第二章 文獻探討
第一節 “策略”文獻探討
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第二章 文獻探討
第一節 “策略”文獻探討
2〃1〃1 策略的發展史
策略(Strategy)也稱為戰略，原本起源於古希臘文的 Strategos(鄧成連, 2001)，本來有「將才」（Generalship）的意思，也就是高階將領領導統御的能 力。1930 年美國一位服務於紐澤西貝爾電話公司的企業家 Chester I. Barnard 在其組織理論巨作”Functions of Executives“(Barnard, 1938)裡面率先提出 將 Strategy 的觀念運用在企業組織管理上。他認為管理者的三項基本工作是”
建立和維持信息交流系統”、”獲取必要的服務以保持組織系統的生命力”以 及”提出和制定組織目標”。其中的第三項”，提出和制定組織目標“就隱含著 策略的思考與行動方案。1954 年 Peter Drucker 在其著作”The Practice of Management “ (Drucker P. F., 1954) 中 提 出 目 標 管 理 （ Management by Objectives，MBO）的觀念，更進一步讓策略成為企業制訂營運發展方向的重要 方法。1960 年代，二次世界大戰剛結束，以美國為首的世界經濟正處於快速復 甦的階段。此時策略的觀念著重於如何運用與配置各種企業內、外部資源，以協 助組織取得最大的成功。學者們爭相發表策略運用在企業的理論與方法。1962 年 Alfred Chandler，Jr.在”Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise“的文章中提出一句名言”組織結構跟 隨策略（Structure follows Strategy）“ (Chandler, 1962, p. 14)，讓組織 的調整與規劃有了依循的順序與準則。1965 年 Igor Ansof 出版了重要的著作”
Corporate Strategy“(Ansoff I. , 1965)，這本書被較多學者公認為是第一本探討 專門策略管理的書籍。
1970 年代美國的經濟衰退，社會不安，產業也進入供過於求的時代，此時
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企業策略轉為關注外部環境因素對企業的影響。其中最著名的就是 Michael E.
Porter 在 1979 年於 Harvard business Review 中”How Competitive Forces Shape Strategy”一文提出 的五力分析（ Five Forces Analysis）(Porter, 1979)。Porter 闡明除了現有競爭者外，供應商、客戶、替代品及潛在競爭者的 能力都是影響企業的競爭力與生存能力的主要因素。這個階段的策略強調強化企 業與外部環境的互動，運用規模、垂直整合、進出入障礙、談判槓桿、差異化等 等手法來建立競爭優勢。世界各國許多企業也都在這個階段一躍成為產業裡首屈 一指的巨人，有的企業甚至用富可敵國來形容都不為過。80 年代以後，對許多 大企業而言，資源與規模已經不再是主要問題，同時企業也發現規模與資源投入 都不是獲利的保證。Michael E. Porter 在 1980 年代陸續發表”Competitive Strategy”(Porter, 1980)，”Competitive Advantage”(Porter, 1985)，”
The Competitive Advantage of Nations”(Porter, 1990)，”On Competition
”(Porter, 1998)等書刊文章，其所提出的”Supply Chain”、”Strategic Groups”、“Generic Strategies”、”Five Forces/Diamond Model”、”Market Positioning”等觀念，提供了企業界一套以競爭為基礎的策略發展工具。同時 豐田(Toyota)、索尼（Sony）、松下（Matsushita）、佳能(Canon)等日本企業崛 起，也為企業界與學界投下了管理觀念重大的震撼彈。日本策略大師大前研一在 其著作”The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business”(Ohmae, 1984)中表示美式的策略方法側重於分析，而日本的略策方法則強調具創意與智 慧的活動，這些觀念在日後越來越受到重視。
2〃1〃2 策略的定義
古今許多知名的學者皆曾詴圖為”策略”下定義，然而至今尚難有一個統一 的共識。被喻為現代策略研究之父的軍事家 Clausewitz 將軍事策略定義為”運 用 戰 鬥 以 獲 取 戰 爭 最 終 的 勝 利 ” (Clausewitz, Howard, & Paret,
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(1984/1832))。資源觀點的策略大師 Jay B. Barney 則說明：”價值創造策略是 企業競爭優勢的來源”(Barney, 1991)，便是債向著眼於策略的目的或效益；其 他學者如 Chandler（1962）及Steiner and Miner（1977）則側重於程序與方法；
Moltke（1912）、司徒達賢（1992）描述策略的形貌；吳思華（1996）等學者則是 將策略解構成數個類型，甚而歸納成眾多學派。除了學院裡每日孜孜矻矻地研究
Strategy is the employment of the battle to gain the end of the war; it must therefore give an aim to the whole military action, which must be in accordance with the object of the war.
