策略管理與經營績效之研究 - 以X公司半導體事業部為例

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(1)♁ 國立中山大學企業管理學系(研究所) 碩士論文. 策略管理與經營績效之研究 -以 X 公司半導體事業部為例. 研究生：蔡欽瑋撰指導教授：黃北豪博士中華民國九十五年五月. I.

(2) 誌謝辭進入研究所攻讀碩士學位一直是個人長久以來的心願，在離開校園進入職場工作多年後，終於如願以償的進入中山企管就讀。在這兩年的求學過程中，讓我再次感受到同窗情誼，不論是班上的事務、學業、甚至是個人的問題，都會有許多的同學主動熱心的出來幫忙。而每一門課都必須分組、交報告及上臺報告的結果，更是讓大家建立起彼此相互扶持的革命情感，這些都是除了課業與學識以外，更為珍貴的收獲。本論文的完成，首先要感謝我的指導教授黃北豪博士，黃教授對於本論文一直不厭其煩的詳加指導與修正，也提供許多寶貴的意見與書籍供我參考，讓我能夠順利的完成論文初稿。也感謝本論文的口試委員高明瑞教授與郭倉義教授對本論文內容所提出的建議與指導，讓本論文得以更加的完善。其次也要感謝本研究室的其他同學毓聖、秦偉、尚志、淑伶、靜枝、緯瑩以及素慧，還有其他的同學，才茂、國華、仁安、璋賢、秀慧、……，以及一乙的耀仁、思孝、…等等，因為有大家的督促與鼓勵，才得以及時完成論文的撰寫並參加口試。最後要感謝公司的長官，謝謝你們的體諒與支持，讓我得以兼顧工作與課業，並能順利的完成學業。謹將本論文獻給我親愛的家人，特別是我的妻子馨逸及我的母親，謝謝這兩年來你們的支持，與對這個家庭與女兒淳安及蕎伃的照顧，讓我無後顧之憂的完成研究所的學業。謝謝你們。. 蔡欽瑋謹識於國立中山大學企業管理學系碩士班中華民國九十五年六月十二日. I.

(3) 論文摘要策略管理與企業的經營績效有著密不可分的關係，企業要獲得良好的經營績效必須保有競爭優勢，而策略管理的本質正是協助組織建構並維持其競爭優勢。策略管理是一系列有計畫的行動與決策，組織藉此以達成策略競爭力，維持競爭優勢，並獲得超額報酬。策略管理包括環境偵測、策略建構、策略執行與績效衡量及回饋等四個主要流程，每一個程序均對企業的經營績效有顯著的影響。本研究透過對文獻的探討與個案公司的研究，來探討策略管理的程序以及每一個程序是如何的影響到企業的策略制定、管理與執行，以及企業經營成敗的關鍵因素。本論文的研究目的包括：一、透過對相關文獻與理論的整理與探討，分析在現今競爭環境下，維持企業競爭優勢與經營績效，可能的策略管理流程。二、藉由個案公司半導體事業部的策略管理程序，探討策略管理在實際企業經營上的應用。三、從文獻與個案公司之探討，以了解半導體策略管理的相關問題，並建構策略管理流程的模式。四、針對個案公司之做法提出適當的建議，以做為國內相關產業在進行策略建構、執行與績效管理時的理論與實務的參考基礎，同時也提供給後續的研究者參考依據。本研究的結論如下：一、建構動態策略管理流程的模型二、策略管理對企業經營績效有明確的影響三、維持策略的一致性與組織間的分工合作，影響策略管理的成效四、關鍵流程的確認與管理，對策略管理的成效有正面的影響五、策略領導對經營績效有顯著的影響六、策略控制機制的建立，與策略的有效性有明確的關係關鍵字：策略管理；經營績效；競爭優勢；半導體. II.

(4) Abstract There is a significant relationship between strategy management and business performance of an enterprise. An enterprise can gain superior performance when it maintains competitive advantage. The essentiality of strategic management is to assist an enterprise to build up and maintain competitive advantage. Strategic management contains a serial of planned actions and decisions, it helps organization to achieve strategic competitiveness, maintain its competitive advantage, and gain above-average returns. Strategic management includes four major processes, they are environment scanning, strategy formulation, strategy implementation, and performance measurement and feedback and each of them has significant influence to performance of business. This research is to discuss processes of strategic management and how those processes could influence strategy formulation, management, and implementation and the key success factors of a business via study documents and a company. The purposes of this thesis include: 1. To analyze possible strategic management process that could maintain business competitive advantage and business performance at today’s competitive environment via study related documents and theories. 2. To probe into the application of strategic management on a business via study strategic management process of semiconductor product division of a company. 3. To understand related issues on semiconductor’s strategic management and build up a strategic management process model via study related documents and a company.. III.

(5) 4. To provide suggestions to the company also those suggestions can be the reference of domestic’s industries while formulating and implementing strategy and managing business performance and the reference of other researchers. Conclusions of this research: 1. To build up a dynamic strategic management process model. 2. Strategic management has significant influence to business performance. 3. The effectiveness of strategic management is influenced by consistence of strategy and collaboration within organization. 4. It has a positive influence to effectiveness of strategic management on confirming and managing key processes. 5. Strategic leadership has significant influence to business performance. 6. There is a significant relationship between strategy control mechanism’s build up and effectiveness of strategy.. Keyword : Strategic management; Business performance; Competitive advantage; Semiconductor. IV.

(6) 目誌. 謝. 錄. 辭................................................................. I. 論文摘要. ……………………………………………………………………………………II. Abstract. ….........................................................................................................................III. 表次. ............................................................... VII. 圖次. .............................................................. VIII. 第一章. 緒論............................................................. 1. 第一節. 研究動機.............................................................................................................. 1. 第二節. 研究目的.............................................................................................................. 2. 第三節. 研究流程.............................................................................................................. 3. 第四節. 研究範圍與研究限制.......................................................................................... 4. 第二章. 文獻探討......................................................... 6. 第一節. 策略管理流程...................................................................................................... 6. 第二節. 環境偵測............................................................................................................ 11. 第三節. 策略建構............................................................................................................ 21. 第四節. 策略執行............................................................................................................ 27. 第五節. 績效衡量與回饋................................................................................................ 31. 第三章. 研究方法與研究架構.............................................. 34. 第一節. 研究方法............................................................................................................ 34. 第二節. 研究架構............................................................................................................ 36. 第四章. 資料分析與探討.................................................. 37. 第一節. 個案公司簡介.................................................................................................... 37. 第二節. 策略管理流程.................................................................................................... 41. 第三節. 環境偵測............................................................................................................ 42. 第四節. 策略建構............................................................................................................ 55. 第五節. 策略執行............................................................................................................ 56. 第六節. 績效衡量與回饋................................................................................................ 64. V.

