“策略、創新與營運模式”整合模型之研究 - 以戴爾、捷威與宏碁等個人電腦國際品牌公司為例 - 政大學術集成
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(2) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.
(3) 摘. 要. 自二十世紀的第三次工業革命(原子能、計算機、與空間技術)以來，由科技 帶動全世界半個世紀的進步。在 1950 至 1980 年代，企業利用經濟規模提昇產業 效率蔚為顯學。90 年代以後，人類各項生活基本需求早已被滿足無虞。此時， 創新且差異化的營運模式（Business Model）成了企業存在的必要條件。理論上， 消費者的需求無所不在，各產業的產品與服務亦無奇不有，而且每個企業更有其 賴以生存的特點與優勢，因而適合個別企業發展的營運模式理應也有不少的選 項。若果真如此，何以許多企業在一次又一次的競爭中被殘酷地淘汰？而存活的. 政 治 大. 企業中，亦仍有不少在生存與競爭的大海裡掙扎，詴圖脫困。. 立. ‧ 國. 學. 本研究擬由”策略”、”創新”與”營運模式”等三個主題出發，探討國內 外學者所提出的觀念與方法，嘗詴從中找出其關聯性與一套整合的建構模型，並. ‧. 藉由個人電腦產業中的主要企業的成長歷史來驗證此建構模型。希望能幫助產業. io. sit. y. Nat. 找出一個系統性的方法來思考、建構並檢驗其策略與創新營運模式。. n. al. er. 本研究將針對個案公司進行次級資料的整理及訪談部份個案公司的中高階. i n U. v. 經理人。在整理三個國際知名的個人電腦廠商一共四個個案的次級資料的過程以. Ch. engchi. 及從個案經理人的訪談中發現，套用本研究的”策略與創新營運模式”建構模 型，可以用清晰簡單的方式描繪看似複雜的策略及其營運模式，此方法有利於理 解企業的策略與執行脈絡。因此，我們也期待企業可以運用這一套完整的建構模 型方法來引導、推演、架構、驗證、檢討並修正其未來的策略方向與營運模式。 如此，企業將更有機會找到好的營運模式。當時空改變時，也較有機會掌握先機， 擬定下一個因應步驟。. 由於時間、權責、商業機密與本研究之能力所及等因素，無法確保能夠深入 訪談到每一位個案中的決策關鍵經理人，部份研究探討及推論傴能盡可能多方參 考次級資料，以求客觀。因此本研究不敢擅自推斷此”策略與創新營運模式”之 i.
(4) 建構模型必能成為企業策略與營運模式規劃流程之良方妙藥。然而在許多企業苦 於無法順利運用清晰且完善的模型來找到策略方向及其創新營運模型之時，希望 本研究所提出之方法與模型能為企業界盡一點棉薄之力。鑑於能力與心力之侷限 性，本研究多所不足之處，冀由學術界中之先輩與後進代為深入探討。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v.
(5) 目. 次. 第一章 緒論............................................................................................................... 1 第一節. 研究背景與動機 .......................................................................................................... 1. 第二節. 研究目的........................................................................................................................ 3. 第三節. 研究範疇......................................................................................................................... 4. 第四節. 研究限制........................................................................................................................ 5. 第二章 文獻探討....................................................................................................... 6 第一節. “策略”文獻探討 ...................................................................................................... 6. 政 治 大. 2．1．1. 策略的發展史...................................................................................................................... 6. 2．1．2. 策略的定義 .......................................................................................................................... 7. 2．1．3. 策略本質 ............................................................................................................................ 11. 2．1．4. 策略構面 ............................................................................................................................ 12 策略規劃方法.................................................................................................................... 15 策略小結 ............................................................................................................................ 20. “創新”文獻探討 .................................................................................................... 21. y. Nat. 第二節. 策略類型 ............................................................................................................................ 14. ‧. 2．1．7. ‧ 國. 2．1．6. 學. 2．1．5. 立. 2．2．2. 創新的類型 ........................................................................................................................ 22. 2．2．3. 創新的方法及步驟 ........................................................................................................... 23. 2．2．4. 創新的衡量 ........................................................................................................................ 25. 2．2．5. 創新小結 ............................................................................................................................ 27. er. al. n. 第三節. sit. 創新的定義 ........................................................................................................................ 21. io. 2．2．1. Ch. engchi. i n U. v. “營運模式”文獻探討 ........................................................................................... 28. 2．3．1. 營運模式的定義 ............................................................................................................... 28. 2．3．2. 營運模式基本構成要素 .................................................................................................. 32. 2．3．3. 營運模式小結.................................................................................................................... 33. 第三章 研究方法與流程......................................................................................... 35 第一節. 研究方法...................................................................................................................... 35. 3．1．1. 質性研究方法.................................................................................................................... 35. 3．1．2. 資料蒐集方法.................................................................................................................... 35. 第二節. 研究流程...................................................................................................................... 38. iii.
(6) 第四章 ＂策略與創新營運模式＂之整合模型..................................................... 39 第一節. 策略源起因素 ............................................................................................................. 41. 第二節. 尋找策略方向 ............................................................................................................. 43. 第三節. 運用策略方法 ............................................................................................................. 45. 第四節. 建構與調整營運模式 ................................................................................................ 47. 第五節. 檢視創新機會與衡量創新成果 .............................................................................. 48. 第六節. 執行、檢討與展望未來 ........................................................................................... 49. 第七節. ＂策略與創新營運模式＂整合模型架構圖 ........................................................ 50. 第五章 個人電腦產業與主要品牌公司研究......................................................... 52. 治 政 I . .............................................................................................................. 61 大 立 .........................................................................................70 . 宏碁電腦公司. DELL 電腦 ................................................................................................................... 52. 第二節. GETEWAY NC. 第三節. ACER INC. 第四節. 研究小結...................................................................................................................... 83. ‧ 國. 學. 第一節. 第六章 結論與建議................................................................................................. 86. ‧. 結論 .............................................................................................................................. 86. 第二節. 後續研究建議 ............................................................................................................. 89. sit. y. Nat. 第一節. n. al. er. io. 參考文獻..................................................................................................................... 90. Ch. engchi. iv. i n U. v.
(7) 表. 次. 表 二.一 策略的定義 （本研究整理） .............................................................................. 8 表 二.二 策略九說－策略思考的本質 (吳思華, 2003) .................................................. 11 表 二.三 策略構面文獻整理 （本研究整理） ................................................................ 13 表 二.四 策略類型文獻整理 （本研究整理） ................................................................ 14 表 二.五 創新的定義 （本研究整理） ............................................................................ 21. 政 治 大. 表 二.六 創新的類型 （本研究整理） ............................................................................ 22. 立. 表 二.七 創新的方法與步驟 （本研究整理） ................................................................ 24. ‧ 國. 學. 表 二.八 營運模式的定義 （本研究整理） .................................................................... 30. ‧. 表 二.九 營運模式的主要構成要素 （本研究整理） .................................................... 32. Nat. io. sit. y. 表 三.一 質性研究之研究觀點 (FLICK, 2006)................................................................. 37. er. 表 五.一 策略與創新營運架構－以 DELL(1992~2000)為例 （本研究整理） .......... 54. al. n. v i n C ATEWAY(1997~2006)為例 策略與創新營運架構－以hGe ngchi U. 表 五.二. （本研究整理） .. 62. 表 五.三 策略與創新營運架構－以宏碁再造(2001~2008)為例 （本研究整理） ... 70 表 五.四 策略與創新營運架構－以宏碁三造(2011)為例 （本研究整理） ................ 77 表 五.五 DELL 網路直銷與 ACER 新經銷模式比較 （本研究整理） ............................ 83. v.
(8) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.
(9) 圖. 次. 圖 二.一 SWOT 分析 (ANDREWS, 1971) ....................................................................... 16 圖 二.二 BCG GROWTH-SHARE MATRIX (BRUCE HENDERSON[THE BOSTON CONSULTING GROUP], 1970) ....................................................................................... 17 圖 二.三 五力分析 (PORTER, 1979)................................................................................. 17 圖 二.四 價值鏈分析 (PORTER, 1985)............................................................................. 18. 政 治 大. 圖 二.五 STEINER 策略規劃法 （STEINER，1969） ...................................................... 18. 立. 圖 二.六 策略型態分析法 (司徒達賢, 2005) .................................................................. 19. ‧ 國. 學. 圖 二.七 動態策略規劃流程圖 (吳思華, 2003) .............................................................. 19. ‧. 圖 二.八 BUSINESS MODEL 出現頻率與 NASDAQ 指數關連圖 (OSTERWALDER, PIGNEUR,. Nat. io. sit. y. & TUCCI, 2005) ............................................................................................................. 28. er. 圖 三.一 研究流程 （本研究整理） ................................................................................ 38. al. n. v i n C h （本研究整理） 策略與創新營運模式整合模型 e n g c h i U ............................................40. 圖 四.一. 圖 四.二 策略型態分析法 (司徒達賢, 2005) ................................................................... 46 圖 四.三 ＂策略與創新營運模式＂整合模型架構圖（本研究整理） ........................... 51 圖 五.一 ＂策略與創新營運模式＂整合模型架構圖－以 DELL(1992~2000)為例 （本 研究整理） .................................................................................................................... 59 圖 五.二 ＂策略與創新營運模式＂整合模型架構圖－以 GATEWAY (1997~2006)為例 （本研究整理） ............................................................................................................ 67 vii.
