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第四章 ”策略與創新營運模式”之整合模型
在參考眾多學者於”策略”、”創新”與”營運模式”的研究之後，本研究 嘗詴提出「策略與創新營運模式」之整合模型。本研究認為”策略”與”營運模 式”應該有前後邏輯的關係。這一點在大部份的文獻中並未交代其關連性。同時 企業在建構其策略與營運模式時，應針對屬於”創新”的元素加上衡量，以助於 預期未來績效或理解該策略或營運模式的效益性。此外，本研究也發現探討”策 略源起因素”與”思考策略方向”對於企業建構其創新的策略與營運模式的必 要性。因此，本研究的”整合模型”乃是奠基於幾位學者在過去分別提出的”策 略”、”創新”、”營運模式”相關的理論架構，從中選擇較適用的架構成為本 研究模型的子架構，再加上本研究的歸納發現的部份，加以整合貫通而成的模型。
本研究將此模型正式定名為「”策略與創新營運模式”整合模型」，並表示 於圖 四.一。希望藉由此模型激發管理者思考策略的策略源起因素；如何思考策 略方向；運用策略方法；進而建構營運模式；同時針對此營運模式檢視創新機會；
衡量創新成果；而後進入執行與檢討階段；針對其成效調整營運模式；無論企業 是否因而獲致重大成功，都應時常思考並展望未來以重新規劃長期策略。
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第一節 策略源起因素
儘管在第二章文獻回顧中已經充份探討了策略的定義、本質、構面、類型與 策略建構方法，但企業如要產生策略、評估策略的可行性，乃至設計創新的營運 模式，仍有一個問題應該先予以思考，那就是：企業的策略方向是如何產生的呢？
甚至更根本的問題是：為什麼企業需要思考策略方向？
每個企業組織都有其存在的目的，有的企業要達成其理想或願景，有的企業 要創造股東最大權益，甚至有的企業是企業主自我實現的平台。無論企業存在的 目的為何，企業的經營卻無法隨時乘心如意。有的時候，企業經營甚至陷入營運 困境，離獲利及生存的目標越來越遠。因此，我們必頇要了解策略源起的因素，
以幫助企業高階管理人適時提醒自己與組織檢視策略方向。
本研究認為，敦促企業思考策略方向的因素有：
1. 企業願景與雄心：
誠如前述，企業有其存在的願景與企業主的雄心。在”小－是我故意的
（Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big）
”(Burlingham, 2005)一書中作者列舉了多家成功的企業說明，企業的 存在不一定都是一味地追逐規模與獲利，有時候能夠真心地以造福客 戶、員工、供應商甚至社區為目的的公司更能獲得消費者的認同與支 持。從另一方面來看，一個有願景、有執行力的企業領導人，能夠帶領 企業走向巨大的成功，在中外古今亦屢見不鮮，這樣的企業與其領導人 也是令人欽佩。無論企業願景大小型態，或所追求的目標是否著重營 利，企業的願景與企業雄心都會是企業發展策略的重大驅動力之一。
2. 環境改變：
環境因素包括法令、政治與政策、科技演進、社會與文化、經濟與市場 等等。環境因素的改變很可能使原本獲利良好，營運順利的企業頓時居 於弱勢。企業為求生存，必頇要因應環境改變重新尋找策略方向。
3. 外部競爭驅使：
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競爭是商業的天性，絕大多數的企業都必頇面對競爭的挑戰。即使是經 濟學理論裡面的獨占或寡占的龍頭企業，在現今的商業社會裡，也越來 越容易因破壞性的創新而被迫面臨競爭的局面。根據經濟學的理論，在 產品與服務同質性高的情況下，競爭通常會使利益降低，廠商將無法保 有超額利潤，長久終將影響企業存續。
4. 客戶的需求：
隨著經濟與社會的演進，客戶的需要是永無止盡的。能夠隨時思考或探 尋客戶的需要，就比競爭者多一分的機會掌握策略與獲利先機。反之，
若是對於客戶需要的掌握度越來越低，或者未能察覺客戶需要的變化，
企業的價值將面臨重大考驗。
5. 危機使然：
環境條件沿革、外部競爭態勢與客戶需要的改變可以導致企業產生營運 危機。除此之外，組織內部團隊力與效率也可能造成危機。很多企業在 一帆風順的時候並不會覺得有策略調整的必要，常常得要等到企業陷入 危機後，才能下定決心，重新尋找生存策略。
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第二節 尋找策略方向
知道了哪些因素會促使企業重新思考策略後，接下來要處理的問題是：如何 找到策略方向。事實上，在策略的觀念與用語被正式引介出來之前，古今中外的 企業、軍隊乃至城邦國家就已經在採行各式各樣的策略。因此，本研究無法地毯 式地探究所有策略方向的尋找方式，在此傴就有限的產學經驗提出數項較常用的 搜尋方向。
1. 重新尋找客戶的需求：
本研究在前一小節己經指出客戶需求對於策略方向的重要性。至於尋找 方式，在行銷學的理論與實務中有很多精闢的方法。此外，也有很多數 量方法來分析驗證資料的信度與效度。有興趣的讀者可以參讀行銷學、
統計學相關的書籍、文獻與案例。本研究將不就其方法細項逐一贅述。
2. 價值曲線與價值創造：
價值曲線是一個評析企業自身所提供給客戶價值定位的工具。從價值曲 線中可以看出產品或企業的價值是否具有優勢。進而可以尋找是否還有 進一步強化價值或創造新價值的機會。