(Clausewitz, Howard, &
Paret, (1984/1832))
形 貌
The science and art of employing the political, economic, psychological, and military forces of a nation or group of nations to afford the maximum support to adopted policies in peace or war
(Merriam- Webster)
資 源
Strategy, in warfare, the science or art of employing all the military, economic, political, and other resources of a country to achieve the objects of war.
(Encyclopædia Britannica)
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these goals.(Chandler, 1962, p. 13)
思考企業未來的發展方向、勾勒發展藍圖、採取
Five definitions of strategy: Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective.
(Mintzberg & Quinn, 1992)
Strategy is a serious of actions by a firm that are decided on according to the particular situation.
(Von Neumann &
Morgenstern, 1947, pp.
79-84) Strategy is an unified, comprehensive, and
integrated plan designed to assure that the basic objectives of the enterprise are achieved.
(Glueck W. F., 1976, p. 5)
環 境
Strategy is analyzing the present situation and changing it if necessary. Incorportated in this is finding out what one’s resources are or what they should be.
(Drucker P. F., 1954, p.
17)
Strategy is a mediating force between the organization and its environment:
consistent patterns in streams of organizational decisions to deal with the environment.
(Mintzberg, 1979, p. 25)
Strategy is a rule for making decisions determined by product/market scope, growth vector, competitive advantage, and synergy.
(Ansoff I. , 1965, pp.
118-121)
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advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors.(Barney, 1991, p. 102) missions, setting objectives for the organization in light of external and internal forces, formulating specific policies and strategies to achieve objectives, and ensuring their proper implementation so that the basic purposes and objectives of the organization will be achieved.
(Steiner & Miner, 1977, p. 19)
Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value organization’s magor goals, policies and action sequences into a cohesive whole.
(Quinn, 1980)
為滿足組織意圖的目的，所制定的計劃與採取的 行動。
(Miller & Dess, 1996)
Strategy, a word of military origin, refers to a plan of action designed to achieve a particular goal.
(Wikipedia)
資
Strategies are the directional action decisions which are required competitively to achieve the company’s purpose.
(Cannon, 1968, p. 9)
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Strategy is about positioning an organization for competitive advantage. It involves making choices about which industries to participate in, what products or services to offer, and how to allocate corporate resources. Its primary goal is to create value for shareholders and other stakeholders by providing customer value
(de Kluyver & Pearce, 2006, p. 1)
綜觀上述學者的定義，本研究債向認同 Chandler、吳思華、司徒達賢、許 士軍、Kluyver and Pearce 等學者的觀點，認為策略應該被定義為：”企業為 建構未來競爭優勢地位所必頇做出的最適選擇，其範圍包括目標、資源、方法、
時機。”
2〃1〃3 策略本質