(7) 第五章. 研究結論與建議.................................................. 65. 第一節. 結論.................................................................................................................... 65. 第二節. 建議.................................................................................................................... 68. 第三節. 後續研究的建議................................................................................................ 70. 中文參考文獻.............................................................. 71 英文參考文獻.............................................................. 73. VI.

(8) 表次表 2-1 PEST 分析........................................................... 14 表 2-2 SWOT 策略分析表..................................................... 21 表 4-1 個案公司產品排名 ................................................... 37 表 4-2 通訊產業的情境分析.................................................. 43 表 4-3 消費性電子產品市場趨勢預測.......................................... 49 表 4-4 電腦市場產業趨勢.................................................... 50 表 4-5 競爭者未來目標分析.................................................. 51. VII.

(9) 圖次圖 1-1 研究流程 .......................................................................................................................... 3 圖 1-2 半導體產業上、中、下游之關聯性 .............................................................................. 4 圖 2-1 策略管理流程 .................................................................................................................. 7 圖 2-2 策略管理活動內容......................................................................................................... 8 圖 2-3 策略管理模式................................................................................................................. 9 圖 2-4 策略管理流程............................................................................................................... 10 圖 2-5 策略管理的五項工作................................................................................................... 11 圖 2-6 策略管理流程................................................................................................................ 11 圖 2-7 企業的外在環境............................................................................................................ 12 圖 2-8 企業的外部環境............................................................................................................ 13 圖 2-9 五力分析模式............................................................................................................... 15 圖 2-10 策略金三角.................................................................................................................. 16 圖 2-11 價值網.......................................................................................................................... 16 圖 2-12 資源、能力、核心競爭力與競爭優勢及策略競爭力關係..................................... 17 圖 2-13 SWOT 分析.................................................................................................................... 20 圖 2-14 五種事業層級策略..................................................................................................... 22 圖 2-15 成本領導策略的價值鏈活動...................................................................................... 23 圖 2-16 差異化策略的價值鏈活動.......................................................................................... 24 圖 2-17 四種基本策略.............................................................................................................. 26 圖 2-18 高階管理者在組織的方向、設計及效率所扮演的角色......................................... 28 圖 2-19 重塑核心事業程序 ...................................................................................................... 31 圖 2-20 策略導向之績效衡量.................................................................................................. 32 圖 2-21 平衡計分卡提供轉換為營運的架構.......................................................................... 32 圖 3-1 研究架構........................................................................................................................ 36 圖 4-1 半導體事業部組織圖................................................................................................... 38 圖 4-2 2005 年產品銷售比...................................................................................................... 39 圖 4-3 2005 年區域銷售比例.................................................................................................. 40 VIII.

(10) 圖 4-4 策略連結與展開............................................................................................................ 41 圖 4-5 X 公司半導體事業部的策略管理流程........................................................................ 42 圖 4-6 實質 GDP 成長率............................................................................................................ 43 圖 4-7 半導體產業趨勢............................................................................................................ 44 圖 4-8 半導體區域消費比率.................................................................................................... 44 圖 4-9 相關產業對半導體的消費比率.................................................................................... 45 圖 4-10 半導體下游相關產業市場成長率.............................................................................. 46 圖 4-11 全球汽車產量區域分布圖.......................................................................................... 46 圖 4-12 車用半導體市場預測.................................................................................................. 47 圖 4-13 通訊用半導體市場...................................................................................................... 47 圖 4-14 手機市場年成長率...................................................................................................... 48 圖 4-15 手機主要供應商.......................................................................................................... 48 圖 4-16 競爭者分析架構.......................................................................................................... 51 圖 4-17 競爭者分析.................................................................................................................. 52 圖 4-18 Q 公司價值修練分析.................................................................................................. 52 圖 4-19 技術趨勢的分析與研發的流程.................................................................................. 53 圖 4-20 封裝型別的演進.......................................................................................................... 54 圖 4-21 卓越的基本概念......................................................................................................... 57 圖 4-22 BEST 的九個準則........................................................................................................ 58 圖 4-23 X 公司的 BEST 模式.................................................................................................... 59 圖 4-24 RADAR........................................................................................................................... 59 圖 4-25 快速送達的流程模式.................................................................................................. 60 圖 4-26 方針管理與政策展開.................................................................................................. 62 圖 4-27 設備使用率的定義...................................................................................................... 63 圖 4-28 平衡計分卡管理流程.................................................................................................. 64 圖 5-1 動態策略管理流程........................................................................................................ 65. IX.

