策略執行

一、 改變組織結構

當企業環境變化時，企業策略應隨之改變，繼而組織結構也應做適度的改變，如 果組織結構因企業策略的改變而不再具有協調、控制以及引導管理者方向，並滿足成功 執行策略的需要時，就應該做適度的調整與改變。這也是錢德勒所提出的結構追隨策略 的概念（Chandler, 1962）。組織結構是一個企業正式角色的建構、程序、監管與控制 機制、職權與決策制定的程序。經由組織結構，管理者可以企業的目的及如何完成工 作，因此當企業發展與改變策略時，便需要有新的組織結構。Lewin 與 Stephen 在

“CEO Attributes as Determinants of Organization Design＂一文中，也提出當策 略方向建構完成後，執行長與高階管理團隊便要依據企業策略去設計組織的結構，如圖 2-18 所示。

圖 2-18 高階管理者在組織的方向、設計及效率所扮演的角色 資料來源：Lewin and Stephens, 1994

Daft 提出當企業採取低成本領導（low-cost leadership），經理人對組織的設計會採 取效率導向（efficiency approach）。效率導向的組織設計，將組織設計成集權式、

嚴格管控、所有作業均有標準作業程序、有效率的採購與配銷系統以及員工在緊密的監 督下執行例行性的作業等，也就是組織會被設計成偏向於機械式的組織架構。當企業採 取差異化策略時，經理人對組織的設計會採取學習導向（learning approach）。學習 導向的組織設計，將組織設計成有彈性、強調水平協調、授權員工直接與顧客接觸、鼓 勵員工創造以及風險承擔，也就是組織會被設計成偏向於有機式的組織架構（Daft, 2004）。Pearce 與 Robinson 則提出當企業是單一產品或單一優勢事業時，應採取功能 性結構；有多個相關事業時，則應採行多事業部結構；在具有多個不相關事業部時，則 應組織策略事業單位（Pearce and Robinson, 2005）。在組織理論中，組織架構的設

外在環境

計有許多不同的方式，也各有優點與弱點，不論是採取哪一種設計，重要的是必須配合 組織所採行的策略，讓組織的策略可以有效的執行，使企業取得競爭優勢。

二、 設定短期目標與行動方案

策略是為了達成組織的長期目標而建構的，而長期的目標是由每一個短期目標所 連接而成的，為了達成短期目標，組織必須建構並執行行動方案，因此為了讓組織所建 構的策略可以澈底執行，組織必須設立短期目標及建構並執行行動方案。短期目標與行 動方案的設定，可以用 SMART（Specified, Measurable, Ambitious, Realizable, Time based）原則來設定。短期目標必須是具體化的，不同於長期目標的一般化敘述

（如五年後要成為市場的領導品牌，或是最低價格供應者），它必須是具體的提出為達 成長期目標的各個操作性目標及其行動方案，也就是說清楚我們要做什麼事以及要如何 做。可量測是指該目標必須是一個量化的指標，行動方案執行的結果是可以加以衡量 的，這樣的目標也可以使執行人員有一致方向，避免大家對目標的解讀不一，造成組織 資源的浪費。有雄心的與可達成的是指目標必須是具有挑戰性的，是要達成比現在更高 的標準，但是這樣的標準並不是一個永遠達不到目標，它雖然具挑戰性但是只要透過突 破性的做法，該目標還是可以被達成。最後是該目標必須在設定達成的時間表以及各個 里程碑，以利對該目標的定期審核與掌控。

三、 功能性政策的配合

企業的功能性政策包括生產製造政策、行銷政策、人力資源政策、財務政策、技 術研發政策、品質政策以及後勤管理政策等等。當企業的未來發展策略建構完成後，所 有的功能性策略也必須隨之調整與配合。在生產製造政策部分產能規劃、生產方法、設 備自動化程度、製程設計、作業的垂直與水平整合、人力安排以及工廠佈置（layout）

等。在行銷政策部分包括市場區隔、目標市場、市場定位、產品、價格、通路以及產品 的推廣等（黃俊英，2003）。在人力資源部分包括人力結構的安排，例如研發、維修以 及作業人員的比例，正式與非正式員工的比例，本國員工與外籍員工的比例等等；員工 的招募、員工的訓練與發展計畫、員工的獎勵計畫以及未來人力資源的規劃等。技術研 發的部分包括研究發展的類型、焦距於產品創新或製程創新、技術的來源（自行研發或

向外購買）、成為技術領導者或是追隨者、技術合作對象之選擇以及速度與品質之取捨

（司徒達賢，1995）。財務部分包括營運資金的取得、資本支出的管控、營運槓桿、財 務槓桿、現金流量、流動性水準、投資決策的依據、存貨水準與計價以及資金分配政策 等等。

企業必須依據其所採行的競爭策略，來決定各個功能性的政策應該如何的去執 行，不同的競爭策略所強調與執行的功能性政策的組合也會有所不同。這裡所強調的是 功能性政策的組合，因為各個功能性政策都是相互彼此影響，而不是各自獨立的，因而 且採取不同競爭策略的企業，在某些功能性領域可能還是會採取相同的做法；其次此各 功能性領域必須做好橫向的溝通與整合，以免彼此的做法與方向有所衝突，而抵消策略 的競爭力。

四、 重塑企業文化

策略所造成的改變，必須搭配公司文化合適的變革與重塑，因為企業的文化會影 響到組織成員的工作方式、行為基礎以及共享的信念與價值觀，而企業的策略必須透過 組織內的每一位成員來達成，因此企業的競爭策略是否能被有效的執行與完成，企業文 化的配合是重要的關鍵之一。組織文化的改變只有在 CEO 以及管理團隊的支持與認 同，才能獲得成功（Hitt, Ireland, and Hoskisson, 2003），因此企業高階管理團隊在 完成競爭策略的建構後，必須考慮企業現存的組織文化，是否能夠幫助企業達成其競爭 策略，是否有需要特別加強的地方，或是有相衝突的地方，繼而進一步的將組織文化加 以改變或重新塑造。組織文化的塑造可以透過下列的方法進行：著重關鍵問題或主要價 值觀、鼓勵宣傳關於核心價值觀的故事和傳說、制度化的推行，也就是有系統地增強渴 望的信念及價值觀、以他們獨特的方式來融入共同的議題（Pearce and Robinson, 2005）、有效的溝通與問題解決、選用適當的人選、有效的績效考核制度以及適當的報 酬制度等（Hitt, Ireland, and Hoskisson, 2003）。

五、 作業系統的改變

作業系統指的是企業經營流程中，從原料投入、生產製造、包裝倉儲、實體分 配，到端點銷售等整個作業過程（司徒達賢，1998）。哈特（Hart ER）則提出七個步驟 如圖 2-19 所示，用以重塑企業流程，以與策略連結。 果的回饋以及評估體系的檢討（黃同圳，2000）。Campi 指出在目前的企業環境中，須 以幫助組織達成策略為目的。圖 2-20 顯示績效評估系統與企業策略之間的關係，當績