吳思華博士（1996）將策略的本質歸納為”價值說“、”效率說“、”資源 說“、”結構說“、”競局說“、”統治說“、”互賴說“、”風險說“及”生 態說“，而以此提出”九說”論點。他將其自 1994 年以來於“世界經理文摘”
中發表的文章正式彙整為”策略九說” (吳思華, 2003)一書。策略本質的九說 主要論點如下表 二.二。
表 二.二 策略九說－策略思考的本質 (吳思華, 2003)
策略本質 主要論點
價值 - 聯結價值活動，創造或增加顧客認知的價值
效率 - 配合生產與技術特性，追求規模經濟及範疇經濟，以降低營運成本 - 發揮學習曲線效果，獲取成本優勢
資源 - 經營是持久執著的努力
- 創造、累積並有效運用不可替代的核心資源，以形成策略優勢
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12 結構 - 獨佔力量愈大，績效愈好
- 掌握有利位置與關鍵資源，以提高談判力量 - 有效運用結構獨佔力，以擴大利潤來源 競局 - 經營是一個既競爭又合作的競賽過程
- 聯合次要敵人，打撃主要敵人
統治 - 企業組織是一個取代市場的資源統治機制
- 和所有的事業夥伴建構最適當的關係，以降低交易成本
互賴 - 企業組織是一個相互依賴的事業共同體，彼此間應建構適當的網路關係 - 事業共同體應共同爭取環境資源，以維繫共同體的生存
風險 - 維持核心科技的安定，促使效率發揮 - 追求適當的投資組合，以降低經營風險 - 提高策略彈性，增加轉型機會
生態 - 環境資源主宰企業組織的存續，應採行適當的生命繁衍策略 - 建構適當的利基寬度，靠山吃山，靠水吃水
- 盡量調整本身狀況和環境同形
誠如吳教授在其書中所說，在思考策略議題時，不需將這些策略學說視為金 科玉律，反而應具備靈活運用的能力，才能用其為工具而非為之限制。 (吳思華, 2003, 頁 30)
2〃1〃4 策略構面
除了理解策略的意義和本質外，大部份的人在研擬企業策略時，總希望策略 規劃能夠周嚴，避免掛萬漏一之慮。因此常有“策略思考應該著眼於哪些方 向”、“找到方向後又該如何運用策略規劃方法”等問題，以取得完整的策略執 行方案。本研究在整理過往學者於策略探討中發現，許多學者將策略構面與策略 類型等用詞經常混淆使用，對於釐清並尋找有效策略方案時難有清晰的策略思考 步驟。因此，本研究認為，在探討策略構面、策略類型與策略規劃方法等，應該 先對策略構面、策略類型與策略規劃方法做出明確的定義與其關連性。本研究將
“策略構面”定義為策略範疇的分類；而“策略類型”則是策略方向的分類；
“策略規劃方法”則是做出策略方案的程序步驟。
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1. Customer Groups - Who (誰需要被 滿足)
2. Customer needs - What (滿足什麼 需要)
3. Alternative Technology - How (如 何滿足)
Defining the Business
(Abell, 1980)
1. Financial 2. Customer
3. Internal Business Processes 4. Learning and Growth
Balance Score Card
(Kaplan & Norton, 1993) Measures that drive performance, 1993)在企業中做為策略管理的方法蔚為趨 勢。平衡計分卡對於企業所追求目標的績效能盡可能以量化的或財務的方式進行 有效的追踪與回饋。然而其缺點是，一些企業運行的重要方向不見得都能以簡單 的量化方式衡量。此時，司徒達賢的”策略矩陣的六大構面” (司徒達賢, 2005, 頁 277)以及吳思華的”策略三構面” (吳思華, 2003, 頁 38)就成了相對容易 表達的構面方法。
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2〃1〃5 策略類型
如前所定義，策略類型為策略方向的分類，它提供策略規劃人員關於策略發 展的方向感。當然，由於每個企業所處的外部環境與其所擁有的內部資源條件都 不同，各個企業主的見地及策略雄心也不盡相同。因此，一個事業在一段期間內 通常都只會專注於一項或極少數適合於自身的策略類型。從學理上，策略類型的 分類通常應有獨立互斥的特質，以便事業主管做出策略選擇。本研究亦將歷年來 國內外主要策略研究學者所提出的策略類型整理如下表 二.四：
表 二.四 策略類型文獻整理 （本研究整理）
策略類型 出處
(Ansoff’s Matrix) 1. 市場滲透
2. 市場開發 3. 產品開發 4. 多角化營運
(Ansoff H. , 1957)
1. 成長策略 2. 選擇性策略 3. 生產力策略
(Cannon, 1968)
1. 穩定策略 2. 混合策略 3. 擴張策略 4. 縮減策略
(Glueck W. , 1972)
1. 防禦者(Defenders) 2. 探勘者(Prospectors) 3. 分析者(Analyzers) 4. 反應者(Reactors)
(Miles & Snow, 1978, pp.
28-30)
1. 增值策略(Multiplication) 2. 獨佔化策略(Monopolization)
(Vesper, 1979)
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15 3. 專精化策略(Specialization)
4. 清算策略(Liquidation)
1. 成本領導策略(Cost Leadership) 2. 差異化策略(Differentiation) 3. 集中化策略(Focus)
(Porter, 1980)
1. 成功關鍵因素策略 2. 相對優勢策略 3. 主動攻擊策略 4. 策略自由度策略
(Ohmae, 1984)
1. 探勘者(Prospectors)
2. 低成本防禦者(Low cost defendors) 3. 差異化防禦者(Differentiated defendors)
(Walker & Ruekert, 1987)
1. 成本降低策略(Cost-reduction Strategy)
2. 品質改善策略(Quality-improvement Strategy) 3. 創新策略(Innovation Strategy)
(Schuler & Jackson, 1987)
1. 市場滲透策略 2. 產品發展策略 3. 市場發展策略 4. 垂直整合策略 5. 投資水平策略 6. 多角化策略 7. 水平併購策略 8. 全球策略 9. 策略聯盟 10. 異業合作策略
1. 市場滲透策略 2. 產品發展策略 3. 市場發展策略 4. 垂直整合策略 5. 投資水平策略 6. 多角化策略 7. 水平併購策略 8. 全球策略 9. 策略聯盟 10. 異業合作策略