(11) 第一章緒論第一節研究動機策略是近年來在企業的經營管理上最熱門的議題之一，許多與商業或管理相關的書籍與文章，以及許多專家學者的研究，都圍繞在策略的這個議題上﹔如何建立核心競爭力（core competencies）、如何維持競爭優勢（competitive advantage）、客戶關係管理（customer relationship management）、價值鏈管理（value chain management）、企業如何定位（position）、五力分析（five-forces framework）、事業單位策略（business-level strategy）、超競爭（hyper competition）、競爭對抗（competitive rivalry）、產業結構模型（I/O model）以及資源基礎理論（RBV, resource-base view）等等，這些都是與企業經營策略息息相關的理論與議題。那麼策略是什麼呢？策略是一系列決定或行動的模式（Mintzberg，1994）。「策略是一組用以發展核心能力並取得競爭優勢之整合與協調的承諾與行動設計」（Hitt, Ireland, Hoskisson, 2003, p.9）。Porter 認為「策略是由獨特而有價值的定位所創造出來的，它涉及一連串不同的活動」，「策略就是製造競爭中的取捨效應﹔策略本質是選擇何者不可為」（Porter, 1996）。綜合上述的說法，策略是一個企業決定要從事那些活動，並藉由本身的競爭優勢，讓企業可以達到未來想要達成的目標。策略也是企業管理者對組織擁有資源配置的承諾，是對相關企業營運活動的規劃、管控與取捨以及優先順序的設定。一旦企業決定採取某些特定的策略後，該策略的成敗將影響公司競爭優勢的維持。因此企業需要投入大量資源，包括資本、人力、物力等等，也需要企業內相關的部門付出高度的承諾與關注。因此，策略並非是個別的單一管理步驟或技術，而是一套系統化的管理流程。企業的經營策略與策略管理的內涵為何？策略管理流程及各流程內之組成要素為何？策略管理如何影響企業的經營績效？本文希望透過對策略管理的研究，來探討策略管理的程序以及每一個程序是如何的影響到企業的策略制定、管理與執行，以及企業經營成敗的關鍵因素。. 1.

(12) 第二節研究目的近年來因為資訊與通訊技術的快速發展，以及網際網路的急速發展與擴張，加上全球化經濟的趨勢，許多企業的競爭優勢不再像以往一樣那麼容易維持。許多的資訊透過網際網路迅速的傳播，企業也可以透過網際網路快速的獲得其想要的資訊，而在全球化經濟的趨勢下，商品、服務、人員、技術以及創意，可以自由的在不同地理疆界中移動。在這樣的狀況下，許多以往關於競爭力的基本假設已不再適用。單憑迅速的將新科技部署到實物內，以及善於管理財務資源與負債，已經不能再替企業建立競爭優勢，即使是目前擁有競爭優勢的企業與組織，在超競爭（hyper competition）環境下，也倍受其他競爭者的挑戰，造成其競爭的優勢難以長久的維持。然而為什麼仍有許多的企業，其經營的績效優於其他的競爭對手？究其原因乃是因為他們的經營策略與其所採行的行動，獲得比競爭對手更佳的競爭優勢，或是免於競爭的威脅，將競爭者擋於高牆之外。因此如何去建構一個讓企業可以獲得持續競爭優勢的經營策略與行動方案，以及相關的策略管理流程與績效的衡量與控管，便成為組織當前的一個重要課題。策略管理程序正式化的程度會受許多因素的影響，例如組織的規模、管理的風格、決策的模式、環境的複雜程度以及規劃系統的目的等等。一般而言規模較小的公司所採行的策略管理是創業模式（entrepreneurial mode），他們的策略評估是非正式性的、依靠直覺而且有限的。而一般較具規模的企業其所採取的策略評估方式，則是全面性而且是透過正式的規劃系統。本研究的目的包括：一、透過對相關文獻與理論的整理與探討，分析在現今競爭環境下，維持企業競爭優勢與經營績效，可能的策略管理流程。二、藉由個案公司半導體事業部的策略管理程序，探討策略管理在實際企業經營上的應用。三、從文獻與個案公司之探討，以了解半導體策略管理的相關問題，並建構策略管理流程的模式。. 2.

(13) 四、針對個案公司之做法提出適當的建議，以做為國內相關產業在進行策略建構、執行與績效管理時的理論與實務的參考基礎，同時也提供給後續的研究者參考依據。. 第三節研究流程本研究的研究流程如圖 1-1，首先是研究主題的訂定，描述研究動機與研究目的後，進行文獻收蒐集及探討，然後設定研究架構與研究方法，接下來是次級資料與個案資料的蒐集、訪談與分析，其次是資料整理與分析，最後是結論與建議。. 研究主題. 研究動機與目的. 文獻探討. 研究架構與. 次級資料蒐. 個案資料搜集. 資料整理與分析. 結論與建議. 圖 1-1 研究流程資料來源：本研究. 3. 訪談.

(14) 第四節研究範圍與研究限制一、研究範圍個案公司有多個事業部，包括半導體、照明、消費性以及小家電等五個事業部，本研究以半導體事業部之策略管理為主要的研究範圍。半導體製造流程包括電路設計、晶圓製造、晶圓測試、研磨切割到封裝與測試等，其關聯性如圖 1-2。. 設備、儀器. CAD CAE. 設計. 資金、人力. 光罩. 服務支援. 製造. 材料. 晶圓. 導線架封裝. 化學品. 測試. 圖 1-2 半導體產業上、中、下游之關聯性資料來源：工研院電子所 ITIS 計畫. 在整體的策略管流程，本研究以整體半導體事業部（semiconductor product division）是如何進行市場分析與策略建構，來進行研究與探討；在策略執行的部分，會展開至各個事業單位（business unit）及製造工廠，在策略執行以各個功能性部門政策的部分，將以半導體事業部位於高雄的封裝測試廠為主，藉此來探討從事業部到製造工廠的整體策略管理是如何建構，展開到所屬下層單位，下層單位如何依據上級單位所建構及向下展開的策略，來執行本身所負的職責，進行各項的營運活動，以維持整體事業部的競爭優勢，並提升營運績效。二、研究限制本研究的主要研究限制有以下幾點：. 4.

(15) 1. 本研究以描述性的質性研究為主，而非規範之處分性的研究，因此後續研究可朝此方向進行多方驗證。 2. 本研究是依據策略管理流程的相關理論基礎，以及個案公司的半導體事業部實際運作的情形與做法，來建構策略管理流程、各個流程內的要素與行動方案、以及各種理論與實務上的改善工具，其客觀性與一般性恐有所不足，其他企業若欲參考本研究之內容，必須依公司本身的狀況及其所處的市場與產業環境，做相關的修正與調整。 3. 研究的內容有部分涉及個案公司的營運機密，因此不能予以揭露並收錄至本研究中，也因為個案公司是一跨國企業，因此在功能性部門政策與執行上，只能以研究者所在的半導體封測廠為主要的描述標的。 4. 許多資料來自研究者的蒐集與受訪談者的主觀判斷，資料來源的廣度或嫌不足，後續的研究者或可設計量化問卷，對多家企業進行問卷調查，並就問卷所得之結果進行模型之建構，使策略管理流程架構能更具客觀性。. 5.