(10) 圖 五.三 ＂策略與創新營運模式＂整合模型架構圖－以宏碁再造(2001~2008)為例 （本研究整理） ............................................................................................................ 75 圖 五.四 ＂策略與創新營運模式＂整合模型架構圖－以宏碁三造(2011)為例 （本研 究整理） ........................................................................................................................ 81. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. viii. i n U. v.
(11) 第一章 緒論 第一節. 研究背景與動機. 自二十世紀的第三次工業革命(原子能、計算機、與空間技術)以來，科技的 演進帶動全世界超過半個世紀的進步。透過各項技術的快速變遷，人類生活的水 平越來越高，總體社會富庶的程度前所未見，消費者突然擁有強大的消費能力， 對於各形各色的產品與服務的要求與日俱增。在 1950 至 1980 年代，企業利用經. 政 治 大 中國家前段班裡的人民，其各項生活基本需求早已被滿足無虞。然而，具有永續 立 濟規模提昇產業效率蔚為顯學。90 年代以來，生活在先進的已開發國家與開發. 經營天職的企業必頇不斷地追求成長與獲利以求生存。此時，創新且差異化的營. ‧ 國. 學. 運模式（Business Model）成了企業存在的必要條件。理論上，消費者的需求無. ‧. 所不在，各產業的產品與服務亦無奇不有，而且每個企業更有其賴以生存的特點 與優勢。因而適合個別企業發展的營運模式理應也有不少的選項。但若果真如. y. Nat. sit. 此，何以許多企業在一次又一次的競爭中被殘酷地淘汰？而存活的企業中，仍然. er. io. 有不少在生存與競爭的大海裡掙扎，有的詴圖脫困，有更甚至已近敗亡邊緣。少. al. n. v i n Ch “甜蜜點”。深怕一個鬆懈，一個失誤，甚至只是一個錯誤的決策點，都可能導 engchi U. 數能暫時優勢領先的產業領頭羊，一個個也都戰戰兢兢地在尋找下一個營運的. 致企業陷入“失落的年代”乃至被併購或破產消滅的地步。. 為何尋找恰當的策略以及良好的營運模式如此困難？有人說，企業不缺策 略，缺的是執行成果。策略的執行成效與方向、時機和執行力大有關係。無庸置 疑地，企業的存在是為了滿足客戶的需求，因此策略方向當然必頇緊緊跟隨客戶 未來的需要。當企業規劃的策略方向與據以設計出來的營運模式能貼切地反應客 戶的需求，該企業非但可以順利地達成企業經營目標，甚至更可以進一步地創造 客戶的需求，為企業開創一片藍海。策略進行的時機和營運模式建構元素的成熟 度有關。因此設計營運模式時，必頇對其所需元素的產業現況、技術優劣勢與未. ~1~.
(12) 來發展趨勢有相當的了解。當部份元素尚未成熟，企業過早投入無法實際運作或 產生充份效益的運作模式時，將造成投資成本無法快速回收，最終拖垮企業的體 質，成為產業的先烈。而當所有元素都已經成熟，且該營運模式也已被其他同業 先行採用，該企業則無緣取得新營運模式裡最大的“甜蜜點”。後進仿效者只能 做為效率的追逐者，期待能在眾家爭食的大餅中佔有一席之地。因此創新與其時 機對於營運模式的建構極為關鍵。至於執行力，則跟企業本身的策略雄心與管理 能力直接相關。學術上與產業中不乏執行力的探討與手法，本研究將不過多著墨 於此部份。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 2. i n U. v.
(13) 第二節. 研究目的. 本研究初步搜尋相關的書籍，雜誌與文獻，發現坊間不乏各領域最佳實務的 營運模式的剖析。乍看之下，似乎每個領先企業裡的企業主與高階管理者們都有 如天縱英明，對於其特有的成功營運模式的建構過程都像是信手拈來般容易。然 而，想由中尋找較有系統的結構，知道如何建立具備差異化及競爭障礙的營運模 式，卻不如想像中容易。即便是能透徹地一窺究竟，了解該實例的營運模式，卻 又由於每個公司的產業、定位、優劣勢、目標、與客戶等因素不同，所得到的營 運模式範例並不盡然能成為另一個公司的參考藍圖。因此，本研究嘗詴由學理中. 政 治 大 性，希望能進一步解析創造成功的營運模式的過程，以期能協助企業思考策略方 立 探討“策略”、“創新”與“營運模式”的原理與建構方法，並詴圖找出其關聯. 向，分析環境與競爭態勢，依據自身的競爭力與優勢的資源條件，建立並評估其. ‧ 國. 學. 所設計的營運模式是否適合。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.
(14) 第三節. 研究範疇. 在過去的一個世紀裡，古今中外已有許多學者致力於探討“策略”、”創新 ”或“營運模式”等議題。本節將規範本研究的研究範疇，以期讀者在參閱本研 究時能有一個清晰的方向與輪廓。. 本研究將針對“策略”、“創新”與“營運模式”等三個議題進行學術文獻 的回顧與探討，並期找出此三項要素的關聯性與運用方法，建構出一套整合性的 模型。同時本研究將利用個人電腦產業中國內外的龍頭廠商，如戴爾(Dell)、捷. 政 治 大 的策略與營運模式，嘗詴找出其主要階段的勝出與衰敗是否與其”策略”、”創 立. 威(Gateway)、以及宏碁(Acer)等公司進行歷史回顧與分析。分析其成功或失敗. 新”與”營運模式”有關。此外，本研究發現大部份的”策略”或”營運模式”. ‧ 國. 學. 相關的研究多著重在方法與驗證上，鮮少有文獻探討企業為何需要策略以及應該. ‧. 如何思考策略方向。因此，本研究也將就策略的起源與尋找策略方向提出一些看 法，期望為企業建構完整的策略與創新營運模式時提供全套的方法。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.
(15) 第四節. 研究限制. 如前所述，本研究旨在藉由探討“策略”、“創新”與“營運模式”的關聯 性與其建構方法，找出企業成長及其興衰與此三要素的關聯性。本研究乃由學術 探討出發，推導出三要素的建構模型，並詴著由個人電腦產業中的曾經叱咤一時 或依然獨佔鰲頭的企業：Dell、Gateway 及 Acer 等公司的成長歷史來驗證此模 型。然而企業要成長除了找到對的方法外，其他因素諸如“重大環境變化”、“產 業動態變化”、“企業資源取得”、“策略雄心”以及“策略人才養成”等等， 都是極為關鍵的因素。在企業追逐卓越，創造新局的過程都缺一不可。然而，本. 政 治 大 力來處理。如此才能驗證單一理論的合理性與可用性。因此，諸如前述“重大環 立. 研究在進行學術探討與實務印證時必頇先假設企業對於上述因素都有足夠的能. 境變化”、“產業動態變化”、“企業資源取得”、“策略雄心”以及“策略人. ‧ 國. 學. 才養成”等等因素在本研究中都只能列入條件因素，無法逐一探討其各項關聯性. ‧. 於本研究模型中。企業界如欲應用本研究來規劃策略與創新營運模式時，應注意 並妥善評估上述條件。後續研究學者亦可就上述限制部份進一步探討，使相關研. y. Nat. er. io. sit. 究探討更加完備。. al. n. v i n Ch 慮所有關鍵因素外，在研究方法上，受限於時間、空間與能力，對於國外廠商如 engchi U. 除了研究構面專注於”策略”、”創新”與”營運模式”而無法無限制地考. Dell 或已被併購的 Gateway，本研究也傴能儘量採用眾多的次級資料，輔以國內 曾為其代工之廠商經理人之回顧，以期建立個案分析與驗證的客觀性與可靠性。. 5.
