公司資源關係因素

Hill(1990)中所提及之交易傳播風險，本研究認為應修正為公司資源關係因素，

因交易傳播風險之表達過於狹隘，於提出考量因子時會較受限制。故對於本考量 因素，本研究提出與 Hill(1990)類似之考量因子，須保護之特殊能力、聲譽效果及 社會資本效益。對於專利和公司特有能力(Know-how)，這兩方面都會使得公司偏 好使用高控制進入模式。其中以中鼎建設石化廠辦需要石化製程專利，此專利的 使用需要和歐美廠商購買，中鼎本身無專利權使用之疑慮。工程顧問業是否有其 公司特有能力優勢，如良好排程和設計能力專才造就成本優勢，在於管理或者專 業領域上以造成國際化優勢，可以分別探討。公司專業領域，如中興專長為農業 和水利，評估此一國家工作類型的需求和本身之專業領域是否符合，可以促使公 司加速國際化。

4.4 進入模式 進入模式 進入模式 進入模式描述向度 描述向度 描述向度 描述向度

另一方面，根據 2.5.2 結之說明，Hill(1990)提出控制程度、資源涉入程度、資 源發揮程度等三項用以描述進入模式之向度。所謂進入模式，即不同的企業在進 入不同市場時，到底會選擇怎麼樣的方式進入。本節將針對最普遍的六種進入模 式：(1)策略聯盟、(2)合資公司、(3)獨資公司、(4)合資計畫、(5)獨資計畫、(6)辦 事處，簡單舉例說明其進入模式與描述向度之間的關係。此處必須先說明，不同 產業結構、產業背景會有不同適用的進入模式，同樣名稱的進入模式其背後代表

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的意義也可能會不同。因為有時候名稱是為了滿足法令需求、政策目的、或是租 稅等規範的意義而稱之，但對於公司策略、全球布局等真正的意義也許又不同。

故此章所提出之進入模式之關係基本上適用於營建業，而且並不適用於所有的狀 況，應視企業條件與環境現狀作調整。

控制程度與進入模式之關係 控制程度與進入模式之關係 控制程度與進入模式之關係 控制程度與進入模式之關係

一般來說策略聯盟對當地計畫的控制程度最低。因為雙方並沒有很明確的合 約明訂規則，所以對於自身工作細節和對方工作細節的掌控度比合資計畫、合資 公司還要低。

當然，無論是計畫或是公司，獨資的控制程度都會比合資來得高，因為除了 股權相對代表了決策影響權利之外，也能更完全的掌握公司所有的細節。不過當 公司和計畫來比較時，明顯的母公司對海外投資公司的控制掌握度會比海外計畫 來得低，因為海外業務計畫是直接隸屬於母公司，但海外投資公司的主要掌握全 是在海外投資公司手上，母公司的控制階層高了一級。

控制程度最高的是直接隸屬於母公司，而且不假手他人的方式。本研究以辦 事處來代表，不過有許多實際案例是有分公司之名但行辦事處之實。也就是說，

分公司代表了兩種分類方式，一種是只要控股達到百分之百，即稱為分公司。另 一種是名義上登記為分公司。這兩種型式的差別在本研究裡，是分成控股達百分 之百算是獨資公司，而分公司是名義上登記為母公司的一部分，風險等會追溯到 母公司身上，但國際經驗和國際名譽等也是會藉由分公司的形式傳遞到當地公司，

而當地公司對公司的決策並不具有任何決策權。

所以本研究將前者分公司定義為獨資公司，後者分公司定義為辦事處。在這 樣的思考邏輯之下，辦事處的控制程度就會是所有不同進入模式最高的一種。此

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六種進入模式的控制程度高低排序詳見表 4-1。

“分公司會有一定權限分公司會有一定權限分公司會有一定權限，分公司會有一定權限，，，總公司會做全球的帷幄運籌總公司會做全球的帷幄運籌總公司會做全球的帷幄運籌總公司會做全球的帷幄運籌，，，，全部案子都會到全部案子都會到全部案子都會到全部案子都會到 總公司分

總公司分總公司分

總公司分析析析析，，，，也因為分公司人力有限所以要用在最需要最有利的地方也因為分公司人力有限所以要用在最需要最有利的地方也因為分公司人力有限所以要用在最需要最有利的地方也因為分公司人力有限所以要用在最需要最有利的地方。。。。 對內也要競爭

對內也要競爭對內也要競爭

對內也要競爭，，，，要搶資源要搶資源要搶資源。要搶資源。。。目前公司最高層目前公司最高層目前公司最高層目前公司最高層仍仍仍仍是總公司是總公司是總公司是總公司派派派派來的來的來的來的。。。”(S 公司。 公司公司公司 -某主管某主管某主管) 某主管