(16) 第二章文獻探討第一節策略管理流程近年來從歐洲共同市場的設立、WTO 的成立到東亞國協正在討論成立東亞自由貿易區，全球化經濟已經是一個世界的趨勢。在全球化經濟的趨勢下，讓市場更為開放，企業競爭更加激烈，許多的企業更是被迫必須面對全球化的競爭，而在超競爭超競爭環境下，更是讓企業的競爭力難以持續保持優勢。許多的企業，不論是規模龐大的跨國企業，或是小規模的當地企業，其經營與生存都備受威脅與挑戰。因此，要如何保持持續競爭優勢，便成為當前企業經營的一個重要議題。企業要保持持續性的競爭優勢，必須從外部與內部環境分析做起，設立企業的策略任務與策略意圖，然後建構競爭策略，並透過良好的組織執行力來執行策略以提升策略競爭力，接下來便是衡量績效並依據績效衡量結果與環境變化，再去制定修正競爭策略與執行，如此一直循環下去。也就是企業必須有一套完整而有效的策略管理流程。林建煌認為「策略管理可以分為策略規劃、策略執行與策略控制等三個階段」（林建煌，2001, P.198）。策略規劃如圖 2-1，包括透過內、外部環境分析，去設定組織的使命與目標，然後去建構達成組織目標的策略，並且發展一全面性的計畫層級體系以整合及協調活動。策略執行就是將策略決策變成具體行動的一種過程，這裡面包含資源的投入、分配與承諾，並且須要所有相關功能部門的配合。最後是策略控制，它提供評估策略結果與規劃目標是否一致的機制。策略控制可以透過一系列的里程碑（milestone）與績效衡量機制，以及適時的回饋與修正來進行。. 6.

(17) 環境分析 (機會/威脅) 評估目前績效. 界定目前的目標與策略. 評估與調整使命與目標. 產生策略方案. 評估與選擇策略方案. 發展配套的細部計畫與 7-S 安排. 產生策略方案. 資源分析 (優勢/劣勢). 修正圖 2-1 策略管理流程資料來源：林建煌，2001, P.198. 方至民認為策略管理包括三大類的活動，「(1)策略分析、(2)策略內容(決策與計劃)及(3)策略執行(即組織安排)的部分」（方至民，2001,P.37）。策略分析是指對內部條件及外部環境的分析。內部條件分析是對組織的優、劣勢分析，組織擁有哪些資源、能力與核心競爭力，它們是否能造就組織的持續性競爭優勢，與競爭對手間的差異為何，以及組織目前的經營績效為何等等。外部環境分析是對組織所處的環境有何機會及威脅存在的分析。外在環境分析的結果，對企業有著重要的影響，企業會依據分析所得去制定經營策略，並投入可觀的資源以執行其策略，因此環境分析的結果可以說是企業策略的基本前題假設。策略內容包括兩個部分「一是遠景、目標與範疇的部分，另一則為大多數人稱為策略的部分，它包括了競爭優勢、經營模式（business model）、資源利用與取得（resource leverage & acquisition）以及策略性投資的決定」（方至民，2001, P.39）。最後一個部分是策略執行，包括組織的設計，也就是結構追隨策略的概念（Chandler, 1962）。策略管理流程如圖 2-2 所示。. 7.

(18) 策略遠景與目標 • 企圖心與策略短中長期佈局 • 經營範疇組織因素 • 結構 • 系統. 內部條件 • 資源分析 • 績效分析經營策略內涵. 外部環保 • 產業結構 • 競爭者 • 通路與交易規範 • 區隔分析 • 成長機會 • 總體環境. • 競爭優勢 • 經營模式. • 資源利用、取得、借用〈策略性投資〉. 策略分析. 策略內容 (決策與計畫). 策略執行. 圖 2-2 策略管理活動內容資料來源：方至民，2001,P.38. Pearce and Robinson 認為策略管理是指「為了達成公司的目標，企業形成（formulation）與執行（implementation）計畫，而計畫中所包含一系列的決策與行動我們稱之為策略」（Pearce & Robinson, 2005, P. 27）。策略管理程序包含 11 項彼此相互關聯的階段以及程序，如圖 2-3 所示，透過這些程序組織得以去建構執行組織競爭策略，以達成組織的長期任務與近期目標。這些程序是會彼此相互影響的，一旦其中的某一要素有所變化，則將會影響到數個或是所有構成的要素。另外很重要的一點，策略管理程序應被視為一個動態的系統（dynamic system），也就是再策略流程中的要素應該持續性的發展與改善，一但客觀或主觀環境發生變化時，管理者應該隨時去審視組織的策略，並做必要的調整與修正。. 8.

(19) 公司任務與社會責任外部環境 • 間接 • 產業(全球與本國). 有可能實現嗎?. 內部分析. 符合期望嗎?. 回饋. 回饋. 策略分析與選擇. 長期目標. 短期目標: 報償系統. 一般與總公司策略. 功能性戰略. 基於政策所授權的行動. 組織重整、再造與焦點調整圖例主要影響. 策略性控制以及持續改善. 次要影響. 圖 2-3 策略管理模式資料來源：Pearce & Robinson , 2005, P. 18. Hitt, Ireland, and Hoskisson 認為策略管理流程是「組織為達成策略競爭力以及獲得超額報酬的一組承諾、決策及相關行動的集合」（Hitt, Ireland, and Hoskisson）。策略管理流程可以幫助組織在今日競爭激烈的環境下，能夠有效的去回應競爭，並採取適當的行動，以維持組織的競爭優勢。企業透過內、外在環境的分析，去辨識市場所存在的機會與威脅，並決定如何運用組織本身的核心競爭力，以達成其期盼的策略結果。策略行動包括策略建構與策略執行兩大部分，而且這兩大部分必須整合在一起﹔策略建構完成就必須去有效執行，執行的結果也必須做適時的回饋，以改善其建構與選擇的策略。最後便是策略結果，也就是要去管控策略執行的績效，並做適時的回饋。策略管理的流程如圖 2-4 所示。. 9.

