第二章 文獻探討
第三節 “營運模式”文獻探討
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第三節 “營運模式”文獻探討
2〃3〃1 營運模式的定義
Bellman 等學者最早在學術文章裡使用 Business Model 一詞(Bellman, Clark, Malcolm, Craft, & Ricciardi, 1957, pp. 469-503)，Konczal(1975) 在”Models are for managers, not mathematicians”(Konczal, 1975, pp.
12-14)定位了 Business Model 成為一項管理者的工具。Jones 則是第一位在研 究主題”Educators, Electrons, and Business Models: A Problem in Synthesis
”(Jones, 1960, p. 619)把 Business Model 當研究關鍵主題的學者。到 1990 年代 Internet 與電子商務開始興起，企業與學界開始大量研究運用這個概念，
Business Model 驟然成為商管領域的顯學，越來越多的學者相繼投入研究。
Alexander Osterwalder（2005）等學者將 Business Model 在學術文獻出現的頻 率統計與美國 NASDAQ 指數做對比，如圖 二.八，發現一個非常有趣而巧合的現 象，Osterwalder 將它解釋為 Business Model 的探討與科技的發展息息相關。
(Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005, p. 7)
圖 二.八 Business Model 出現頻率與 Nasdaq 指數關連圖 (Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005)
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正如同 Thomas and D’Aveni 對於 Business Model 越來越受重視的觀察，
當今的競爭日益複雜，競爭態勢可謂火熱（Hyper-Competition）(Thomas & D' Aveni, 2004)，其特徵為：當新的 Business Model 誕生時，原本用來競爭的方 式變得難以維持其競爭優勢。Casadesus-Masanell & Ricart（2007）在其”
Competing through Business Model”中也提到，當今的商業環境異常地挑戰，
任何創新及企業家精神只是基本功(Casadesus-Masanell & Ricart, 2007, p.
21)。企業必頇有建立 Business Model 的工具來應付複雜的世界。可見 Business Model 對現今企業生存的重要性。或許因為翻譯或解讀的關係，在華文領域裡，
Business Model 有幾種中文表達：”營運模式”、”商業模式”、”事業模式
”或”經營模式”等等。當然每個字義都有其相似或獨特的地方，然而 Business Model 的研究與應用層面已經越來越廣，為了較精確且紮實地傳達其精神，本研 究擬以”營運模式”來做為 Business Model 的中文翻譯。它代表了 Business Model 的範疇不只涵蓋少數的商業或價值活動，對於各種不同產業中企業內部的 運作、企業的網絡資源等等都可以列入討論範圍。
美國的學者 Christoph Zott，Raphael Amit 及 Lorenzo Massa 由七個主要 商業學術刊中，搜尋過從 1975 年至 2009 年將近 1,300 份與 Business Model 相 關文章後，發現：(Zott, Amit, & Massa, 2010, p. 1)
一、 大部份的文章著重於個案研究，對於 Business Model 並無清晰的定 義。
二、 至今學者們對 Business Model 的定義尚無一致的共識。就所有搜尋 的文獻中，作者只能找出數項共通點。
1. Business Model 已然成為研究的分析單元。
2. 以全面性的觀點檢視企業如何運作 3. 強調企業活動
4. 承認價值創造與價值擷取的重要性
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本研究轉載三位學者將近年來對 Business Model 做出較具代表性學者的定 義，並另搜尋其他學者的資料而彙整定義如下表 二.八：
表 二.八 營運模式的定義 （本研究整理）
營運模式的定義 出處
An architecture of the product service and information flows, including a description of the various business actors and their roles; a description of the potential benefits for the various business actors; a description of the sources of revenues
(Timmers, 1998, p. 4)
The method of doing business by which a organization can sustain itself
(Rappa, 2000)
The content, structure and governance of transaction designed so as to create value through the exploitation of business opportunities
(Amit & Zott, 2001, p.
494)
The method by which a firm builds and uses its resources to offer its customers better value than its competitors and to make money doing so
(Afuah & Tucci, 2001, p. 3)
A description of the commercial relationship between a business enterprise and the products and/or services it provides in the market. More specifically, it is a way of structuring various, cost and revenue streams such that a business becomes viable, usually in the sense of being able to sustain itself on the basis of the income it generates
(Hawkins, 2001, p. 3)
A description of the roles and relationships among a firm’s consumers, customers, allies, and suppliers that identifies the major flows of product, information, and money, and the major benefits to participants
(Weill & Vitale, 2001)
The heuristic logic that connects technical potential with the realization of economic value
(Chesbrough &
Rosenbloom, 2002, p.
529) Creating a business model is, then, a lot like writing a
new story. At some level, all new stories are variations on old ones, reworkings of the universal theme
(Magretta, 2002, p. 88)
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underlying all human experience. Similarly, all new business models are variations on the generic value chain underlying all businesses
Business models are abstracts about how inputs to an organization are transformed to value-adding outputs
(Betz, 2002, p. 21)
A representation of how a company buysand sells goods and services and earns money
(Osterwalder, 2004, p.
14) A business model is a framework for making money. It
is the set of activities which a firm performs, how it performs them, and when it performs them as to offer its customers benefits they want and to earn a profit
(Afuah A. , 2004, p. 2).
