策略建構

一、以顧客為中心

瑪格瑞塔在管理是什麼（What Management Is）一書中，提出企業要以行銷心態取 代製造心態（Magretta, 2002）。企業要先思考顧客的需求是什麼，它們所重視的價值

SO:Maxi-Maxi 策略 WO:Mini-Maxi 策略

WT:Mini-Mini 策略 ST:Maxi-Mini 策略

列出外部機會(O) 列出外部威脅(T)

列出內部強勢(S) 列出內部劣勢(W) 內部環境

外 部 環 境

品，再想辦法賣給顧客。 普哈拉與雷馬斯瓦米在消費者王朝（The Future of Competition）一書中，也強調未來競爭的鎖鑰是與顧客共創價值（Prahalad and Ramaswamy, 2004）。企業必須了解顧客的需求，企業的價值創造體系必須與消費者的 需求相吻合，透過與消費者的互動來共創經驗與價值。因此企業在建構經營策略時，必 須以顧客為中心，要確認企業的顧客群是那些，他們的需求是什麼，以及企業要如何滿 足他們的需求。確認顧客群就是做市場區隔，並決定目標顧客群。市場區隔的基礎，在 消費者市場的部分，可以使用地理變數、人口變數及行為/心理變數為基礎；在組織市 場的部分，可以使用產業變數、組織規模、地理變數、購買功能、購買決策與情境以及 追求的利益等變動，做為區隔的基礎。顧客的需求指的是顧客對於產品/服務所要求的 功能是什麼，他們希望該產品/服務能夠提供給什麼樣的價值。確定了顧客群以及了解 他們的需求後，企業便要利用本身的核心競爭力，提供產品/服務來滿足顧客的需求。

二、如何建構競爭策略（business-level strategy）

競爭策略的主要目的，是為了建立有別於競爭者的定位。而定位意味著企業決定 去執行不同於競爭者的活動，或是以不同的方式執行類似的活動。企業競爭優勢的來源 通常來自於較佳的成本結構，或是與競爭對手間的差異，使競爭對手無法模仿。事業層 級的競爭策略可以透過競爭優勢、競爭範疇、成本以差異化來進行分析，如圖 2-14 所 示，並決定要採取那一種策略（Porter,1996）。

圖 2-14 五種事業層級策略 資料來源：Porter, 1985

競 爭 優 勢

成本領導 差異化

焦聚的 成本領導

焦聚的 差異化 整合成本領導

與差異化

成本 獨特性

競爭範圍

廣泛的 目標

狹窄的 目標

成本領導策略（cost leadership strategy）對於價格非常敏感的消費者而言，

是一項非常有效的競爭策略，尤其是在企業所提供的產品，與其他競爭者產品的功能與 品質具高同質性時，價格可能是決定購買的唯一考量因素。採取成本領導策略的企業，

必須能夠提供比競爭對手更低廉的價格，或是較低的成本。企業要如何達到成本領導策 略呢？企業的成本來自於企業本身的活動，成本或價格上的差異均源自於各項活動的最 後結果（Porter, 1996），因此企業想要達到成本領導的優勢，必須在特定的活動上，

比競爭者更有效率。圖 2-15 說明企業要達到成本領導策略，必須具備成本領導價值鏈 活動中的某些活動。企業採用成本領導策略時必須注意，當競爭者在產品功能或是製程 上有所創新，或是競爭者可以模仿其做法時，則企業的低價策略競爭優勢可能不再，代

之而起的可能是一連串的削價競爭，最後造成兩敗俱傷，或是有一方退出市場的局面。

圖 2-15 成本領導策略的價值鏈活動 資料來源：Porter, 1998

運入後勤 生 產 運出後勤 行銷與銷售 生 產

• 創新的製程以降低生產成本

• 產品重新設計來減少不必要的零件

• 減少管理階層以降低經常性的支出

• 電腦化、整合資訊系統以降低錯誤及行政成本

• 偏好長期契約

• 控制供應商及顧客

• 員工的安全訓練以減少缺勤、停工及意外

全球化、及時的供應，並基於銷售量提供自動化的重新進貨系統。 工廠的規模經濟以減少設備成本及折舊。 運送路線電腦化以降低運輸成本。 與通路進行合作以產生地區性成本的優勢。 轉包給服務技術人員來修理產品，並在第一時間點進行維修，而且他們承擔了所有成本。

利

潤 技術發展

人力資源管理

一般管理

採 購

差異化策略（differentiation strategy）是指企業以提供不同於競爭者的產品或服務 給顧客，為主要的競爭優勢，而這些獨特的產品或服務對顧客而言，是具有相當高的價 值，因此他們願意支付比較高的價格來取得，或是在相近的價格下，他們選擇購買企業 所提供的產品或服務。企業採取差異化策略通常有兩個基本要件，顧客對於企業產品有 持續性高價值的認知，也就是顧客對品牌的忠誠度，企業一旦建立起聲譽與品牌後，品 牌與聲譽將會是差異化競爭優勢的主要來源；其次是這樣的差異化是其他競爭者所無法 模仿的。採取差異化策略的企業，須在其價值鏈的活動中，為顧客創造出獨特而重要的 價值，價值鏈的活動如圖 2-16 所示。

