、低階的 28 位資深主管們來進行「流程與企業成熟度」的問卷分析，再將個別的問卷表進行彙整、統計及分析，以下就「流程助益因素」及「企業能力」問卷表的分析結果概述如下:

一、流程助益因素(流程成熟度)分析

由 28 份問卷表統計結果，接受問卷的資深主管一致認同 T 公司的流程成熟度達 P-2 水準，P-2 水準指的是流程能夠產生優異的成果，表示組織可以從一端到另一端，完整進行流程的設計和執行，統計結果如表 4-11。而未能達到 P-3 以上水準的原因分析如下:

1.各個流程擁有者(部門主管)之間的界面以及和客户、供應商流程的擁有者之間的界面並未完全已建立了共同的績效期望。

2.部分流程操作者並未熟悉基本的商業概念和企業績效的驅動因素，因此無法完整清楚描述他們的工作是如何影響到其他流程和公司的績效，以及未熟悉企業所處的行業及態勢，而不能描述他們的工作如何影響公司與供

應商、顧客間的績效。

3. 部分流程操作者未具備業務决策能力，且未具備變革管理和變革實施的技能。

4.部分流程擁有者和其他流程擁有者未能合作流程、制定流程的因應戰略，参與公司的戰略規劃，也無法一起與客户和供應商工作，發起企業間的流程再設計。

5.員工聘用、發展、報酬、獎賞體系未完全注重流程的需要，與企業的需求平衡，並注重企業内和企業間的合作、學習和組織變革。

6.流程設計並未完全適合客户和供應商的流程，達到優化企業間績效的目標。

7.流程設計運作的記錄未完全電子化來支持績效達成和流程管理，並且對環境變動和流程再設計未能有效支持。

8.流程操作者較少尋找流程變革的跡象，並提出流程改造建議。

9.流程擁有者並非全部是企業决策的最核心人員之一。

25/28 22/28

行為

28/28 28/28 28/28 28/28

風格

28/28 28/28

20/28 17/28

流程模式

28/28 28/28 28/28

23/28

責任

28/28 28/28 28/28

13/28

整合

28/28 28/28 28/28

24/28

評價描述符合>80%正確的評定等級

者的「身份」、「權力」進行提升改善。而在企業成熟度為 E-2 水準，應該在領導力的「協調」、文化的「對變革的態度」、專業技能的「方法」等方面優先改善提升，次之再對文化的「團隊合作」、專業技能的「員工」、治理的「流程模式」、「責任」、「整合」進行提升改善。

在文檔中 ISO/TS16949流程化管理與績效分析之研究-以被動保護元件車用電子產品T公司為例 (頁 78-83)

第四章 個案分析

第四節 流程與企業成熟度分析

目標

26/28

流程間聯系

26/28 23/28

文件

25/28

知識

20/28 18/28

技能

22/28 17/28

行為

22/28

身份

25/28

活動

25/28 15/28

權利

23/28

訊息系统

人力资源

22/28 18/28

定義

用途

基礎設施

了解

協調

25/28 22/28

行為

風格

團隊合作

23/28

客户至上

責任

對變革的態度

18/28 16/28

員工

19/28

方法

20/28 17/28

流程模式

23/28

責任

13/28

整合

24/28

評價描述符合>80%正確的 評定等級

第四章個案分析

第四節流程與企業成熟度分析

評價描述符合>80%正確的評定等級