Concise representation of how an interrelated set of decision variables in the areas of venture strategy, architecture, and economics are addressed to create sustainable competitive advantage in defined markets
(Morris, Schindehutte,
& Allen, 2005, p. 727)
A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows expressing the business logic of a specific firm. It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers and of the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, to generate profitable and sustainable revenue streams
(Osterwalder, Pigneur,
& Tucci, 2005, p. 10)
A relection of the firm realized strategy (Casadesus-Masanell
& Ricart, 2010, p. 195) A business model articulates the logic, the data and
other evidence that support a value proposition for the customer, and a viable structure of revenue and costs for the enterprise delivering the value
(Teece, 2010, p. 179)
Christoph Zott，Raphael Amit 及 Lorenzo Massa 等學者在”The business model: Theoretical roots, recent developments, and future research”研 究研眾多學者關於 Business Model 的定義後歸納，Business Model 主要被運用
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於探討三個現象：(1)電子商務及資訊科技在組織內的應用；(2)價值創造與競爭 優勢等策略議題；(3)創新與科技管理。 (Zott, Amit, & Massa, 2010, p. 9) 本研究受該研究之歸納啟發並且加入”獨特競爭力”與”獲利能力”等元素將 營運模式定義為”一套創新且能體現企業獨特競爭力與獲利能力的企業活動組 合。”
2〃3〃2 營運模式基本構成要素
正因為 Business Model 的觀念與使用的年代尚短，卻又應用廣泛，Linder and Cantrell 等學者發現並非所有人在描述 Business Model 時所表達的都是完 整的 Business Model。有時候他們只是在敘述 Business Model 中的一兩項構成 要素而已。(Linder & Cantrell, 2000)例如：網路購物並非一個完整的 Business Model 的敘述，這個詞只是表達一項客戶介面的機制而已。若要使網路購物成為 一個完整的 Business Model，則除了客戶介面機制外，其金流架構、物流活動、
服務傳達、科技運用、流程與組織乃至於法律議題等都必頇同步建構完善。這也 再次呼應了本研究為何要將 Business Model 中譯為”營運模式”而非其他說 法。表 二.九將 1990 年代以來學者們對營運模式的構成要素羅列如下：
表 二.九 營運模式的主要構成要素 （本研究整理）
營運模式的構成要素 出處
Global core, governance, business units, services, and linkages
(Viscio & Pasternack, 1996, pp. 125-134) Product/service/information flow architecture,
business actors and roles, actor benefits, revenue sources, and marketing strategy
(Timmers, 1998, pp.
3-8)
Core strategy, strategic resources, value network, and customer interface
(Hamel, 2001)
Customer Segments, Value Propositions, Channels, (Osterwalder &
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33 Customer Relationships, Revenue Streams, Key Resources, Key Activities, Key Partnerships, Cost Structure
Pigneur, 2010)
How do we create value? Who do we create value for?
What is our source of competence? How do we competitively position ourselves? How we make money? What are our time, scope, and size ambitions?
(Morris, Schindehutte,
& Allen, 2005)
Customer Value Proposition, Key Resources, Key Processes, Profit Formula
(Johnson M. W., 2010)
將營運模式以其主要構成要素解構後，營運模式的產生就不再是天馬行空，
無法依循。唯一的問題是，營運模式應該是依據企業自身條件與管理者的決心，
在策略方向評估後，加入創意與創新元素，才能建構為成功的營運模式。這也就 是為什麼企業或許可以學習或標竿其他成功的企業，但終究無法透過完全抄襲而 獲致更大的成功。此外，營運模式的檢討與規劃應該是與時俱進且永無止盡的。
在商業競爭的歷史中一再證明，再好的營運模式也不能保證永遠的領先與獲利。
因此，營運模式的探討只能將觀念與方法闡述清楚，無法為企業推導出一勞永逸 的完美模型。企業管理者仍頇夙夜匪懈、念茲在茲。
2〃3〃3 營運模式小結
在 第 四 章 的 建 構 ” 策 略 與 創 新 營 運 模 式 ” 方 法 中 ， 本 研 究 擬 運 用 Osterwalder 與 Pigneur 在”The Business Model Generation”所提出的九大 基石：客戶區隔(Customer Segments)、價值主張(Value Propositions)、銷售 通 路 (Channels) 、 客戶 關 係 (Customer Relationships) 、 獲 利 來源 (Revenue Streams)、主要資源(Key Resources)、主要活動(Key Activities)、重要伙伴 (Key Partnerships) 與 成 本 結 構 (Cost Structure) 來 建 構 營 運 模 式
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(Osterwalder & Pigneur, 2010)。然而，本研究受啟發於司徒達賢教授探討現 在與未來策略形貌時都必頇詳細思考策略前提。在很多時候，企業管理者在設定 策略目標或建構營運模式時，忽略了驗證策略前提的邏輯性及可行性，或者隨著 時間的沿革，策略前提已悄然改變而無法及時察覺。這些情況都很有可能將企業 帶入另一波衰退危機。輕則辛苦建立的領先優勢不再，嚴重者甚至陷入危急存亡 的關頭。因此，在”建構與調整營運模式”的步驟中將會有十個構面，即”策略 關鍵前提”加上”客戶區隔”、”價值主張”、”銷售通路”、”客戶關係”、
”獲利來源”、”主要資源”、”主要活動”、”重要伙伴”與”成本結構”等，
以供策略規劃人員省視。
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