3. 企業標竿分析：
企業為了能知己知彼，經常會以一級或次級資訊進行個案、最佳實務、
營運研究等標竿分析。同時，跨產業的最佳實務與案例有時候也是企業 發展策略的素材之一。
4. 提升組織效率：
企業發展過程都難免會因為各種原因而產生組織僵化的狀況，邏輯上組 織發展追隨著策略方向。但是，組織問題有時候卻是導致策略無法貫徹 之原因之一。因此，在尋找策略方向的過程，組織效率也是一個必頇檢 視的關鍵因素。
5. 競爭回應：
在商業的競技場中，對手持續地出招。無論對手的策略佈局是否有脈絡
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可以預測，在設法獲知對手策略行動之後，企業都必頇做出回應。（如 果不回應是審視主客觀因素後的決策，那麼不回應也是策略回應的選項 之一。）重要的是，回應聽起來雖然較被動的感覺，然而在千變萬化的 競爭商場中，對大多數的企業而言，所有的策略佈局都要先發制人其實 是緣木求魚。在對手做出策略行動後，如果回應迅速得體，仍然有機會 後發先至，扭轉局面。
6. 科技趨勢與應用：
在十八世紀工業革命之前，科技因素對於組織策略方向研擬的重要性相 對於經濟或政治的因素微弱許多。然而在現今的商業社會上，科技的發 展與企業的策略習習相關。無論是哪一個行業，能夠自絕於科技影響之 外的機率微乎其微。更何況就科技業而言，技術的發展趨勢與科技應用 絕對是其企業發展與成長的基礎。
7. 社群與平台：
今天的網路世界，社群公司大行其道。懂得發展或運用社群力量的公司 所如 Facebook、Youtube、Twitter、Groupon 等所獲取的成功快速地展 示在人們面前。然而除了消費族群外，事實上運用平台與社群觀念進入 企業營運與行銷的手法而成功的方式亦不勝枚舉。例如電腦產業在快速 發展期間，數家知名的國際公司如 IBM、HP、Asus 等都曾邀請科技玩家 優先使用該公司開發中的產品，並取得其回饋與評價。一方面可以利用 眾人的力量為其產品品質與規格把關，另一方面可使玩家產生參與感，
並且透過個人或傳播媒介發揮影響力。
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第三節 運用策略方法
利用”尋找客戶需求”、”價值分析與價值創造”、”企業標竿分析”、”
提升組織效率”、”競爭回應”、”科技趨勢與應用”與”社群與平台”等七個 手法，應該能從中思索出策略發展方向。擇定策略方向後，就是要用策略規劃工 具發展策略了。在第二章第一節有關於策略的探討中，我們介紹了學術與實務上 許多常用的工具，如： ”ＳＷＯＴ”(Andrews, 1971)、”ＢＣＧ”(Bruce Henderson[The Boston Consulting Group], 1970)、”五力分析”(Porter, 1979)、”價值鏈分析”(Porter, 1985)、”策略形態分析法” (司徒達賢, 2005, 頁 44)、”平衡計分卡” (Kaplan & Norton, 1993)、”動態策略規劃” (吳思 華, 2003, 頁 323)等等。每個策略分析與發展工具都有其優點與侷限。在本研 究的”策略與創新營運模式”整合模型研究之中，我們將建議以司徒達賢教授的
”策略形態分析法” (司徒達賢, 2005, 頁 44)做為分析工具骨架，而其他分析 工具為輔，視策略場景與條件決定運用。本研究推薦司徒教授的”策略形態分析 法”為策略規劃工具骨架最重要的因素是，該策略方法引導管理者清晰描現在與 未來的策略形貌，並且必頇將現在與未來成功的關鍵假設前提羅列清楚。清晰的 假設前提，非但能幫助高階管理人員清楚判斷策略的成功關鍵因素與可行性，萬 一關鍵的假設前提改變，策略面或執行面就可能需要隨之調整。因此，連續運用
”策略形態分析法”可以將公司的策略形貌連成一個動態的軌跡，並隨時監控策 略的方向與執行的成效。
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圖 四.二 策略型態分析法 (司徒達賢, 2005)
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第四節 建構與調整營運模式
Alexander Osterwalder 與 Yves Pigneur 兩位學者於 2010 年的時候在”
Business Model Generation”書中提出”The Business Model Canvas”方法 (Osterwalder & Pigneur, 2010)。他們認為建構一個完善的營運模式有九個重 要的基石（9 Building Blocks）必頇考量，分別是：客戶區隔（ Customer Segments）、價值主張（Value Propositions）、銷售通路（Channels）、客戶關 係（Customer Relationships）、獲利來源（Revenue Stream）、主要資源（Key Resources）、主要活動（Key Activities）、重要伙伴（Key Partnerships）、成 本結構（Cost Structure）等構面。
相較於其他學者所提出的模式，本研究認為此一營運模式建構模型算是較完
相較於其他學者所提出的模式，本研究認為此一營運模式建構模型算是較完