潤泰營造股份有限公司

潤泰營造股份有限公司(以下簡稱為潤泰營造)為潤泰集團之營建事業體系中 的公司之ㄧ，於 1984 年成立，專責工程營造與營建統包。1995 年，為因應快速擴 展的業務需要，將甲級營造廠--評輝營造納入營建體系內，組織規模益形壯大。

潤泰集團之事業體系廣泛，包含了紡織服飾事業、金融事業、流通量販事業、

醫療事業、教育事業及建設營造事業。其中隸屬於建設營造事業之潤泰建設股份 有限公司於 1977 年成立，積極從事土地開發及各類高層住宅、商業辦公大樓之興 建與租售業務，並且投資經營相關事業，並於 1992 年四月公開上市，以結合社會 大眾資本，邁向另一個嶄新的里程碑，1995 年，前往歐洲資本市場募集七千二百 五十萬瑞士法郎公司債，為未來國際化開啟先機。並於 2002 年 7 月正式更名為『潤 泰創新國際股份有限公司』。

3.3.9 英商莫特麥克唐納工程顧問股份有限公司台灣分公 英商莫特麥克唐納工程顧問股份有限公司台灣分公 英商莫特麥克唐納工程顧問股份有限公司台灣分公 英商莫特麥克唐納工程顧問股份有限公司台灣分公司 司 司 司

1902 年 Basil Mott 與 David Hay 成立公司，參與了 City & South London Railway 工程，而後形成了 Mott, Hay and Anderson。另一方面，Sir M MacDonald & Partners 則由埃及 Ministry of Public Works 工程的早期顧問 Sir Murdoch MacDonald 所創立。

1989 年，運輸工程顧問公司

MacDonald & Partners，兩家大型顧問公司進行合併 此合併舉動是提供全球性規模顧問服務的第一步 (development)等等。

現今的Mott MacDonald

理、工程和發展顧問。其十億歐元事業分布在一百二十個國家 萬四千名員工。由於Mott MacDon

為世界上在管理、工程和顧問諮詢最佳的集團之一 性的資源和經驗，致力於各範疇之計劃

know-how)提供管理諮詢。

Mott MacDonald 近十年國際化發展見 家公司，經營分布橫跨非洲 兩家大型顧問公司進行合併，成為現今的Mott MacDonald 此合併舉動是提供全球性規模顧問服務的第一步，其內容包含工程

Mott MacDonald 是一個在全世界公共和私人部門服務的集團

其十億歐元事業分布在一百二十個國家，所有部門超過一

。十年前，Mott MacDonald於英國的營業額

及水利工程顧問公司 Sir M Mott MacDonald。 其內容包含工程、管理、發展

是一個在全世界公共和私人部門服務的集團，兼具管 所有部門超過一 服務和全球分布的廣度，使他們成 Mott MacDonald運用他全球 並基於專門技術知識(technical

目前其事業總計約有一百五十

、中非和南非、

代表其擁有服務各地顧客需求和實行國際化的能力。

位排行榜中，Mott 於英國的營業額(turnover)約占

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總體的 40 到 60%。因利率較低，海外收益較之前評估為高，Mott MacDonald 計畫 將營業額平衡海內外各占 50%。近十年，Mott MacDonald 陸續在海外設立據點，

如在澳洲併購當地公司，而 2000 年為開發美國市場，於美國成立 JV 合資公司，

且至今美國仍為 Mott MacDonald 的發展的主要市場，約占總營收的 25%。中東的 石油與天然氣也有不錯的海外成長，但之前的金融海嘯對其衝擊大。南太平洋地 區業務目前約只占 Mott MacDonald 的 5%~10%的業務量，但是未來大洋洲將成為 Mott MacDonald 一新的主力發展市場，表 3-4 為 Mott MacDonald 之全球據點分布 統計表。

