第二章 文獻探討
第二節 環境偵測
圖 2-5 策略管理的五項工作
資料來源：Thompson and Strickland, 2001, P. 7
綜合上述的專家學者所提出的理論與架構，策略管理流程如圖 2-6 所示，可歸納 為環境偵測、策略建構、策略執行以及績效評估、回饋與持續改善。本研究將以此策略 管理流程為架構，並參考學者專家所提出的理論，來探討企業應如何建立其策略管理流 程，以維持其競爭優勢。
圖 2-6 策略管理流程 資料來源：本研究
第二節 環境偵測
企業的願景是企業希望在未來達成的境界，也就是依據組織目前的現狀，以及所 擁有的資源、能力與核心競爭力，並透過對外在環境的分析，設定組織在未來要達成的 目標。組織的任務在於描述一個組織的獨特目的，及其產品與市場所含括的營運範疇，
同時也是描述企業如何善用其核心競爭力去製造產品，以及產品的市場為何。因此在制
發展策略願景
與經營使命 目標設定 建構策略以完
成目標
執行與實施
策略 評量績效
監控新發展與新 採行之行動方案
工作一 工作二 工作三 工作四 工作五
必要時重回 工作一、
二、三或四 必要時加以
改進與變更 必要時加以
改進與變更 必要時加以
修正 必要時加以
修正
環境偵測 策略建構 策略執行 績效評估、回
饋與持續改善
定組織的願景與任務前，組織必須對內、外在環境進行分析，以了解外在環境有何機會 與威脅的存在，企業本身相較於競爭者有何優勢與劣勢。
環境的分析程序包括四項活動，分別是：掃瞄（scanning）、監測
（monitoring）、預測（forecasting）以及評價（assessing）（Hitt, Ireland, and Hoskisson, 2003）。掃瞄是指研究環境中的所有變項，以確認環境變化的早期信號，
並能夠及早採取應變措施。監測是指觀察環境變化，並偵測出不同環境事件對於企業本 身的意義。預測則是依據掃瞄以及監測所得的資訊，來預估未來可能發生的事件。評價 的目的則在於決定環境的變化與趨勢，對於企業策略管理的影響度。
一、外在環境分析
如圖 2-7 所示，Hitt, Ireland, and Hoskisson 認為企業的外在環境包括總體
（general）、產業（industry）以及競爭者（competitor）環境。。
圖 2-7 企業的外在環境
資料來源：Hitt, Ireland, and Hoskisson, 2003
External Environment
General Environment
Economic
Industry Environment . Threat of new entrants . Power of suppliers . Power of buyers . Product substitutes . Intensity of rivalary
Competitor Political / Legal
External Environment
General Environment
Economic
Industry Environment . Threat of new entrants . Power of suppliers . Power of buyers . Product substitutes . Intensity of rivalary
Competitor Political / Legal
Daft 認為影響組織的環境包括十個部分（sector），分別是產業、原物料、人力資 源、財務資源、市場、技術、經濟狀況、政府、社會文化以及國際競爭。這十個部分又 可以分為間接影響組織的總體環境（general environment）的外在環境，包括政府、社 會文化、經濟狀況、技術與財務資源；以及直接影響組織的作業環境（task
environment），包括產業、原物料、市場、人力資源與國際競爭（Daft, 2004）。
Pearce 與 Robinson 認為外部環境一般是由三個彼此相關的子範疇所組成，如圖 2-8 所示，它們分別是間接環境（remote environment）、產業環境以及作業環境
（operating environment）（Perarce and Robinson, 2005）。
圖 2-8 企業的外部環境
資料來源：Pearce and Robinson, 2005 間接環境
（全球與本國）
• 經 濟
• 社 會
• 政 治
• 科 技
• 環境生態 產業環境 (全球與本國)
• 進入障礙
• 供應商議價能力
• 購買者議價能力
• 替代品
• 競爭 作業環境
(全球與本國)
• 競爭者
• 債權
• 顧客
• 員工
• 供應商 公 司
(一) 總體環境：
總體環境變數分析最常見的是 PEST 分析，PEST 是指政治（political）、經 濟（economic）、社會（social）以及技術（technological），各個變數所包含 Michael E. Porter 在 1979 年提出五力模式（five-force framework），作為產 業環境的分析模式。Porter 認為產業中的競爭力量主要有五種，如圖 2-9 所示，
而這些力量的總合決定了產業的潛在利潤及發展極限（Michael E. Porter, 經濟
1979）。企業經營者應依據此五種力量的作用結果，來做為決定策略與行動的基 礎，並在產業中找出企業的最佳定位，讓企業能夠對抗這些競爭的作用力，或是 將它們導向對自己有利的方向，甚至是讓本身能處於接近獨佔的位置。