(16) 第二章 文獻探討 第一節 2〃1〃1. “策略”文獻探討. 策略的發展史. 策略(Strategy)也稱為戰略，原本起源於古希臘文的 Strategos(鄧成連, 2001)，本來有「將才」（Generalship）的意思，也就是高階將領領導統御的能. 政 治 大 在其組織理論巨作”Functions of Executives“(Barnard, 1938)裡面率先提出 立. 力。1930 年美國一位服務於紐澤西貝爾電話公司的企業家 Chester I. Barnard. 將 Strategy 的觀念運用在企業組織管理上。他認為管理者的三項基本工作是”. ‧ 國. 學. 建立和維持信息交流系統”、”獲取必要的服務以保持組織系統的生命力”以 及”提出和制定組織目標”。其中的第三項”，提出和制定組織目標“就隱含著. ‧. 策略的思考與行動方案。1954 年 Peter Drucker 在其著作”The Practice of. Nat. sit. y. Management “ (Drucker P. F., 1954) 中 提 出 目 標 管 理 （ Management by. er. io. Objectives，MBO）的觀念，更進一步讓策略成為企業制訂營運發展方向的重要. al. v i n Ch 甦的階段。此時策略的觀念著重於如何運用與配置各種企業內、外部資源，以協 engchi U n. 方法。1960 年代，二次世界大戰剛結束，以美國為首的世界經濟正處於快速復. 助組織取得最大的成功。學者們爭相發表策略運用在企業的理論與方法。1962. 年 Alfred Chandler，Jr.在”Strategy and. Structure: Chapters in the. History of the Industrial Enterprise“的文章中提出一句名言”組織結構跟 隨策略（Structure follows Strategy）“ (Chandler, 1962, p. 14)，讓組織 的調整與規劃有了依循的順序與準則。1965 年 Igor Ansof 出版了重要的著作” Corporate Strategy“(Ansoff I. , 1965)，這本書被較多學者公認為是第一本探討 專門策略管理的書籍。. 1970 年代美國的經濟衰退，社會不安，產業也進入供過於求的時代，此時 6.
(17) 企業策略轉為關注外部環境因素對企業的影響。其中最著名的就是 Michael E. Porter 在 1979 年於 Harvard business Review 中”How Competitive Forces Shape Strategy”一文提出 的五力分析（ Five Forces Analysis）(Porter, 1979)。Porter 闡明除了現有競爭者外，供應商、客戶、替代品及潛在競爭者的 能力都是影響企業的競爭力與生存能力的主要因素。這個階段的策略強調強化企 業與外部環境的互動，運用規模、垂直整合、進出入障礙、談判槓桿、差異化等 等手法來建立競爭優勢。世界各國許多企業也都在這個階段一躍成為產業裡首屈 一指的巨人，有的企業甚至用富可敵國來形容都不為過。80 年代以後，對許多 大企業而言，資源與規模已經不再是主要問題，同時企業也發現規模與資源投入. 治 政 大 Strategy”(Porter, 1980)，”Competitive Advantage”(Porter, 1985)，” 立 The Competitive Advantage of Nations”(Porter, 1990)，”On Competition. 都不是獲利的保證。Michael E. Porter 在 1980 年代陸續發表”Competitive. ‧ 國. 學. ”(Porter, 1998)等書刊文章，其所提出的”Supply Chain”、”Strategic Groups”、“Generic Strategies”、”Five Forces/Diamond Model”、”Market. ‧. Positioning”等觀念，提供了企業界一套以競爭為基礎的策略發展工具。同時. sit. y. Nat. 豐田(Toyota)、索尼（Sony）、松下（Matsushita）、佳能(Canon)等日本企業崛. er. io. 起，也為企業界與學界投下了管理觀念重大的震撼彈。日本策略大師大前研一在. al. 其著作”The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business”(Ohmae,. n. v i n Ch 1984)中表示美式的策略方法側重於分析，而日本的略策方法則強調具創意與智 engchi U 慧的活動，這些觀念在日後越來越受到重視。. 2〃1〃2. 策略的定義. 古今許多知名的學者皆曾詴圖為”策略”下定義，然而至今尚難有一個統一 的共識。被喻為現代策略研究之父的軍事家 Clausewitz 將軍事策略定義為”運 用戰鬥以獲取戰爭最終的勝利” 7. (Clausewitz, Howard, & Paret,.
(18) (1984/1832))。資源觀點的策略大師 Jay B. Barney 則說明：”價值創造策略是 企業競爭優勢的來源”(Barney, 1991)，便是債向著眼於策略的目的或效益；其 他學者如 Chandler（1962）及 Steiner and Miner（1977）則側重於程序與方法； Moltke（1912）、司徒達賢（1992）描述策略的形貌；吳思華（1996）等學者則是. 將策略解構成數個類型，甚而歸納成眾多學派。除了學院裡每日孜孜矻矻地研究 的學者外，對於大部份人而言，“策略”一詞或許總可以朗朗上口，但真要問起 其全貌，恐怕都是莫衷一是。其實無論策略是應用在戰事、企業或任何形式的組 織範疇，從過去一個世紀的歷史證明，隨著全球社會、經濟、科技、環境的演進， 組織所需要的策略觀念與手法也會跟著不斷演變。因此，個人認為我們不頇強求. 治 政 大 面對複雜的企業發展問題時，才能有更豐富、更完整的手法可茲運用。茲將近代 立 管理學家、經濟學家所發表的策略定義略為整理如下表 二.一： 類. 域. 別. （本研究整理）. ‧. 領. 策略的定義. 學. 表 二.一. ‧ 國. 大一統的策略定義。相反地，放寬眼界，學習各家的觀念及其工具的適用性，在. 定義描述. 出處. Nat. sit. al. i n U. which must be in accordance with the object of the war.. Ch. engchi. er. give an aim to the whole military action,. n. 法. gain the end of the war; it must therefore Paret, (1984/1832)). io. 方. y. Strategy is the employment of the battle to (Clausewitz, Howard, &. v. The science and art of employing the (Merriam- Webster) 軍 事. 形 貌. political,. economic,. psychological,. and. military forces of a nation or group of nations to afford the maximum support to adopted policies in peace or war Strategy, in warfare, the science or art of (Encyclopædia. 資. employing. all. the. military,. 源. political, and other resources of a country to achieve the objects of war.. 8. economic, Britannica).
(19) Strategy is the determinator of the basic (Chandler, 1962, p. 13) long-term goals of an enterprise, and the adoption of courses of action and the 方. allocation of resources for carrying out. 法. these goals. 思考企業未來的發展方向、勾勒發展藍圖、採取 (吳思華, 2003, 頁 35) 適當的經營作為。 策略（strategy）就是「方向、時機、程度」。. (郭台銘, 2007). Five definitions of strategy: Plan, Ploy,. (Mintzberg & Quinn,. 形. Pattern, Position, Perspective.. 1992). 貌. 企業經營的形貌，以及在不同的時點間，這些形 (司徒達賢, 2005, 頁 15) 貌改變的軌跡。. 政 治 大 are decided on according to the particular Morgenstern, 1947, pp. 立 situation. 79-84) Strategy is a serious of actions by a firm that (Von Neumann &. 劃. ‧ 國. Strategy is an unified, comprehensive, and (Glueck W. F., 1976, p. 5) integrated plan designed to assure that the. ‧. basic objectives of the enterprise are achieved.. Nat. sit. y. Strategy is analyzing the present situation (Drucker P. F., 1954, p. and changing it if necessary. Incorportated 17). io. in this is finding out what one’s resources. n. al. are or what they should be.. Ch. engchi. er. 業. 計. 學. 商. i n U. v. Strategy is a mediating force between the (Mintzberg, 1979, p. 25) 環 境. organization consistent. and patterns. its. in. environment: streams. of. organizational decisions to deal with the environment. Strategy is a rule for making decisions (Ansoff I. , 1965, pp. determined. by. product/market. scope, 118-121). growth vector, competitive advantage, and synergy.. 9.
(20) A firm is said to have a competitive (Barney, 1991, p. 102) 價 值. advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors. Strategy. is. missions,. the. forging. setting. of. objectives. company (Steiner & Miner, 1977, for. the p. 19). organization in light of external and internal forces, formulating specific policies and strategies 方 法. to. achieve. objectives,. and. ensuring their proper implementation so that the basic purposes and objectives of. 政 治 大 Competitive strategy is about being (Porter, 1996, p. 64) 立 different. It means deliberately choosing a the organization will be achieved.. ‧ 國. mix of value. 學. different set of activities to deliver a unique. 組. The pattern or plan that integrates an. (Quinn, 1980). 織. organization’s magor goals, policies and. io. y. sit. action sequences into a cohesive whole.. ‧. (湯明哲, 2003). Nat. 策略是追求獨特、永續經營的定位。. 為滿足組織意圖的目的，所制定的計劃與採取的 (Miller & Dess, 1996). 劃. 行動。. er. 計. al. n. v i n C h origin, refersUto (Wikipedia) Strategy, a word of military engchi a plan of action designed to achieve a particular goal.. 資. 為達成特定的目的所採取的行動，表現在對重要 (許士軍, 1984). 源. 資源的調配方式。 策略是以最有效率的方法之與競爭對手的總合 (大前研一, 1984). 競 爭. 性力量關係變化的嘗試。 Strategies. are. the. directional. action (Cannon, 1968, p. 9). decisions which are required competitively to achieve the company’s purpose.. 10.