表 3-4 Mott Macdonald 全球據點分布統計表

Africa Asia/ Pacific Asia subcontinent Central and South

America Egypt

Ethiopia Lesotho Nigeria Uganda South Africa

Indonesia Malaysia Philippines Singapore Taiwan Thailand Hong Kong

Bangladesh India Pakistan

Bahamas Venezuela Chile

Europe Middle East North America

United Kingdom Bulgaria Czech Republic Ireland

Kazakhstan The Netherlands Norway

Poland

Portugal Romania

Russian Federation Turkey

Ukraine Uzbekistan Hungary

Bahrain Libya Oman Qatar Saudi Arabia UAE

Canada

United States of America

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3.3.10 美商栢誠國際股份有限公司 美商栢誠國際股份有限公司 美商栢誠國際股份有限公司 美商栢誠國際股份有限公司-台灣分公司 台灣分公司 台灣分公司 台灣分公司(Parsons Brinckerhoff)

Parsons Brinckerhoff 1885 年於紐約曼哈頓設立總部，第一件業務為設計紐約 市第一地鐵(IRT 系統，Interborough Rapid Transit)，於 1904 年完成，連接曼哈頓與 哈林區，目前仍維持為世界上最大運量之高速運輸系統。PB 歷史上另一項主要業 務為 1000 英里的中國鐵路，於 1906 年 PB 導入鐵路電氣化的技術，並開始技術改 良革新，其所設計的運輸網路於 1939 年紐約世界博覽會展出。PB 長期被認為是 主導世界運輸工程的企業，它也提供了基礎項目的服務，包括能源、建築、環境、

電信等。其代表性的工程經驗包括美國亞特蘭大的 MARTA 高速客運系統、新加 坡東北地鐵線、香港地鐵將軍澳線、上海軌道交通楊浦線(M8 線)、新加坡環線 G、

台灣高鐵、美國紐約 JFK 高架鐵路等。

簡述 PB 之國際化歷程，1978 年 PB 於香港成立首家亞太分公司，並逐漸發展 成為該區最大的工程顧問公司之一，公司有超過兩千三百名員工分布在亞洲各個 主要城市。1993 年財務報告中顯示，PB 的第二大公司位於香港，有超過 80 個營 業處，並且也於 1993 年成立上海營業處。1994 年，成立了維也納的營業處。為尋 求在亞洲市場的力量，PB 亦獲得了一間英國有力的顧問公司 Merz & McLellan Holdings Ltd.之協助。另澳洲約於四十年前進入，並於三十年前進入紐西蘭。PB 公司於 2006 年重組了公司結構，將服務往世界擴展，新的結構將業務分為三部分，

分別是 Americas（北美與南北）、International（歐洲、非洲、中東、亞洲、澳洲）、

Facilities（美國聯邦政府設施及設備營運及維護），並成立了 PBi 為國際營運中心。

PB 成立至今已有超過一百二十年之歷史，全球專業工程師超過 8000 位，分 公司遍佈全球，目前在台灣承攬高速鐵路工程之計劃管理、車站機電總顧問、捷 運、台中站設計等業務。其在台灣主要服務項目包括：工程顧問服務，包括鐵路 工程、電廠、通訊、資訊、電廠建築、環工、航空、污水處理廠、交通工程等項

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目之規劃設計、監造等，表 3-5 表示 PBi 全球據點分布統計表。

表 3-5 Parsons Brinckerhoff (含 PB America 與 PBi)全球據點分布統計表

地區 國家 據點數目 地區 國家 據點數目

Africa Egypt 1

Europe/

Middle East

Belgium 1

South Africa 1 Jordan 1

Asia/

Pacific

Australia 11 Kuwait 1

China 6 Oman 1

India 2 Poland 1

Indonesia 1 Qatar 1

Japan 1 Saudi Arabia 1

Malaysia 1 Spain 1

New Zealand 3 Switzerland 1

Philippines 1 United Arab Emirates 2

Singapore 1 United Kingdom 12

Korea 1 North

America United States of America 65

Taiwan 1 South

America Argentina 1

Thailand 1

本章共分六節，依照建構模型之順序依序說明 建立之模型，建立在國際化折衷理論與動態概念之上 流程。4.2節則開始說明本模型第一部分

分，主要內容根據林芸竹

Advantage)、區位優勢(L Advantage) 依照 Hill(1990)提出之模型

(L Advantage)與內部化優勢(I Advantage)之選擇說明 提出之模型，補足動態折衷理論中，更細部之判斷因子描 Hill(1990)之模型，修正

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4.2 動態折衷理論 動態折衷理論 動態折衷理論 動態折衷理論 (Dynamic OLI)