“政策上還是以總公司為主政策上還是以總公司為主政策上還是以總公司為主，政策上還是以總公司為主，，，但也不可能每個但也不可能每個但也不可能每個但也不可能每個 project 都是都是都是都是透透透透過總公司過總公司過總公司過總公司。。。。 並不是每個

並不是每個並不是每個

並不是每個 project 都要都要都要經都要經經經過總公司過總公司過總公司過總公司”(M 公司公司公司公司-某主管某主管某主管) 某主管

以三星建設公司的例子而言，他們母公司對分公司的控制程度就是高的。同 樣相較於亞新工程顧問公司，他們控股公司每年只開兩次股東會議，對各公司的 控制程度就相對低。

資源涉入程度與進入模式關係 資源涉入程度與進入模式關係 資源涉入程度與進入模式關係 資源涉入程度與進入模式關係

依照此處資源涉入之定義，我們對六種進入模式做了普遍狀況下，資源涉入 的排序。策略聯盟因為沒有明確合約的規定，資源涉入程度較低。辦事處必須派 駐人員長駐，資源涉入程度相對較高。但獨資計畫與辦事處之涉入程度就較難以 比較，不過長期駐守之成本應比不上獨資承攬一個業務所需投注之人力，就算是 顧問業，仍須派遣計畫人員於計畫期間駐點，故本研究仍先將獨資計畫排序置於 辦事處前方，但如同前面所提，應視計畫與狀況作調整。

合資或獨資公司的資源涉入一定比計畫來得高，又獨資的涉入程度高於合資。

詳細示意表見表 4-2。

“那那那那當然我們當然我們當然我們當然我們比較沒比較沒比較沒比較沒有有有有那麼那麼那麼那麼大的風險的一個大的風險的一個大的風險的一個大的風險的一個原原原原因是因是因是因是，，，，我們除了人的投資我們除了人的投資我們除了人的投資我們除了人的投資 以外以外

以外以外，，，，沒沒沒沒有有有有其其其其他他他他比較比較比較比較大的投資大的投資大的投資大的投資。。。。我們的我們的我們的我們的退退退退出出出出障礙障礙障礙障礙很很很很小小小小。。。。”(T 公司公司公司-某主管公司 某主管某主管某主管)

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因營建業中，最主要的兩種特徵行業就是營造廠和顧問業。而這兩種行業的 特性上又相距甚遠，例如顧問業在進入國際市場時，其所需的資源投入主要應來 自於人力成本，其餘的機具、廠房設備成本不太列入主要成本考量；但這情形在 營造廠就完全不同，營造廠在進入國際市場時，其主要的資源投入來自於機具設 備等非人力成本，而其採用當地的人力資源通常也會比國內外派人員成本較低。

在這樣的考量上，不同行業特性也會導致同樣的應變數下，出現不同的實務面建 議。本研究目前只提供最一般的狀況，實際利用此模型時，仍須視不同行業特性 做後半段對應進入模式的修正。

資源發揮程度與進入模式關係 資源發揮程度與進入模式關係 資源發揮程度與進入模式關係 資源發揮程度與進入模式關係

資源發揮程度最高的應為獨資計畫，因直接隸屬於母公司，也不增加傳播風 險和管理制度移轉的問題。在顧問業是如此，但在營造業不同，因顧問業只需要 將設計傳送到當地即可完成作業，類似服務業的性質。所以在管理制度移轉的問 題上面不需要重新建立新的公司來建立更好的管理制度。但在營造業來說，就需 要成立新的公司才會有較好的管理制度移轉，故在營造業，獨資公司的資源發揮 程度會比獨資計畫來得高。不過獨資的資源發揮程度都會比合資高，因此處考量 的是發揮母公司的資源，故和不同夥伴合作時，都只會增加知識洩漏之風險。

傳統定義的辦事處因為不具有簽約能力，故資源發揮效果有限。但若是具有 辦事處功能的分公司型態，則其資源發揮程度就大大提高到和獨資公司、獨資計 畫相同，詳列於表 4-3。

依照營建業的基本特性，綜合三個表格(表 4-1 到表 4-3)，我們畫出向度與進 入模式之關係示意圖，詳見圖 4-3 向度與進入模式關係示意圖。此示意圖會依照 不同的案件、公司及行業特性而有所不同。舉例來說，營造廠的風險最主要來自 於當地市場風險、營運風險等。但顧問業相對於營造廠的風險就小很多，並非投

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資風險，而是來自於技術競爭力喪失的風險。所以在將不同進入模式點上關係示 意圖時，就會依不同的案例和公司特性而有所差異，圓圈的大小也會有所不同。

就算是公司策略相同，最終選擇的模式也不會完全相同。

表 4-1 控制程度示意表

進入模式 進入模式

進入模式進入模式 控制控制控制控制

進入模式進入模式 控制控制控制控制