(21) Strategy. is. about. positioning. an (de Kluyver & Pearce,. organization for competitive advantage. It 2006, p. 1) involves. making. choices. about. which. industries to participate in, what products or services to offer, and how to allocate corporate resources. Its primary goal is to create value for shareholders and other stakeholders by providing customer value. 綜觀上述學者的定義，本研究債向認同 Chandler、吳思華、司徒達賢、許. 政 治 大 建構未來競爭優勢地位所必頇做出的最適選擇，其範圍包括目標、資源、方法、 立 時機。” 士軍、Kluyver and Pearce 等學者的觀點，認為策略應該被定義為：”企業為. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. io. n. al. sit. 策略本質. er. 2〃1〃3. i n U. v. 吳思華博士（1996）將策略的本質歸納為”價值說“、”效率說“、”資源. Ch. engchi. 說“、”結構說“、”競局說“、”統治說“、”互賴說“、”風險說“及”生 態說“，而以此提出”九說”論點。他將其自 1994 年以來於“世界經理文摘” 中發表的文章正式彙整為”策略九說” (吳思華, 2003)一書。策略本質的九說 主要論點如下表 二.二。 表 二.二. 策略九說－策略思考的本質. 策略本質. (吳思華, 2003) 主要論點. 價值. - 聯結價值活動，創造或增加顧客認知的價值. 效率. - 配合生產與技術特性，追求規模經濟及範疇經濟，以降低營運成本 - 發揮學習曲線效果，獲取成本優勢. 資源. - 經營是持久執著的努力 - 創造、累積並有效運用不可替代的核心資源，以形成策略優勢 11.
(22) 結構. - 獨佔力量愈大，績效愈好 - 掌握有利位置與關鍵資源，以提高談判力量 - 有效運用結構獨佔力，以擴大利潤來源. 競局. - 經營是一個既競爭又合作的競賽過程 - 聯合次要敵人，打撃主要敵人. 統治. - 企業組織是一個取代市場的資源統治機制 - 和所有的事業夥伴建構最適當的關係，以降低交易成本. 互賴. - 企業組織是一個相互依賴的事業共同體，彼此間應建構適當的網路關係 - 事業共同體應共同爭取環境資源，以維繫共同體的生存. 風險. - 維持核心科技的安定，促使效率發揮 - 追求適當的投資組合，以降低經營風險 - 提高策略彈性，增加轉型機會. 生態. 政 治 大. - 環境資源主宰企業組織的存續，應採行適當的生命繁衍策略. 立. - 建構適當的利基寬度，靠山吃山，靠水吃水. ‧ 國. 學. - 盡量調整本身狀況和環境同形. 誠如吳教授在其書中所說，在思考策略議題時，不需將這些策略學說視為金. ‧. 科玉律，反而應具備靈活運用的能力，才能用其為工具而非為之限制。 (吳思華,. sit. n. a. er. io. 2〃1〃4. y. Nat. 2003, 頁 30). 策略構面 l. Ch. engchi. i n U. v. 除了理解策略的意義和本質外，大部份的人在研擬企業策略時，總希望策略 規劃能夠周嚴，避免掛萬漏一之慮。因此常有“策略思考應該著眼於哪些方 向”、“找到方向後又該如何運用策略規劃方法”等問題，以取得完整的策略執 行方案。本研究在整理過往學者於策略探討中發現，許多學者將策略構面與策略 類型等用詞經常混淆使用，對於釐清並尋找有效策略方案時難有清晰的策略思考 步驟。因此，本研究認為，在探討策略構面、策略類型與策略規劃方法等，應該 先對策略構面、策略類型與策略規劃方法做出明確的定義與其關連性。本研究將 “策略構面”定義為策略範疇的分類；而“策略類型”則是策略方向的分類； “策略規劃方法”則是做出策略方案的程序步驟。 12.
(23) 依照上述的定義，本研究彙整策略構面的文獻如下表 二.三。. 表 二.三. 策略構面文獻整理. （本研究整理）. 策略構面. 出處. 1. Customer Groups - Who (誰需要被. Defining the. 滿足). Business. 學者，年份 (Abell, 1980). 2. Customer needs - What (滿足什麼 需要) 3. Alternative Technology - How (如. 政 治 大 Balance Score. 何滿足). 立. 1. Financial 2. Customer. (Kaplan & Norton,. Card. 1993). ‧ 國. 學. 3. Internal Business Processes 4. Learning and Growth 策略管理新論. (司徒達賢, 2005, 頁. ‧. 1. 產品線廣度與特色. 2. 目標市場之區隔與選擇. 159). sit. y. Nat. 3. 垂直整合程度之取決. 1. 營運範疇 2. 核心資源. al. n. 6. 競爭優勢. io. 5. 地理涵蓋範圍. er. 4. 相對規模與規模經濟. Ch. e n策略九說 gchi. i n U. v. (吳思華, 2003, 頁 38). 3. 事業網路. 近 年 來 ， 平 衡 計 分 卡 (Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard – Measures that drive performance, 1993)在企業中做為策略管理的方法蔚為趨 勢。平衡計分卡對於企業所追求目標的績效能盡可能以量化的或財務的方式進行 有效的追踪與回饋。然而其缺點是，一些企業運行的重要方向不見得都能以簡單 的量化方式衡量。此時，司徒達賢的”策略矩陣的六大構面” (司徒達賢, 2005, 頁 277)以及吳思華的”策略三構面” (吳思華, 2003, 頁 38)就成了相對容易 表達的構面方法。 13.
(24) 策略類型. 2〃1〃5. 如前所定義，策略類型為策略方向的分類，它提供策略規劃人員關於策略發 展的方向感。當然，由於每個企業所處的外部環境與其所擁有的內部資源條件都 不同，各個企業主的見地及策略雄心也不盡相同。因此，一個事業在一段期間內 通常都只會專注於一項或極少數適合於自身的策略類型。從學理上，策略類型的. 政 治 大 國內外主要策略研究學者所提出的策略類型整理如下表 二.四： 立 策略類型文獻整理. 學. 表 二.四. ‧ 國. 分類通常應有獨立互斥的特質，以便事業主管做出策略選擇。本研究亦將歷年來. （本研究整理）. 策略類型. io. 1. 成長策略. y. al. n. 4. 多角化營運. sit. 3. 產品開發. Nat. 2. 市場開發. er. 1. 市場滲透. (Ansoff H. , 1957). ‧. (Ansoff’s Matrix). 出處. 2. 選擇性策略. Ch. 3. 生產力策略. i n U. v. (Cannon, 1968). engchi. 1. 穩定策略. (Glueck W. , 1972). 2. 混合策略 3. 擴張策略 4. 縮減策略 1. 防禦者(Defenders). (Miles & Snow, 1978, pp.. 2. 探勘者(Prospectors). 28-30). 3. 分析者(Analyzers) 4. 反應者(Reactors) 1. 增值策略(Multiplication). (Vesper, 1979). 2. 獨佔化策略(Monopolization) 14.
(25) 3. 專精化策略(Specialization) 4. 清算策略(Liquidation) 1. 成本領導策略(Cost Leadership). (Porter, 1980). 2. 差異化策略(Differentiation) 3. 集中化策略(Focus) 1. 成功關鍵因素策略. (Ohmae, 1984). 2. 相對優勢策略 3. 主動攻擊策略 4. 策略自由度策略 1. 探勘者(Prospectors). (Walker & Ruekert, 1987). 2. 低成本防禦者(Low cost defendors) 3. 差異化防禦者(Differentiated defendors). (Schuler & Jackson, 1987) 政 治 大 2. 品質改善策略(Quality-improvement Strategy) 立 3. 創新策略(Innovation Strategy) 1. 成本降低策略(Cost-reduction Strategy). ‧ 國. 學. 1. 市場滲透策略. (吳思華, 2003, 頁 55). 2. 產品發展策略. ‧. 3. 市場發展策略 4. 垂直整合策略. y. sit. al. n. 8. 全球策略. io. 7. 水平併購策略. er. 6. 多角化策略. Nat. 5. 投資水平策略. 9. 策略聯盟. Ch. 10. 異業合作策略. engchi. i n U. v. 11. 低成本策略、差異化策略 12. 資源統治策略. 2〃1〃6. 策略規劃方法. 2〃1〃6 小節是回顧策略的規劃方法，隨著每位學者對於策略定義、策略構 15.