(20) 策略輸入. 外在環境策略意圖策略任務內在環境. 策略建構. 策略執行. 策略行動. 事業層級策略. 競爭對抗與競爭動態. 企業層級策略. 收購與重組策略. International Strategy. 總公司策略. 公司治理. 組織架構與控制. 策略領導. 創業家精神. 策略性結果. 策略競爭力超額報酬回饋. 圖 2-4 策略管理流程資料來源：Hitt, Ireland, and Hoskisson, 2003, P. 8. Thompson 與 Strickland 認為策略管理流程包括五項主要工作，如圖 2-5 所示。首先要建立企業想要達到的策略願景，也就是透過對內、外環境的分析來提供企業長期方向，描繪出公司想要成為一個怎麼樣的企業，並促使組織採取達成目的的行動。其次是設定組織目標，將策略願景轉換為企業必須達到的特定成果與績效。然後是建構競爭策略去達成期望結果（desired outcomes）。在建構競爭策略後，必須有效實施與執行選定的策略。最後是評估績效並針對願景、長期方向、目標與策略採行修正措施，或依據實際經驗、狀況的改變、新創意與新機會去執行。. 10.

(21) 工作一. 工作二. 工作三. 工作四. 工作五. 發展策略願景與經營使命. 目標設定. 建構策略以完成目標. 執行與實施策略. 評量績效監控新發展與新採行之行動方案. \. 必要時加以修正. 必要時加以改進與變更. 必要時加以修正. 必要時加以改進與變更. 必要時重回工作一、二、三或四. 圖 2-5 策略管理的五項工作資料來源：Thompson and Strickland, 2001, P. 7. 綜合上述的專家學者所提出的理論與架構，策略管理流程如圖 2-6 所示，可歸納為環境偵測、策略建構、策略執行以及績效評估、回饋與持續改善。本研究將以此策略管理流程為架構，並參考學者專家所提出的理論，來探討企業應如何建立其策略管理流程，以維持其競爭優勢。. 環境偵測. 策略建構. 策略執行. 績效評估、回饋與持續改善. 圖 2-6 策略管理流程資料來源：本研究. 第二節環境偵測企業的願景是企業希望在未來達成的境界，也就是依據組織目前的現狀，以及所擁有的資源、能力與核心競爭力，並透過對外在環境的分析，設定組織在未來要達成的目標。組織的任務在於描述一個組織的獨特目的，及其產品與市場所含括的營運範疇，同時也是描述企業如何善用其核心競爭力去製造產品，以及產品的市場為何。因此在制. 11.

(22) 定組織的願景與任務前，組織必須對內、外在環境進行分析，以了解外在環境有何機會與威脅的存在，企業本身相較於競爭者有何優勢與劣勢。環境的分析程序包括四項活動，分別是：掃瞄（scanning）、監測（monitoring）、預測（forecasting）以及評價（assessing）（Hitt, Ireland, and Hoskisson, 2003）。掃瞄是指研究環境中的所有變項，以確認環境變化的早期信號，並能夠及早採取應變措施。監測是指觀察環境變化，並偵測出不同環境事件對於企業本身的意義。預測則是依據掃瞄以及監測所得的資訊，來預估未來可能發生的事件。評價的目的則在於決定環境的變化與趨勢，對於企業策略管理的影響度。一、外在環境分析如圖 2-7 所示，Hitt, Ireland, and Hoskisson 認為企業的外在環境包括總體（general）、產業（industry）以及競爭者（competitor）環境。。 External Environment General Environment. Economic. Demographic. Industry Environment . Threat of new entrants . Power of suppliers . Power of buyers . Product substitutes . Intensity of rivalary. Sociocultural. Competitor Environment. Global. Political / Legal. Technological. 圖 2-7 企業的外在環境資料來源：Hitt, Ireland, and Hoskisson, 2003. 12.

(23) Daft 認為影響組織的環境包括十個部分（sector），分別是產業、原物料、人力資源、財務資源、市場、技術、經濟狀況、政府、社會文化以及國際競爭。這十個部分又可以分為間接影響組織的總體環境（general environment）的外在環境，包括政府、社會文化、經濟狀況、技術與財務資源；以及直接影響組織的作業環境（task environment），包括產業、原物料、市場、人力資源與國際競爭（Daft, 2004）。 Pearce 與 Robinson 認為外部環境一般是由三個彼此相關的子範疇所組成，如圖 28 所示，它們分別是間接環境（remote environment）、產業環境以及作業環境（operating environment）（Perarce and Robinson, 2005）。間接環境（全球與本國） • 經濟 • 社會 • 政治 • 科技. • 環境生態產業環境 (全球與本國) • 進入障礙 • 供應商議價能力 • 購買者議價能力 • 替代品 • 競爭作業環境 (全球與本國) • 競爭者 • 債權 • 顧客 • 員工 • 供應商公司. 圖 2-8 企業的外部環境資料來源：Pearce and Robinson, 2005. 13.

(24) (一) 總體環境：總體環境變數分析最常見的是 PEST 分析，PEST 是指政治（political）、經濟（economic）、社會（social）以及技術（technological），各個變數所包含的因素如表 2-1 所示。除了 PEST 分析以外，也有學者提出五個或六個變數，而且變數的組成也不盡相同。但不論是四個、五個或是六個變數，真正關鍵的是企業必須依據本身所處的產業環境，去探討哪些總體環境變數會影響其所處的產業環境，並針對它們目前的狀況以及未來變化的趨勢進行探究。表 2-1 PEST 分析. 政治. 經濟. • 賦稅政策 • 雇用法令 • 環保法規 • 政治穩定 • 貿易限制與關稅 ………... • • • • • ………. 社會. 技術. • • • • • ……….. • • • • • ………. 價值觀生活型態人口結構流行趨勢安全感. 經濟成長利率匯率通貨膨脹率市場與交易. 研發活動技術創新速度自動化資訊與通訊技術成熟度. 資料來源：本研究. (二) 產業環境相較於總體環境，產業環境對於組織的策略競爭力及其獲利能力有更直接的影響。以往企業對於這一部分的分析，常集中於競爭對手動向的分析，然而除了競爭對手以外，還有其他的因素也會影響到企業的競爭優勢及獲利能力，例如供應商與消費者的議價能力、潛在的競爭者以及替代品的威脅等。哈佛大學教授 Michael E. Porter 在 1979 年提出五力模式（five-force framework），作為產業環境的分析模式。Porter 認為產業中的競爭力量主要有五種，如圖 2-9 所示，而這些力量的總合決定了產業的潛在利潤及發展極限（Michael E. Porter,. 14.