圖 2-16 差異化策略的價值鏈活動 資料來源：Porter, 1998

集中化（focused）策略是指企業將其營運中心專注在某一個較為狹隘，並且有明 確定義的市場。集中化可以是針對特定市場、特定消費群或是特定的產品，集中化也可

運入後勤 生 產 運出後勤 行銷與銷售 服務

技術發展

人力資源管理

一般管理

採 購

• 透過尖端的生產技術與產品特色，來維 持獨特的形象及產品

• 透過全面性、個人化的資料庫，來建立顧客與個人 買家的相關知識

• 電腦化、整合資訊系統以降低錯誤及行政成本

• 供應商設施必須重視品質控制

• 整合供應商來進行新產品開發的活動

• 設計方案來提昇技術與銷售的能力，並增 加行銷導向的服務人力

購買品質優良姐具知名的零件，來提昇最終產品的品質與形象。 嚴謹的對每一步驟進行檢驗，以改善產品績效並降低不良率。 透過即時化生產系統與購買者，運用個人或專屬的運輸服務來確保即時運送。 高價而且資訊充分的廣告及促銷來建立品牌的形象。 透過服務人員審慎的判斷來取信於顧客。

利

潤

採取成本領導或是差異化的策略，來因應市場的競爭。通常中小型的企業會採取集中化 的策略，因為他們擁有的資源與財力不像大型企業如此的豐厚，因此為了要避開與強大 對手的競爭，而採取集中化策略；另外該市場可能是許多企業都忽略的，而它又具有獲 利性與成長性，因此有企業會專注於該市場。採取集中化策略的企業必須要注意，一旦 其他企業發現該利基市場是有利可圖的，則他們可能會想辦法進入該市場，繼而侵蝕現 有企業的獲利，尤其具有龐大資源的大型企業，一但他們夾帶本身的資源、技術以品牌 優勢進入該利基市場，甚至是會威脅到現有企業的生存。因此企業在採取集中化策略 時，必須有配套的策略以維持其競爭優勢，例如建立品牌口碑、做好顧客關係管理、以 專利權來建立進入障礙、與關鍵材料供應商簽訂排他契約、持續開發新技術與新產品以 及保持成本優勢等等。

Treacy 和 Wiersema 提出價值修練（value disciplines）的概念 ，來建構競爭策略。

他們認為企業除了傳遞價值給顧客外，更重要的是去了解顧客如何去定義價值。他們研 究發現，過去十年來在產業內居於領導地位的企業，都是採取縮小營運焦點而非擴大營 運焦點，他們焦距在三項價值修練中的其中一項，以提供較佳的價值給予顧客。三項價 值修練分別是卓越營運（operational excellence）、顧客首選（customer intimacy）以及 產品領導（product leadership）（Treacy and Wiersema,1993）。

卓越營運是指以具競爭力的價格提供可靠的產品 / 服務給顧客，並讓顧客可以很 容易的取得。採取此種策略的企業必須創造出精簡且有效率的營運模式，提供價位合理 且能滿足對便利需求的模式，並極力去尋求成本最小化的作業方式，消除不必要的生產 步驟，降低交易成本，跨越功能與組織的疆界將營運流程最佳化。

顧客首選是指精確的區隔與定位市場，並為利基市場的顧客量身定製所需的產品 與服務。採取此種策略的的企業必須具備豐富的顧客知識，並具有作業的彈性，可以快 速的回應顧客的需求，並製作大量客製化的產品，以建立顧客的忠誠度。因此企業必須 建立一套顧客資訊管理系統，藉以蒐集並管理不同的顧客資訊以及他們的特定需求，來 辨識每一位顧客，並以最有效率的方式來提供顧客產品與服務。此策略也強調，企業必 須注重顧客終生所能帶給企業的價值，而不是單一交易所帶給企業的價值。

產品領導是指持續提供創新的產品給予顧客，並持續提升顧客對該產品的使用與

創造力與技術能力；企業必須有能力快速將創意轉化成為商業化的產品；以及持續性的 改善與創新，建立進入障礙以防止競爭者進入市場。因此企業必須持續的偵測市場環 境，了解競爭對手的產品與顧客的需求，積極評估新產品的開發及投入市場的可行性，

縮短新產品進入市場的前置時間，以取得競爭優勢。

大前研一提出四種方式可以讓企業爭取到相對於競爭者的優勢，如圖 2-17 所 示，分別是成功關鍵因素、相對優勢、主動攻擊以及策略自由度。

圖 2-17 四種基本策略 資料來源：大前研一，1983

成功關鍵因素是指企業藉由確認本行業的關鍵成功因素，並將公司資源集中投入 於可以獲取競爭優勢的特定領域中。採取此種策略的企業，必須先辨識出市場的成功關

成功關鍵因素是指企業藉由確認本行業的關鍵成功因素，並將公司資源集中投入 於可以獲取競爭優勢的特定領域中。採取此種策略的企業，必須先辨識出市場的成功關