(26) 面與策略類型的想法不同，其所導出的策略規劃方法便略有不同。從大家廣為熟 悉且簡單的”SWOT“到各大學者嘔心瀝血所發展出來的各式策略規劃方法，可謂 不一而足。以下簡單整理較著名或常用的策略規劃方法如下：. 一、. SWOT(Andrews, 1971). 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat 圖 二.一. SWOT 分析. (Andrews, 1971). Ch. engchi. 16. i n U. v.
(27) 二、. BCG Growth-Share Matrix (Bruce Henderson[The Boston Consulting Group], 1970). 立. BCG Growth-Share Matrix (Bruce Henderson[The Boston Consulting Group], 1970). ‧ y. Nat. io. n. al. sit. 五力分析(Porter, 1979). er. 三、. ‧ 國. 學. 圖 二.二. 政 治 大. 圖 二.三. 五力分析. Ch. engchi. (Porter, 1979). 17. i n U. v.
(28) 圖 二.四. 價值鏈分析. 政 治 大. 立 (Porter, 1985). 學. Steiner 策略規劃法. (Steiner & Miner, 1977). n. al. er. io. sit. y. Nat 圖 二.五. ‧. 五、. 價值鏈分析(Porter, 1985). ‧ 國. 四、. Ch. Steiner 策略規劃法. engchi. i n U. （Steiner，1969）. 18. v.
(29) 圖 二.六. 策略型態分析法 (司徒達賢, 2005, 頁 54). 學 ‧. 七、. 立. 策略型態分析法. 政 治 大 (司徒達賢, 2005). ‧ 國. 六、. 動態策略規劃 (吳思華, 2003, 頁 324). n. er. io. sit. y. Nat. al. 圖 二.七. Ch. 動態策略規劃流程圖. engchi. i n U. (吳思華, 2003). 19. v.
(30) 2〃1〃7. 策略小結. 在上述的探討中，我們發現許多學者藉由描述策略的形貌或方法來述敍策略 是什麼（其定義、本質、構面或者類型）以及策略建構的方法。似乎比較少學者 提到企業如何尋找策略方向。所以從過往學術研究中所體會到策略學習的基本功 夫似乎是，盡量博覽各家學說與方法，再輔以企業或組織的標竿個案，融會貫通 之後就足以鑑古知今並能巧妙地運用在自己身處的環境中。然而，這樣的想法或 做法對於某些身陷泥沼的企業家或者苦思求變的管理者卻不免有點大海撈針，不. 政 治 大 除了引用司徒達賢的「策略形態分析法」 (司徒達賢, 2005, 頁 44)做為”策略 立. 知從何下手之慮。因此，本研究打算在第四章當中探討策略與創新營運模式時，. 規劃方法”外，另加上”策略源起因素”以及”尋找策略方向”等兩大步驟。為. ‧ 國. 學. 進行策略規劃時，提供驅動策略思考的時機與方向。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 20. i n U. v.
(31) 第二節. “創新”文獻探討. 創新的定義. 2〃2〃1. 本章第二節所要討論的議題是”創新”。自古以來，”創新”便是促使社會 進步發展的重要趨動力。然而”創新”究竟是什麼，其範圍可以廣泛至產品與服 務、藝術文化、政治經濟制度、乃至企業商業模式等等。自二十世紀以來，開始 有學者針對”創新”這個題目予以定義。正如同”創新”一詞本身的特質，”創 新”的定義也如同有機體一般，每天都在演進中。儘管如此，本研究仍然嘗詴廣. 政 治 大. 泛地蒐集國內外主要學者對”創新”所給的定義於下表 二.五，希望能為本研究. 立. 創新的定義. 學. 表 二.五. （本研究整理）. 創新的定義. 出處. ‧. ‧ 國. 在”創新”議題上找到依歸。. (Schumpeter J. A., 1939,. consists in carrying out New Combinations. p. 84). Any thought, behavior or thing that is new because it. (Barnett, 1953, p. 7). io. is qualitatively different from existing forms. al. n. The successful introduction into an applied situation. Ch. of means or ends that are new to that situation. U i e h n c g The innovation is a proposed theory or design. er. sit. y. Nat. Innovation combines factors in a new way, or that it. (Mohr, v 1969, p. 112) i n. concept, which synthesises the existing knowledge. (Bright, 1969, pp. 36-41). and technique to provide the theoretical basis for the technical concept. Adoption of means or ends that are new to the. (Downs & Mohr, 1976,. adopting unit. p. 701). Changing the value and satisfaction obtained from. (Drucker P. , 1985, p. 30). resources by the consumer In business, innovation is something that is new or. (BCA [Business Council. significantly improved, done by an enterprise to. of Australia], 1993, p. 3). create added value either directly for the enterprise or indirectly for it customers 21.
(32) An idea, practice, or object that is perceived to be new (Rogers E. , 1995) by an individual or other unit of adoption 「創新」係指將創意形成具體的成果或產品，能為顧客帶. (吳思華, 2002, 頁 7). 來新的價值，且得到公眾認可者 Invention is the first occurrence of an idea for a new. (Fagerberg, 2004: 4). product or process, while innovation is the first attempt to carry it out into practice. 協助成功解決問題，進而使企業的願景與經營目標得以實. (吳松齡, 2005). 現，提升企業的競爭力。 Innovation is the creation of better or more effective. (Wikipedia). products, processes, technologies, or ideas that are accepted by markets, governments, and society.. 政 治 大. 立. 本研究比較債向採用 Drucker(1986)對於”創新”之簡潔又含義深厚的定. ‧ 國. 學. 義： 「改變資源所給予消費者的價值與滿足」 。在此”消費者”不應侷限於狹義的 終端產品使用者，而更應該擴大為對任何事物有需求的人或組織。由於資源有限. ‧. 而人的”慾望”無窮，因此”創新”的需求與機會就永遠存在。. n. er. io. sit. y. Nat. al. 2〃2〃2. 創新的類型. Ch. engchi. i n U. v. 本小節彙整古今學者歸納”創新”的類型。整理”創新”的類型於下表 二. 六，希望有助於讀者理解、構思或運用創新時，提供方向與方法的參考。 表 二.六. 創新的類型. （本研究整理） 創新類型. 學者. 1. The introduction of a new good or a new quality of the. (Schumpeter J. ,. good. 1934, p. 66). 2. The introduction of a new method of production 3. The opening of a new market 4. The conquest of a new source of supply 22.
(33) 5. The carrying out of the new organization of an industry 1. 技術創新（technical innovation）. (Daft,. 1978,. pp.. 2. 管理創新（administrative innovation）. 193-210). 1. The Unexpected. (Drucker P. , 1985,. 2. Incongruities. p. 27). 3. Process Need 4. Industry and Market Structures 5. Demographics 6. Changes in Perception 7. New Knowledge 1. Disruptive Innovation. (Christensen,. 2. Sustaining Innovation. 1997). 政 治 大. 1. 攻擊（offensive）. 立. 2. 防禦（defensive）. 學. ‧ 國. 3. 模仿（imitative）. (Afuah A. , 1998). 4. 依賴（dependent） 5. 傳統（traditional）. ‧. 6. 機會 (opportunity）. Kosnik, & Van den. 3. Understanding the culture;. Nat. 2. Undestanding the industry;. y. (Burgelman,. sit. 1. Understanding the technical environment;. io. 4. Understanding the organizational structure;. n. al. 5. Strategic management capacity. 3. 策略創新 4. 流程創新. Ch. engchi. er. Poel, 1998). i n U. v. (吳松齡, 2005). 5. 行銷創新 6. 科技創新 7. 創新文化. 2〃2〃3. 創新的方法及步驟. ２〃２〃３小節整理學者們所提出的創新方法與步驟於表 二.七。同前一小 23.
(34) 節的目的，此項整理乃希望能提供讀者參考眾多學者所提出的”創新”的方法與 步驟，藉以靈活運用在企業營運之中。. 表 二.七. 創新的方法與步驟. （本研究整理）. 創新方法. 出處. 1. 概念形成. (Amabile, 1988, pp.. 2. 設定程序. 123-167). 3. 產生創新 4. 決策與執行 5. 結果評估. 立. 1. 發掘組織具有歷史淵源的理念. 政 治 大. (Lessem, 1990). ‧ 國. 學. 2. 建構理想與其背後大環境之間的關聯，並使此關聯性概念 化，從而為產品與組織定下實用性定義. ‧. 3. 建立一種家庭的氣氛，使所有成員有共同的價值觀. y. Nat. 4. 確保理想能不斷在行動中顯現出來. (Afuah A. , 1998). n. al. er. io. 2. 增強接受者與傳遞者的吸收能力與移轉能力. sit. 1. 快速找出創意或創新的所在. i n U. v. 3. 解決接受者與傳遞者在實質上、文化上、國家層面與知識 層面等障礙. Ch. engchi. 4. 多角化經營，發展目標價值，強化核心能力 5. 營造創新性的學習組織 1. 形塑創新藍圖與願景. (蔡純姿, 2005). 2. 整合運用資源 3. 調整組織結構 4. 營造創意環境 5. 活用創新策略 6. 簡化工作流程 7. 組織核心團隊 24.
