理論探討

國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

8

行銷策略及方便研究生作最佳的詮釋及註解。

(三)、通路行銷策略

1.許蒼林(民國 94 年)，聯合門診行銷策略之探討－以鹿港鎮為例，本 研究選擇設籍人口數八萬多人淡去擁有四種完全不同類型的聯合診 所的鹿港鎮，來做為研究探討範圍。

本研究結論為避免開業醫師的病源流失，並促進醫師間的相互會診，

擴大經濟規模化，增設醫療設備，提高醫療水準，降低營運成本，

解決患者之不便，建議應加強推動聯合執業。

2.龔榮茂(民國 94 年)，藥局服務行銷策略之研究．本研究將藥局區分 為便利型藥局、專門型藥局、複合型藥局三種個案類型，以開放式問 卷，經由次籍資料分析與個案彙總整理，探討目標顧客與服務行銷組 合策略其共通成功因素與問題異同點。

三種類型藥局的目標市場與服務行銷組合主要成功要素，便利型 藥局是時間、地點、商品；專門型藥局是專業、親切、客製化；複 合型藥局是健康、美麗、生活化。

上述參考資料對於研究者幫助是可以全盤了解通路行銷策略及 方便研究生作最佳的詮釋及註解。

從以上之文獻探討，可以發現所有藥廠的行銷策略，皆是因應當 時政策所擬定之最佳化行銷計畫，加上ＩＲＰＭＡ之規範，故只能在 4P

（Product、Price、Place、Promotion）上定型化行銷，但是個案公司以 差異化策略、滿足客戶 4C 的需求，進而創造整體領先不可取代的地位。

第二節 理論探討

產業組織學(industrial organization Economics)的觀點，主要認為公司的 績效是所進行競爭的產業環境之函數。因為產業結構決定了組織的行為，

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

而組織的行為決定了績效，所以績效的高低可以由產業結構來解釋。謝勒 (Frederic.M.Scherer)出版了《產業市場結構和經濟績效》(Industrial Market Structureand Economic Performance，1970 年第一版，1980 年第二版)一書，

對產業組織經濟學作了系統的論述，特別是論述了“基本情況—市場結構

—行為—績效”的關係，最終形成了哈佛學派的“結構—行為—績效”分 析範式，對後來產業組織理論的發展產生了重要的影響。同時波特則是 SCP(Structure-Conduct-Performance) 觀點較為後期的代表性人物。他運用結 構分析的方法來連結產業結構與績效，五力分析便是用來說明產業結構的 工具。

波特五力分析模式

在波特的競爭策略(Competitive Strategy)一書中指出，在規劃競爭策 略時，需把公司放進「環境｣中來考慮，而這裡指的「環境」主要的 還是在「產業結構」，因為「產業結構」能強烈地影響即決定所採行 的競爭策略。基於此原則波特提出「產業競爭的五股作用力」其中包 括(一)、現有公司間的競爭；(二)、潛力的新進者；(三)、替代品或服 務的威脅；(四)、供應商的議價能力；(五)、客戶的議價能力。利用 此即可確認「產業結構」的特質，而廠商針對每一項作用力來源 所掌握之相對態勢，則形成其競爭的優劣勢。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

10

圖 1 波特五力分析架構圖

資料來源:Porter(1980),”Competitive Strategy: techniques for Analyzing Industries and Competitor”NY:Free Press

(一) 、現在公司間的競爭

在大多數的產業裡，當有廠商因有機會或感到受到壓力時會採取不同 的競爭行動，如價格競爭、促銷等，而這些行為均會引起連鎖反應。

而某些的競爭形式，例如價格競爭則常常導致整個產業同受其害，削 價行動的結果，讓所有在此產業的廠商獲利均大幅縮減，但是基於很 多的原因的考量，如行銷、人員、廠房設備等之固定成本壓力，而造 成流血競爭與惡性循環。

(二) 、潛在的新進者

產業的新成員會帶來新產能，如果此時進入障礙高則會有較少之新進 者想要加入，因此原成員就會享有較高的獲利，反之如此時進入障礙 低則會有較多之新進者想要加入。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

(三)、替代品或服務的威脅

所有產業的公司都在和提供替代品和服務的產業、廠商競爭，

而較低之移轉成本或具有價格優勢的替代品選擇，則使得廠商越難保 有本來之獲利，同時客戶使用替代品得傾向程度也是影響替代品威脅 強度的重要考量。

(四)、供應商的議價能力

一個產品或是服務，通常都是一個供應鏈整合，而到最後由系 統整合者完成後提供給消費者。在這整個過程裡供應商可以有非常重 大的影響，甚至影響到其下游廠商需要去吸收其原本屬於上游供應商 的成本。

(五)、客戶的議價能力

客戶總是設法壓低價格但卻要求更好的品質與更多的服務，並且想 辦法讓在該產業的競爭者彼此對立，已謀取最好的福利，但相對的這將 會使該產業的廠商犧牲利潤。

波特的「產業競爭的五股作用力」其中除了(四)、供應商的議價能 力外，因是跨國藥廠原開發廠故無供應商問題，原開發廠從新藥上市、

醫院進藥、議價、比價保住醫院用藥品項，免得被潛在的新進者、替代 品或服務的威脅取代，其餘這四點皆與本研究跨國藥廠及醫療產業有密 不可分之緊密關係。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

12

第三章 台灣健保市場分析