(25) 1979）。企業經營者應依據此五種力量的作用結果，來做為決定策略與行動的基礎，並在產業中找出企業的最佳定位，讓企業能夠對抗這些競爭的作用力，或是將它們導向對自己有利的方向，甚至是讓本身能處於接近獨佔的位置。. 新進入者的威脅. 供應商的議價能力. 產業內既有廠商的競爭. 客戶的議價能力. 替代品或服務的威脅圖 2-9 五力分析模式資料來源：Michael E. Porter, 1979. 波特的產業分析方法是採取宏觀的方法，並將產業結構視為相對的穩定外生變數。Mathur 與 Kenyon 則提出以「消費者選擇」為出發點的論點，消費者並不是在不同的產品或公司中做選擇，他們選擇的單位是某一個交易組合（offering），競爭策略是某一交易組合，在面對特定潛在消費者和競爭者所形成的三角關係的定位（Mathur and Kenyon, 1997）。他們是採取微觀的方法，對各別交易組合、特定消費族群以及競爭者進行分析。大前研一的策略金三角觀念（如圖 2-10）也指出，在制定任何一項經營策略時，都必須考慮到三個主角：公司本身、顧客及競爭者。因此企業在制定策略時，就是要利用本身優勢，去達成比競爭者更佳的績效，也必須讓企業的實力符合市場需求，而且是比競爭者更符合顧客的需求，如此才不至於演變成為與競爭者間的價格戰（大前研一， 1983）。. 15.

(26) 市場區隔顧客. 目標市場. 值. 價. 價值. 成本企業. 企業. 產品/服務差異性圖 2-10 策略金三角資料來源：大前研一，1983. Brandenburger 與 Nalebuff 則提出價值網的概念，如圖 2-11 所示，價值網的概念類似波特的五力模式，但是它引進互補者並將業內競爭者、潛在進入者及替代品一律視為競爭者。在價值網裡，互補者並非競爭壓力，相反的，互補者的數目越多或與業內廠商的關係越密切，產業獲利的潛力也越高。. 顧客. 競爭者. 企業. 互補者. 供應商圖 2-11 價值網資料來源：Brandenburger and Nalebuff, 1996. 16.

(27) 透過對外在環境的分析，企業可以找出其所處的外在環境，有何機會與威脅的存在。所謂的機會是指外在環境的狀況，可以幫助組織達成策略競爭力，威脅則是指外在的狀況，會阻礙企業達成其策略競爭力。當企業發現外在環境有機會存在時，必須運用組織所擁的資源、能力與核心競爭力，積極把握機會並擴大本身市場佔有率，甚至是成為市場的主導者與遊戲的制定者（game creator），如此企業便可以保有持續的競爭優勢。相對的對於外在環境所產生的威脅，企業應該想辦法避開威脅或是採取避險措施，例如面對國外低勞動成本的威脅，國內許多廠商紛紛把製造工廠移往較低廉工資的國家，或是引進外籍勞工。如果企業評估的結果是根本無法避開該威脅，甚至是應該考慮放棄該產業，朝其他有機會的產業發展，例如國內的台塩生技，成功的由原本的製塩公司轉型為化妝品製造商，創造了企業第二春，並獲得非常亮眼的成績。二、內部環境分析企業之所以能夠生存是因為它能為其顧客創造價值，價值的創造必須靠企業所擁有的資源與能力，而企業如果想要保有持續的競爭優勢，以獲得超額報酬，還必須擁有核心競爭力。企業的內部環境分析，就是要了解本身所擁有的資源與能力，以及它們所形成的核心競爭力，並了解在面對外在的競爭時，企業擁有何種優勢與劣勢。資源、能力、核心競爭力與競爭優勢及策略競爭力間的關係如圖 2-12 所示。資源 • 有形 • 無形. 能力. 發現核心競爭力. 核心競爭力. 持續優勢的四項要件. • • • •. 競爭優勢. 價值鏈分析. 有價值的稀少的難以模仿的無替代品的. 外包. 圖 2-12 資源、能力、核心競爭力與競爭優勢及策略競爭力關係資料來源：Hitt, Ireland, and Hoskisson, 2003. 17. 策略競爭力.

(28) (二) 資源企業的資源可分為有形資源（tangible resource）與無形資源（intangible resource），有形資源包含財務資源，如公司的借款及自有的資金等﹔實體的資源，如廠房、機器、設備以及原料等﹔組織的資源，如正式的規劃、控制及協調系統等。有形資源可以透過交易的形式獲得，因此單獨的有形資源並不能構成競爭優勢。無形資源包含人力資源，如管理能力、知識、溝通與決策方式，以及組織成員間的信任等﹔研發創新的資源，如員工的創意、創造發明的能力以及科學能力等﹔企業的聲譽資源，如品牌、企業在顧客與供應商心中的商譽、產品品質、耐用度與可靠度以及企業與顧客、社區及政府間的關係等。相較於有形資源，無形資源乃是根值於企業的歷史與經驗之中，是競爭對手難以分析、模仿與購買的，因此它比有形資源更能成為企業能力與競爭力所依賴的基礎。資源的重要性，除了它們是企業製造商品與服務的基礎外，更重要的是它們對企業的策略價值，企業的管理者必須完全掌握企業所擁有的資源，以及它們的策略價值，以運用它們來建構企業的競爭力。 (三) 能力能力是經由有形與無形資源間的複雜互動，並將它們緊密結合在一起所產生的，而透過組織成員間對經驗與知識的交流與分享，更可以讓企業創造與累積更多的能力，繼而創造出組織的競爭力。因此組織必須建構一個可以讓組織成員相互學習與分享，並整合其知識的環境，如此才能發揮知識與經驗的槓桿作用，使得組織內的知識與經驗能被充分的利用，並創造出新的知識繼而產生出核心競爭力。近年來企業間盛行的知識管理，就是要建立知識分享機制，鼓勵企業員工把自己領域的專業知識與經驗，或是由外部所引進的知識，分享給企業內的其他員工，透過知識管理的程序與機制，讓它們內化為組織內可以創造企業價值與競爭力的經驗與知識。 (四) 核心競爭力核心競爭力是可以讓企業獲得競爭優勢來源的資源與能力﹔核心競爭力也是一種隱含在組織的產品與服務背後，且深入組織內部的整合性技能，它具有能夠. 18.