(35) 8. 提供獎酬與誘因 9. 確立創新規範及價值觀 10. 建立創新衡量指標 1. 組織領導人具備突破性創新的理念. (吳松齡, 2005). 2. 建構適合突破性創新的組織 3. 培育能夠實踐突破性創新的主管人員 4. 有效管理突破性創新的事業 5. 促進組織創新的永續發展. 1. 型塑組織創新的願景. (張明輝, 2006). 政 治 大. 2. 建構彈性及能因應突破性創新的組織 3. 營造能激發創意的工作環境. 立. 4. 培育具有突破性創新能力的主管人員. ‧ 國. 學. 5. 成立組織創新管理的核心團隊 6. 有效執行創新管理流程. ‧. 7. 維持組織創新的永續發展. Nat. (Wunker. Pohle,. 2007). al. n. 3. Systematic innovation. er. io. 2. The visionary leader. 4. Collaborative innovation. 2〃2〃4. &. sit. y. 1. The marketplace of ideas. Ch. engchi. i n U. v. 創新的衡量. 大家都知道創新可以帶來豐碩的成果，然而創新是有風險的，並非所有創新 的投入最後都能產生有效的產出，況且創新的投入到產出通常有數月到數年的時 程差異。今天沒有創新的資源投入就意味著未來沒有享受創新成果的可能。因 此，創新有必要進行量化的衡量。衡量的方式有兩類，較直觀的就是由事後的產 25.
(36) 出來衡量；而另一種則是由創新的投入量來衡量。. 澳 洲 學 者 Mark Roger 在 其 ” The Definition and Measurement of Innovation”的研究報告中曾經將創新的產出指標整理出五個項目：”有沒有創 造新產品或新流程”、”由新的或改善的產品或流程所創造的營業額比例”、” 智慧財產（專利）數量統計”、”公司的營運表現”等等(Rogers M. , 1998, p. 12)。創新產出指標的問題是如何公平而有效地評估創新的成果。例如：有些專 利可能終其一生都無法進入商業化，但確實有效地嚇阻對手進行競爭。有些流程 的改變則是為了因應外部環境的需要而非為了改善效率或直接增加收益，如企業. 治 政 大 的或改善的產品或流程所創造的營業額比例”應該是相對有效的衡量指標。 立. 為了歐盟規定而增加 RoHS 的檢驗程序。因此，本研究認為，第二項指標”由新. ‧ 國. 學. 至於創新的投入指標，Mark Rogers 也有整理出八項指標。創新的成果可以 由產出指標衡量，但終究是一種落後指標。而投入指標則可以做為領先指標使. ‧. 用，以確保企業有持續不斷地進行創新活動而在未來能享有連貫的創新成果。這. sit. y. Nat. 八項創新投入指標為”研發活動”、”智慧財產（專利）數量統計”、”由外部. al. er. io. 取得的技術”、”新產品或流程的模具、工程及先期製造費用”、”無形資產”、. n. ”新產品的行銷費用”、”新產品或流程的訓練費用”以及”管理的與組織的改. Ch. 變”等(Rogers M. , 1998, p. 17)。. engchi. i n U. v. 由這八項投入指標可以發現，除了”智慧財產數量”與”無形資產”屬於資 產性質外，其餘六項都是產生費用的企業資源投入。這便是在投資分析的實務 中，企業的研發成本比例也是評價一個公司未來前景的一項指標的主要原因。唯 一美中不足的是目前在台灣的企業公開的指標都只有研發人員與模具相關費 用，對於內部流程與客戶服務系統及科技運用的創新則沒有統計的資訊。. 無論指標的設計是否充份與周嚴，創新的投入與產出指標應該要合併運用， 才能產生相互回饋效果，提升創新資源投入的效率。創新投入與產出的衡量機制 26.
(37) 將會被運用在第四章的”策略與創新營運模式”整合模型中。. 2〃2〃5. 創新小結. 由於創新的標的廣泛且內容變化多端，且古今中外眾多學者先進已針對此議 題進行許多的探討。本研究目的不在探討創新的方法論，因此傴整理古今中外學 者們對創新的定義、類型與建構方法，以供讀者們參考。事實上，如同本節一開 始所述，由於創新本身如同有機體一般，隨著時間、社會觀念、科技、需求的不. 政 治 大. 同，創新的思考與手法也就日新月異。儘管如此，過往學者所提出的定義與方法. 立. 仍歷久彌新，極具參考價值。因此本研究建議產業界的先學先進們可以理解各式. ‧. ‧ 國. 果。. 學. 方法，再加上對於各產業的專業知識與能力，便能找出最佳的”創新”方法與成. 本研究在創新議題上較重視創新的衡量。儘管創新的手法與標的可以任由企. y. Nat. io. sit. 業的操盤手千變萬化，創新的成效確實是需要衡量的，如此方能確定企業將資源. n. al. er. 投入在有效的方向上。誠然欲將相對抽象的”創新”命題設定合宜的衡量方式的. i n U. v. 確有其難度。但無論指標的設計是否充份與周嚴，創新的投入與產出指標應該要. Ch. engchi. 合併運用，才能產生相互回饋效果，提升創新資源投入的效率。本研究認為 Rogers 的投入指標與產出指標方法仍不失為一個可行的方式。特別是產出指標 中，對於”創新的產品及流程佔總營收的比例”以及”公司績效”兩項，將會被 運用在第四章的”策略與創新營運模式架構”中，以衡量運用創新的成效。. 27.
(38) 第三節 2〃3〃1. “營運模式”文獻探討. 營運模式的定義. Bellman 等學者最早在學術文章裡使用 Business Model 一詞(Bellman, Clark, Malcolm, Craft, & Ricciardi, 1957, pp. 469-503)，Konczal(1975) 在”Models are for managers, not mathematicians”(Konczal, 1975, pp. 12-14)定位了 Business Model 成為一項管理者的工具。Jones 則是第一位在研 究主題”Educators, Electrons, and Business Models: A Problem in Synthesis. 政 治 大. ”(Jones, 1960, p. 619)把 Business Model 當研究關鍵主題的學者。到 1990. 立. 年代 Internet 與電子商務開始興起，企業與學界開始大量研究運用這個概念，. ‧ 國. 學. Business Model 驟然成為商管領域的顯學，越來越多的學者相繼投入研究。 Alexander Osterwalder（2005）等學者將 Business Model 在學術文獻出現的頻. ‧. 率統計與美國 NASDAQ 指數做對比，如圖 二.八，發現一個非常有趣而巧合的現 象，Osterwalder 將它解釋為 Business Model 的探討與科技的發展息息相關。. y. Nat. n. er. io. al. 圖 二.八. sit. (Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005, p. 7). Ch. engchi. i n U. v. Business Model 出現頻率與 Nasdaq 指數關連圖 (Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005) 28.
(39) 正如同 Thomas and D’Aveni 對於 Business Model 越來越受重視的觀察， 當今的競爭日益複雜，競爭態勢可謂火熱（Hyper-Competition）(Thomas & D' Aveni, 2004)，其特徵為：當新的 Business Model 誕生時，原本用來競爭的方 式變得難以維持其競爭優勢。Casadesus-Masanell & Ricart（2007）在其” Competing through Business Model”中也提到，當今的商業環境異常地挑戰， 任何創新及企業家精神只是基本功(Casadesus-Masanell & Ricart, 2007, p. 21)。企業必頇有建立 Business Model 的工具來應付複雜的世界。可見 Business Model 對現今企業生存的重要性。或許因為翻譯或解讀的關係，在華文領域裡，. 治 政 大 ”或”經營模式”等等。當然每個字義都有其相似或獨特的地方，然而 Business 立 Model 的研究與應用層面已經越來越廣，為了較精確且紮實地傳達其精神，本研 Business Model 有幾種中文表達：”營運模式”、”商業模式”、”事業模式. ‧ 國. 學. 究擬以”營運模式”來做為 Business Model 的中文翻譯。它代表了 Business Model 的範疇不只涵蓋少數的商業或價值活動，對於各種不同產業中企業內部的. Nat. sit. y. ‧. 運作、企業的網絡資源等等都可以列入討論範圍。. er. io. 美國的學者 Christoph Zott，Raphael Amit 及 Lorenzo Massa 由七個主要. al. 商業學術刊中，搜尋過從 1975 年至 2009 年將近 1,300 份與 Business Model 相. n. v i n C h& Massa, 2010,Up. 1) 關文章後，發現：(Zott, Amit, engchi 一、 大部份的文章著重於個案研究，對於 Business Model 並無清晰的定 義。 二、 至今學者們對 Business Model 的定義尚無一致的共識。就所有搜尋 的文獻中，作者只能找出數項共通點。 1. Business Model 已然成為研究的分析單元。 2. 以全面性的觀點檢視企業如何運作 3. 強調企業活動 4. 承認價值創造與價值擷取的重要性. 29.