圖 2-9 五力分析模式 資料來源：Michael E. Porter, 1979
波特的產業分析方法是採取宏觀的方法，並將產業結構視為相對的穩定外生變 數。Mathur 與 Kenyon 則提出以「消費者選擇」為出發點的論點，消費者並不是在不同 的產品或公司中做選擇，他們選擇的單位是某一個交易組合（offering），競爭策略是 某一交易組合，在面對特定潛在消費者和競爭者所形成的三角關係的定位（Mathur and Kenyon, 1997）。他們是採取微觀的方法，對各別交易組合、特定消費族群以及競爭者 進行分析。
大前研一的策略金三角觀念（如圖 2-10）也指出，在制定任何一項經營策略時，
都必須考慮到三個主角：公司本身、顧客及競爭者。因此企業在制定策略時，就是要利 用本身優勢，去達成比競爭者更佳的績效，也必須讓企業的實力符合市場需求，而且是 比競爭者更符合顧客的需求，如此才不至於演變成為與競爭者間的價格戰（大前研一，
1983）。
新進入者 的威脅
產業內既有 廠商的競爭 供應商的
議價能力
客戶的 議價能力
替代品或 服務的威脅
圖 2-10 策略金三角 資料來源：大前研一，1983
Brandenburger 與 Nalebuff 則提出價值網的概念，如圖 2-11 所示，價值網的概念 類似波特的五力模式，但是它引進互補者並將業內競爭者、潛在進入者及替代品一律視 為競爭者。在價值網裡，互補者並非競爭壓力，相反的，互補者的數目越多或與業內廠 商的關係越密切，產業獲利的潛力也越高。
圖 2-11 價值網
資料來源：Brandenburger and Nalebuff, 1996 顧客
市場區隔
目標市場
企業 企業
值價 價
值
成本
產品/服務 差異性
顧 客
企 業
供應商
競爭者 互補者
透過對外在環境的分析，企業可以找出其所處的外在環境，有何機會與威脅的存 在。所謂的機會是指外在環境的狀況，可以幫助組織達成策略競爭力，威脅則是指外在 的狀況，會阻礙企業達成其策略競爭力。當企業發現外在環境有機會存在時，必須運用 組織所擁的資源、能力與核心競爭力，積極把握機會並擴大本身市場佔有率，甚至是成 為市場的主導者與遊戲的制定者（game creator），如此企業便可以保有持續的競爭優 勢。相對的對於外在環境所產生的威脅，企業應該想辦法避開威脅或是採取避險措施，
例如面對國外低勞動成本的威脅，國內許多廠商紛紛把製造工廠移往較低廉工資的國 家，或是引進外籍勞工。如果企業評估的結果是根本無法避開該威脅，甚至是應該考慮 放棄該產業，朝其他有機會的產業發展，例如國內的台塩生技，成功的由原本的製塩公 司轉型為化妝品製造商，創造了企業第二春，並獲得非常亮眼的成績。
二、內部環境分析
企業之所以能夠生存是因為它能為其顧客創造價值，價值的創造必須靠企業所擁 有的資源與能力，而企業如果想要保有持續的競爭優勢，以獲得超額報酬，還必須擁有 核心競爭力。企業的內部環境分析，就是要了解本身所擁有的資源與能力，以及它們所 形成的核心競爭力，並了解在面對外在的競爭時，企業擁有何種優勢與劣勢。資源、能 力、核心競爭力與競爭優勢及策略競爭力間的關係如圖 2-12 所示。
圖 2-12 資源、能力、核心競爭力與競爭優勢及策略競爭力關係
策略競爭力 競爭優勢
發現核心 核心競爭力 競爭力
能力 資源
• 有形
• 無形
持續優勢的
四項要件 價值鏈
分析
• 有價值的
• 稀少的
• 難以模仿的
• 無替代品的
外包
(二) 資源
企業的資源可分為有形資源（tangible resource）與無形資源（intangible resource），有形資源包含財務資源，如公司的借款及自有的資金等﹔實體的資 源，如廠房、機器、設備以及原料等﹔組織的資源，如正式的規劃、控制及協調 系統等。有形資源可以透過交易的形式獲得，因此單獨的有形資源並不能構成競 爭優勢。無形資源包含人力資源，如管理能力、知識、溝通與決策方式，以及組 織成員間的信任等﹔研發創新的資源，如員工的創意、創造發明的能力以及科學 能力等﹔企業的聲譽資源，如品牌、企業在顧客與供應商心中的商譽、產品品 質、耐用度與可靠度以及企業與顧客、社區及政府間的關係等。相較於有形資 源，無形資源乃是根值於企業的歷史與經驗之中，是競爭對手難以分析、模仿與 購買的，因此它比有形資源更能成為企業能力與競爭力所依賴的基礎。資源的重 要性，除了它們是企業製造商品與服務的基礎外，更重要的是它們對企業的策略 價值，企業的管理者必須完全掌握企業所擁有的資源，以及它們的策略價值，以 運用它們來建構企業的競爭力。
(三) 能力
能力是經由有形與無形資源間的複雜互動，並將它們緊密結合在一起所產生 的，而透過組織成員間對經驗與知識的交流與分享，更可以讓企業創造與累積更 多的能力，繼而創造出組織的競爭力。因此組織必須建構一個可以讓組織成員相 互學習與分享，並整合其知識的環境，如此才能發揮知識與經驗的槓桿作用，使 得組織內的知識與經驗能被充分的利用，並創造出新的知識繼而產生出核心競爭 力。近年來企業間盛行的知識管理，就是要建立知識分享機制，鼓勵企業員工把 自己領域的專業知識與經驗，或是由外部所引進的知識，分享給企業內的其他員 工，透過知識管理的程序與機制，讓它們內化為組織內可以創造企業價值與競爭 力的經驗與知識。
(四) 核心競爭力
核心競爭力是可以讓企業獲得競爭優勢來源的資源與能力﹔核心競爭力也是
核心競爭力是可以讓企業獲得競爭優勢來源的資源與能力﹔核心競爭力也是