(29) 與顧客的價值相連結，不易被競爭者模仿，並可以創造出與競爭者間的差異，且提供企業進入新市場的門路，並創造出企業核心產品與企業超額利潤﹔核心競爭力更是企業擁有持續競爭優勢的來源。Hamel 和 Prahalad 認為核心競爭力指的是，對最終消費者價值或該價值的遞送效率，具有宏大的貢獻，以及可以作為進入新市場的基礎者（Hamel and Prahalad, 1992）。Pearcec 和 Robinson 認為核心競爭力係指企業透過界定、積蓄、發展以形成持久競爭優勢的一種能力或技術（Pearcec and Robinson, 2005）。那何種資源可以成為創造組織的核心競爭力，並成為企業持續競爭優勢的來源呢？Barney 認為必須要符合有價值的（valuable）、稀少的（rare）、不易模仿的（imperfectly imitable）以及無法取代的（non-substitutable）（Barney, 1991）。有價值的資源是指資源可以讓企業產生並執行策略，以改善企業的效率與效能，當資源可以讓企業去取得外在的機會，或是對其他競爭者產生威脅時，它便是有價值的資源。資源的稀少性是指不論現存或潛在的競爭者，只有少數擁有該資源。如果大部分的企業都擁有該項資源，則大家都可以用相同的方式去運用它，那也就沒有一家企業可以因為擁有它而產生競爭的優勢了。不易被模仿的資源是因為企業取得該資源的能力，乃是基於其獨特的歷史背景，例如企業的文化便是企業長久累積下來，它可能是企業的領導人長期塑造的結果，可能是企業在面臨種種不同的環境下所形成，也可能是累積組織成員間彼此互動與共同遵守的信條所形成的。其次資源之所以不易被模仿，是因為該項資源與企業所保有的競爭優勢是因果模糊的，如果可以很明確的指出它們彼此間的關係，那競爭者便可以輕易的模仿。最後資源的不易被模仿，是因為它是具社會複雜度的，此種社會複雜度包括企業與其它組織間的關係，以及企業內部成員間的關係。資源的不可替代性是指該資源沒有策略性相等的資源，當該資源越無法被其他資源取代時，則資源的策略價值也就越高。透過內部分析企業可以辨識出企業所擁有的核心競爭力為何，相較於競爭者，企業是否能表現的更卓越，或是更能符合消費者與市場的需求，也就是企業擁有何種的優勢。相對的企業也必須了解本身的劣勢，本身的資源與能力有那些是不及競爭對手的，這些劣勢是什麼原因所造成的。. 19.

(30) 三、SWOT 分析透過對環境偵測與分析，企業可以建構其 SWOT 分析。SWOT 是指企業內部的優勢（strengths）與劣勢（weaknesses），以及外部環境所產生的機會（opportunities）與威脅（threats）（Learned, Christiansen, Andrews, and Guth, 1965）。當企業進行內、外部分析會產生大量的資訊，藉由 SWOT 分析可以過濾出影響企業的主要因素，並找出有利於企業的內部優勢與外部機會，以及不利於企業的內部劣勢及外部威脅；企業應善加運用優勢使其產生槓桿效果並設法矯正劣勢，對外在機會應加以把握，對威脅應設法避開、採避險措施或是改變不利的發展。在內部優、劣勢與外部機會及威脅搭配下，企業可以建構出目前的內、外環境，對是有利或不利於企業的發展。如圖 2-13 所示，可能有槓桿效果、打擊企業、限制企業或是企業可能會面臨危機。. 槓桿. 優勢打擊. 限制. 限制劣勢. 機會. 打擊危機. 威脅. 圖 2-13 SWOT 分析資料來源：陳澤義. 在進行 SWOT 分析後，企業可以運用策略配對方法來擬定因應策略。SWOT 矩陣策略配對（matching）方法如表 2-2 所示，包括：SO 策略表示使用優勢並利用機會，即為 "Maxi-Maxi"原則；WO 策略表示克服劣勢並利用機會，即為"Mini-Maxi"原則；ST 策略表示使用優勢且避免威脅，即為"Maxi-Mini"原則；WT 表示減少劣勢並避免威脅，即為 "Mini-Mini"原則。. 20.