(40) 本研究轉載三位學者將近年來對 Business Model 做出較具代表性學者的定 義，並另搜尋其他學者的資料而彙整定義如下表 二.八： 表 二.八. 營運模式的定義. （本研究整理）. 營運模式的定義. 出處. An architecture of the product service and information. (Timmers, 1998, p. 4). flows, including a description of the various business actors and their roles; a description of the potential benefits for the various business actors; a description of the sources of revenues The method of doing business by which a organization. (Rappa, 2000). 治 政 大 The content, structure and governance of transaction 立 through the exploitation designed so as to create value. (Amit & Zott, 2001, p.. can sustain itself. ‧ 國. 學. of business opportunities. 494). The method by which a firm builds and uses its. (Afuah & Tucci, 2001, p. 3). ‧. resources to offer its customers better value than its competitors and to make money doing so. al. er. io. provides in the market. More specifically, it is a way of. (Hawkins, 2001, p. 3). sit. business enterprise and the products and/or services it. y. Nat. A description of the commercial relationship between a. n. structuring various, cost and revenue streams such that. C h in the sense of U n i a business becomes viable, usually i it e n gthe c hincome being able to sustain itself on the basis of. v. generates A description of the roles and relationships among a firm’s consumers, customers, allies, and suppliers that. (Weill & Vitale, 2001). identifies the major flows of product, information, and money, and the major benefits to participants The heuristic logic that connects technical potential. (Chesbrough &. with the realization of economic value. Rosenbloom, 2002, p. 529). Creating a business model is, then, a lot like writing a new story. At some level, all new stories are variations on old ones, reworkings of the universal theme 30. (Magretta, 2002, p. 88).
(41) underlying all human experience. Similarly, all new business models are variations on the generic value chain underlying all businesses Business models are abstracts about how inputs to an. (Betz, 2002, p. 21). organization are transformed to value-adding outputs A representation of how a company buysand sells. (Osterwalder, 2004, p.. goods and services and earns money. 14). A business model is a framework for making money. It. (Afuah A. , 2004, p. 2).. is the set of activities which a firm performs, how it performs them, and when it performs them as to offer its customers benefits they want and to earn a profit Concise representation of how an interrelated set of. 治 decision variables in the areas of 政 venture strategy, 大 architecture, and economics are addressed to create 立 sustainable competitive advantage in defined markets. (Morris, Schindehutte, & Allen, 2005, p. 727). ‧ 國. 學. A business model is a conceptual tool that contains a. (Osterwalder, Pigneur,. set of elements and their relationships and allows. & Tucci, 2005, p. 10). ‧. expressing the business logic of a specific firm. It is a description of the value a company offers to one or. sit. y. Nat. several segments of customers and of the architecture. io. marketing and delivering this value and relationship. n. al. er. of the firm and its network of partners for creating,. i n U. capital, to generate profitable and sustainable revenue streams. Ch. engchi. A relection of the firm realized strategy. v. (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010, p. 195). A business model articulates the logic, the data and. (Teece, 2010, p. 179). other evidence that support a value proposition for the customer, and a viable structure of revenue and costs for the enterprise delivering the value. Christoph Zott，Raphael Amit 及 Lorenzo Massa 等學者在”The business model: Theoretical roots, recent developments, and future research”研 究研眾多學者關於 Business Model 的定義後歸納，Business Model 主要被運用 31.
(42) 於探討三個現象：(1)電子商務及資訊科技在組織內的應用；(2)價值創造與競爭 優勢等策略議題；(3)創新與科技管理。 (Zott, Amit, & Massa, 2010, p. 9) 本研究受該研究之歸納啟發並且加入”獨特競爭力”與”獲利能力”等元素將 營運模式定義為”一套創新且能體現企業獨特競爭力與獲利能力的企業活動組 合。”. 2〃3〃2. 營運模式基本構成要素. 政 治 大 正因為 Business Model 的觀念與使用的年代尚短，卻又應用廣泛，Linder 立. and Cantrell 等學者發現並非所有人在描述 Business Model 時所表達的都是完. ‧ 國. 學. 整的 Business Model。有時候他們只是在敘述 Business Model 中的一兩項構成. ‧. 要素而已。(Linder & Cantrell, 2000)例如：網路購物並非一個完整的 Business Model 的敘述，這個詞只是表達一項客戶介面的機制而已。若要使網路購物成為. y. Nat. sit. 一個完整的 Business Model，則除了客戶介面機制外，其金流架構、物流活動、. er. io. 服務傳達、科技運用、流程與組織乃至於法律議題等都必頇同步建構完善。這也. al. n. v i n Ch 法。表 二.九將 1990 年代以來學者們對營運模式的構成要素羅列如下： engchi U. 再次呼應了本研究為何要將 Business Model 中譯為”營運模式”而非其他說. 表 二.九. 營運模式的主要構成要素. （本研究整理）. 營運模式的構成要素. 出處. Global core, governance, business units, services, and. (Viscio & Pasternack,. linkages. 1996, pp. 125-134). Product/service/information flow architecture,. (Timmers, 1998, pp.. business actors and roles, actor benefits, revenue. 3-8). sources, and marketing strategy Core strategy, strategic resources, value network, and. (Hamel, 2001). customer interface Customer Segments, Value Propositions, Channels, 32. (Osterwalder &.
(43) Customer Relationships, Revenue Streams, Key. Pigneur, 2010). Resources, Key Activities, Key Partnerships, Cost Structure How do we create value? Who do we create value for?. (Morris, Schindehutte,. What is our source of competence? How do we. & Allen, 2005). competitively position ourselves? How we make money? What are our time, scope, and size ambitions? Customer Value Proposition, Key Resources, Key. (Johnson M. W., 2010). Processes, Profit Formula. 政 治 大 無法依循。唯一的問題是，營運模式應該是依據企業自身條件與管理者的決心， 立 在策略方向評估後，加入創意與創新元素，才能建構為成功的營運模式。這也就. 將營運模式以其主要構成要素解構後，營運模式的產生就不再是天馬行空，. ‧ 國. 學. 是為什麼企業或許可以學習或標竿其他成功的企業，但終究無法透過完全抄襲而 獲致更大的成功。此外，營運模式的檢討與規劃應該是與時俱進且永無止盡的。. ‧. 在商業競爭的歷史中一再證明，再好的營運模式也不能保證永遠的領先與獲利。. Nat. sit. y. 因此，營運模式的探討只能將觀念與方法闡述清楚，無法為企業推導出一勞永逸. n. al. er. io. 的完美模型。企業管理者仍頇夙夜匪懈、念茲在茲。. 2〃3〃3. Ch. engchi. i n U. v. 營運模式小結. 在第四章的建構”策略與創新營運模式”方法中，本研究擬運用 Osterwalder 與 Pigneur 在”The Business Model Generation”所提出的九大 基石：客戶區隔(Customer Segments)、價值主張(Value Propositions)、銷售 通 路 (Channels) 、 客戶 關 係 (Customer Relationships) 、 獲 利 來源 (Revenue Streams)、主要資源(Key Resources)、主要活動(Key Activities)、重要伙伴 (Key Partnerships) 與 成 本 結 構 (Cost Structure) 來 建 構 營 運 模 式 33.
(44) (Osterwalder & Pigneur, 2010)。然而，本研究受啟發於司徒達賢教授探討現 在與未來策略形貌時都必頇詳細思考策略前提。在很多時候，企業管理者在設定 策略目標或建構營運模式時，忽略了驗證策略前提的邏輯性及可行性，或者隨著 時間的沿革，策略前提已悄然改變而無法及時察覺。這些情況都很有可能將企業 帶入另一波衰退危機。輕則辛苦建立的領先優勢不再，嚴重者甚至陷入危急存亡 的關頭。因此，在”建構與調整營運模式”的步驟中將會有十個構面，即”策略 關鍵前提”加上”客戶區隔”、”價值主張”、”銷售通路”、”客戶關係”、 ”獲利來源”、”主要資源”、”主要活動”、”重要伙伴”與”成本結構”等， 以供策略規劃人員省視。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 34. i n U. v.