林芸竹(2010)提出動態折衷模型，首先決定自身所有權優勢之位階，訂定本身 企業之國際化階段，並依照動態折衷理論建議之區位策略選擇具有區位優勢之目 標市場。

根 據林 芸 竹 (2010) 研 究 指 出 ， 一 企 業 之 國 際 化 過 程 可 分 為 三 個 階 段 ， Pre-International(預國際化階段)、Pre-MNE(預國際企業)與 MNE(國際企業)。根據 自身所有權優勢之累積過程，各階段之狀況與策略考量皆不相同。

參照表 2-1 之內容，在階段一(Pre-International)時，所有權優勢應該是國際化 程度與經驗較低，對國際市場較不熟悉之階段。位於此階段，所有權優勢之策略 目標為尋找較熟悉之夥伴或顧客，累積企業自身所具有之特殊專業技術。此時之 區位優勢策略目標應為顧客或夥伴跟隨，也就是若哪個市場具有較熟悉之顧客或 夥伴一起前往，則會是較佳之市場選擇。而此階段之內部化優勢選擇策略，應為 較低控制程度之進入模式選擇，此部分之詳細內容，於林芸竹(2010)本文中並沒有 詳細提及，故於本研究中將引用 Hill(1990)之模型，建立命題以補足動態折衷理論 不足之處。

階段二(Pre-MNE)之階段，所有權優勢應該相較於第一階段較高，國際化經驗 也較為豐富，此時的所有權優勢選擇目標應為市場知識與國際名聲。而此階段之 內部化優勢可為低控制或高控制程度，端看市場模式之運用。

階段三(MNE)，所有權優勢應該具有相當高之國際化程度與國際化經驗。此時 區位優勢之選擇會轉變為利潤導向，單看市場機會與利潤來決定進入之目標市場。

而此時之內部化優勢應偏向於高控制程度，以符合全球控制之目的。

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4.2.1 國際化進程模型 國際化進程模型 國際化進程模型 國際化進程模型

將動態折衷理論之概念與 Dunning(2008)提出之國際化進程模型相比，則發現 兩模型提出了同樣的看法。在 2.3.2 國際化進程模型的文獻中已經介紹過，企業在 進行國際化的過程中，會循序漸進，逐漸投入資源。而此過程更會依照其國際化 程度的高低，以及產業特徵、經濟與市場競爭環境等因素而有不同。最主要的影 響因素其一為，若是初期發展國際化之企業，會更明顯的依循此國際化之過程。

另一影響因素為產業特性，此模型主要針對的產業是製造業，若產業的產品特徵 較難以分開製造，或是難以出口、運送至海外，則其國際化過程將不會有那麼明 顯的五個階段。

而 Dunning(2008)中更有針對營造產業提出說明，當中說明在第一階段，營造 產業將是合約性的承接計畫與工程，並不會在當地市場投入太多資源。而當進入 到第二階段，則將在當地市場成立類似行銷與市場開發的部門。第三至第五階段，

則是至少於當地市場成立了專案管理部門以上的投資，端看當地公司的管理複雜 程度而訂定其階段。

在美商栢誠的訪問中，可以非常準確的套用到這個國際化發展進程模型中。

美商柏誠約於 1978 年進入香港，因為當時港鐵的因素第一次進入了亞洲市場。並 於 1985 年因台北捷運計畫的關係，進入台灣市場。在營建產業國際化發展過程中，

許多進入模式其代表的意義並非字面上分析的意義。例如當時美商柏誠進入台灣 市場時，因為台灣政府的要求，外商必須以分公司的型態進入，故在台灣市場的 投資雖然形式上是分公司，不過並非是直接跳躍到第二、第三階段的考量，而是 單純以計畫導向進入台灣市場，此為符合 Dunning 之國際化進程模型分析之第一 階段。雖然十多年來，因為台北捷運、台灣高鐵的業務而一直留在台灣市場，但 除了這兩樣主要業務外，美商柏誠並沒有針對台灣市場做太多市場開發、行銷等 計畫，故分析此台灣分公司之形式仍停留在第一階段。

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相對的，香港據點的發展就已經進入到 Dunning 模型的第四、第五階段。因

相對的，香港據點的發展就已經進入到 Dunning 模型的第四、第五階段。因