(45) 第三章 研究方法與流程 第一節 3〃1〃1. 研究方法. 質性研究方法. 本研究企圖找出企業發展策略與創新營運模式的源由與建構方法，根據 Denzin and Lincoln 的說法，質性研究是一種將觀察者置於這個世界的情境式. 政 治 大 Lincoln, 2005)。它將世界轉化為一連串表徵，包括田野調查、訪談、對話、照 立. 活動。它包括一整套讓這世界得以被看見的解釋性與具象性的實踐(Denzin &. 片、錄音、及個人備忘錄等。就此層次而言，質性研究採取一種解釋性、自然主. ‧ 國. 學. 義的取徑來看待這個世界。這意謂著質性研究探究的是處於自然狀態之事物，詴 著根據人們所賦予的意義來認識或解釋該現象。因此就本研究的問題屬性而言，. ‧. 以質性研究方法來解析問題、參考過往研究、歸納事實、建立架構並初步驗證，. Nat. n. al. er. io. sit. y. 將是比較適切的研究方法。. 3〃1〃2. Ch. engchi. i n U. v. 資料蒐集方法. 學者 Flick 曾針對質性研究的研究三個不同觀點提出其各自的理論立場、資 料蒐集方法以及詮釋方法，如下表 三.一(Flick, 2006)。本研究探討企業管理 相關的方法問題，觀點上較接近於企業決策與執行等主體觀點與進行行為的混合 描述。再考量歷史資料蒐集的時間、距離與企業保密因素，因此本研究將採用次 級的文獻資料（個案、論文、雜誌、新聞等資料）為主，個案相關機構的經理人 訪談為輔。. 35.
(46) 文獻蒐集 在理論架構的部份，本研究以探討文獻的方式為主。主題包括”策略”、” 創新”、”營運模式”、”研究方法”等關鍵字。蒐集文獻類型以國內外重要學 者之論文、期刊、報告為主，輔以少部份的雜誌與網站資訊。所參考並直接引據 在本研究中的文獻資料超過百份。在個案分析研究的部份，則以”戴爾”、”宏 碁”、”捷威”等公司的研究論文、個案、期刊、雜誌、報導（含報告）與網站 文章並重。所蒐集的個案相關文獻資料亦超過六十篇以上。本文最後之參考文獻 章節傴列出有直接參考引用之文獻資料。. 治 政 大 在戴爾的個案中，本研究除參考各方文獻外，在訪談部份亦徵詢在戴爾台灣 立 分公司的一位協理級的研發主管，受限於距離與時間因素，本研究尚未約訪到戴 爾美國總公司裡的中高階主管，為本研究不足之處。. 學. ‧ 國. 個案企業相關經理人訪談. ‧. 在宏碁公司的個案探討中，本研究訪談兩位內部資深經理人，一位為產品行. sit. y. Nat. 銷部門之處長級主管，在宏碁年資將近十五年。另一位則為採購部門的資深經理. er. io. 階層主管，年資也超過十五年。此兩位主管主管親身經歷宏碁過去十年的改革及. al. 併購捷威等事件的歷程，雖然當年未必身處決策階層或事件中心，其於宏碁內外. n. v i n Ch 部的所見所聞，對於本研究的宏碁個案分析部份的事實與歷程的陳述頗有助益。 engchi U 此外，本研究亦訪問另外兩位由宏碁分割出來的關係企業中任職的資深主 管，兩位均擔任事業部以上主管，在宏碁及其關係企業資歷一位超過十年，另一 位則有二十年以上。此兩位主管在業界人脈廣泛，除了宏碁外，對於曾為其客戶. 的戴爾以及捷威亦有相當了解。尤其是捷威的部份，由於該公司已於 2007 年被 併入宏碁，該公司在被併購前二到三年之公司策略相關文獻資料取得相當不易。 據了解該公司的原來的高階經理人大多已離開，因此，透過與原來的主要供應商 的訪談，佐以相關文獻與報導，對於本論文理解並還原捷威由高點走到被併購的 歷程也是助益斐淺。 36.
(47) 表 三.一. 質性研究之研究觀點 (Flick, 2006) 對主體觀點採取 對社會狀況形成 的取徑 的描述. 對潛在結構的詮 釋性分析. 理論上的立場. 符號互動論 現象學. 俗民方法論 建構主義. 精神分析 發生結構主義. 資料蒐集的方法. 半結構訪談 敘事訪談. 焦點團體 民族誌 參與觀察法 記錄互動 蒐集文獻. 記錄互動 攝影 電影. 詮釋的方法. 理論編碼 內容分析 敘事分析 詮釋學方法. 對話分析 論述分析 文獻分析. 客觀詮釋學 深層詮釋學. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 37. i n U. v.
(48) 第二節. 研究流程. 本研究從希望找出企業建構營運模式的角度出發，透過”策略”、”創新” 與”營運模式”等議題的學術文獻探討，嘗詴找出一個全盤的策略與創新營運模 式建構方法。接著透過個案企業相關的國內外研究、書籍、雜誌、新聞報導等資 料，用以驗證本研究所建構的模型是否可行。最後，本研究將針對研究中的發現 與觀點提出粗淺的結論與建議，以供產業與學術界之參考。. 政 治 大. 研究目的與方向. 立. ‧ 國. 創新 文獻探討. 營運模式 文獻探討. Nat. y. ‧. 策略 文獻探討. 學. 文獻回顧. n. 策略與創新 a 營運模式架構 l. er. io. sit. 個人電腦廠商 發展歷程. Ch. engchi. i n U. 個案廠商訪談. 資料分析與理論驗證 結論與建議 圖 三.一. 研究流程. （本研究整理）. 38. v.
(49) 第四章 ”策略與創新營運模式”之整合模型 在參考眾多學者於”策略”、”創新”與”營運模式”的研究之後，本研究 嘗詴提出「策略與創新營運模式」之整合模型。本研究認為”策略”與”營運模 式”應該有前後邏輯的關係。這一點在大部份的文獻中並未交代其關連性。同時 企業在建構其策略與營運模式時，應針對屬於”創新”的元素加上衡量，以助於 預期未來績效或理解該策略或營運模式的效益性。此外，本研究也發現探討”策 略源起因素”與”思考策略方向”對於企業建構其創新的策略與營運模式的必 要性。因此，本研究的”整合模型”乃是奠基於幾位學者在過去分別提出的”策. 政 治 大. 略”、”創新”、”營運模式”相關的理論架構，從中選擇較適用的架構成為本. 立. 研究模型的子架構，再加上本研究的歸納發現的部份，加以整合貫通而成的模型。. ‧ 國. 學. 本研究將此模型正式定名為「”策略與創新營運模式”整合模型」，並表示. ‧. 於圖 四.一。希望藉由此模型激發管理者思考策略的策略源起因素；如何思考策. y. Nat. 略方向；運用策略方法；進而建構營運模式；同時針對此營運模式檢視創新機會；. io. sit. 衡量創新成果；而後進入執行與檢討階段；針對其成效調整營運模式；無論企業. n. al. er. 是否因而獲致重大成功，都應時常思考並展望未來以重新規劃長期策略。. Ch. engchi. 39. i n U. v.
(50) 策略源起 因素. 1. 企業願景與雄心 2. 環境改變 3. 外部競爭. 4. 客戶需要 5. 危機使然. 尋找策略 方向. 1. 2. 3. 4.. 滿足客戶需求 價值創造 企業標竿 提升組織效率. 5. 競爭回應 6. 科技趨勢與應用 7. 利用社群與平台. 運用策略 方法. 1. 2. 3. 4.. SWOT BCG 五力分析 價值鏈分析. 5. 策略形態分析法 6. 平衡計分卡 7. 策略九說規劃法. 1. 2. 3. 4. 5.. 策略關鍵前提 客戶區隔 價值主張 銷售通路 客戶關係. 6. 獲利來源 7. 主要資源 8. 主要活動 9. 重要伙伴 10.成本結構. 1. 2. 3. 4.. 產品(及服務)創新 價值鏈創新 流程創新 技術創新. 5. 6. 7. 8.. io. n. al. 執行與檢 討. 展望未來. 圖 四.一. 1. 變革決心 2. 專案檢討 3. 營運檢討. Ch. engchi. ‧. 創新投入指標 1. 研發相關資源投入 2. 智慧財產統計 3. 技術取得. y. Nat. 創新產出指標 1. 因創新產品或流程 之收入比例 2. 公司績效. 衡量創新 成果. 服務傳達系統創新 破壞性創新 平臺創新 文化創新. sit. 檢視創新 機會. 學. ‧ 國. 立. 政 治 大. er. 建構/調整 營運模式. v 4.i 策略前提監控 n U. 1. 長期策略規劃 2. 避免企業行動慣性. 策略與創新營運模式整合模型. 40. （本研究整理）.
數據
![圖 二.二 BCG Growth-Share Matrix (Bruce Henderson[The Boston Consulting Group], 1970)](https://thumb-ap.123doks.com/thumbv2/9libinfo/8189899.169039/27.892.136.689.178.1156/圖二二BCGGrowthShareMatrixBruceHendersonTheBostonConsultingGroup197.webp)
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