(31) 表 2-2 SWOT 策略分析表. 內部環境. 外部環境. 列出內部強勢(S). 列出內部劣勢(W). 列出外部機會(O). SO:Maxi-Maxi 策略. WO:Mini-Maxi 策略. 列出外部威脅(T). ST:Maxi-Mini 策略. WT:Mini-Mini 策略. 資料來源：Weihrich, 1982. SWOT 雖然被廣泛的應用在策略管理上，但是也有許多學者提出不同的看法。企業在進行 SWOT 分析可能會過於主觀，缺乏明確的測量標準，造成分析結果的偏頗，而且 SWOT 的分析過於靜態，無法及時反應出競爭的動態。對於內部優、劣勢的分析，所依據的標準是企業自身歷史、預先的計劃、競爭對手或是顧客的期待？Stevenson 認為企業對優勢會偏向於採用歷史和競爭標準，而對劣勢常常採用計劃標準；相同的，威脅和機會可以針對同一事件，因為企業如果把握或處理的好，有機會獨佔鰲頭，反之則有可能讓企業一蹶不振（Stevenson, 1976）。Grant 則認為單純的將內、外環境區分為優勢、劣勢、機會與威脅並不具太大的意義，企業應就其環境偵測的結果，對每個因素背後的管理意涵進行評估（Grant, 2001）。Lenz 提出策略能力（strategic capability）的概念，他認為策略能力包含了創造價值的知識和技術基礎、一般管理技術、產生及獲得資源的能力。以可能妨礙實現策略目標的障礙作為評價策略能力的標準，從而使策略能力的分析框架很大程度上規避了 SWOT 的內外和利害區分假定，如果阻撓策略執行的障礙在未來具有重大意義，那麼企業因此而形成的策略就具有動態含義（Lenz, 1980）。. 第三節. 策略建構. 一、以顧客為中心瑪格瑞塔在管理是什麼（What Management Is）一書中，提出企業要以行銷心態取代製造心態（Magretta, 2002）。企業要先思考顧客的需求是什麼，它們所重視的價值是什麼，再決定要設計、製造出什麼樣的產品，以滿足顧客的需求，而不是先製造出產 21.

(32) 品，再想辦法賣給顧客。普哈拉與雷馬斯瓦米在消費者王朝（The Future of Competition）一書中，也強調未來競爭的鎖鑰是與顧客共創價值（Prahalad and Ramaswamy, 2004）。企業必須了解顧客的需求，企業的價值創造體系必須與消費者的需求相吻合，透過與消費者的互動來共創經驗與價值。因此企業在建構經營策略時，必須以顧客為中心，要確認企業的顧客群是那些，他們的需求是什麼，以及企業要如何滿足他們的需求。確認顧客群就是做市場區隔，並決定目標顧客群。市場區隔的基礎，在消費者市場的部分，可以使用地理變數、人口變數及行為/心理變數為基礎；在組織市場的部分，可以使用產業變數、組織規模、地理變數、購買功能、購買決策與情境以及追求的利益等變動，做為區隔的基礎。顧客的需求指的是顧客對於產品/服務所要求的功能是什麼，他們希望該產品/服務能夠提供給什麼樣的價值。確定了顧客群以及了解他們的需求後，企業便要利用本身的核心競爭力，提供產品/服務來滿足顧客的需求。二、如何建構競爭策略（business-level strategy）競爭策略的主要目的，是為了建立有別於競爭者的定位。而定位意味著企業決定去執行不同於競爭者的活動，或是以不同的方式執行類似的活動。企業競爭優勢的來源通常來自於較佳的成本結構，或是與競爭對手間的差異，使競爭對手無法模仿。事業層級的競爭策略可以透過競爭優勢、競爭範疇、成本以差異化來進行分析，如圖 2-14 所示，並決定要採取那一種策略（Porter,1996）。競爭優勢. 廣泛的目標. 成本. 獨特性. 成本領導. 差異化. 整合成本領導與差異化. 競爭範圍. 狹窄的目標. 焦聚的成本領導. 焦聚的差異化. 圖 2-14 五種事業層級策略資料來源：Porter, 1985. 22.

(33) 成本領導策略（cost leadership strategy）對於價格非常敏感的消費者而言，是一項非常有效的競爭策略，尤其是在企業所提供的產品，與其他競爭者產品的功能與品質具高同質性時，價格可能是決定購買的唯一考量因素。採取成本領導策略的企業，必須能夠提供比競爭對手更低廉的價格，或是較低的成本。企業要如何達到成本領導策略呢？企業的成本來自於企業本身的活動，成本或價格上的差異均源自於各項活動的最後結果（Porter, 1996），因此企業想要達到成本領導的優勢，必須在特定的活動上，比競爭者更有效率。圖 2-15 說明企業要達到成本領導策略，必須具備成本領導價值鏈活動中的某些活動。企業採用成本領導策略時必須注意，當競爭者在產品功能或是製程上有所創新，或是競爭者可以模仿其做法時，則企業的低價策略競爭優勢可能不再，代之而起的可能是一連串的削價競爭，最後造成兩敗俱傷，或是有一方退出市場的局面。. 技術發展. 人力資源管理. 一般管理採購. • 創新的製程以降低生產成本 • 產品重新設計來減少不必要的零件 • 員工的安全訓練以減少缺勤、停工及意外 • 減少管理階層以降低經常性的支出 • 電腦化、整合資訊系統以降低錯誤及行政成本 • 偏好長期契約 • 控制供應商及顧客轉包給服務技術人員來修理產品，並在第一時間點進行維修，而且他們承擔了所有成本。. 與通路進行合作以產生地區性成本的優勢。. 工廠的規模經濟以減少設備成本及折舊。. 生產. 運送路線電腦化以降低運輸成本。. 全球化、及時的供應，並基於銷售量提供自動化的重新進貨系統。. 運入後勤. 利. 運出後勤行銷與銷售生產. 圖 2-15 成本領導策略的價值鏈活動資料來源：Porter, 1998. 23. 潤.

(34) 差異化策略（differentiation strategy）是指企業以提供不同於競爭者的產品或服務給顧客，為主要的競爭優勢，而這些獨特的產品或服務對顧客而言，是具有相當高的價值，因此他們願意支付比較高的價格來取得，或是在相近的價格下，他們選擇購買企業所提供的產品或服務。企業採取差異化策略通常有兩個基本要件，顧客對於企業產品有持續性高價值的認知，也就是顧客對品牌的忠誠度，企業一旦建立起聲譽與品牌後，品牌與聲譽將會是差異化競爭優勢的主要來源；其次是這樣的差異化是其他競爭者所無法模仿的。採取差異化策略的企業，須在其價值鏈的活動中，為顧客創造出獨特而重要的價值，價值鏈的活動如圖 2-16 所示。. 技術發展. 人力資源管理. 一般管理. • 設計方案來提昇技術與銷售的能力，並增加行銷導向的服務人力 • 透過全面性、個人化的資料庫，來建立顧客與個人買家的相關知識 • 電腦化、整合資訊系統以降低錯誤及行政成本 • 供應商設施必須重視品質控制 • 整合供應商來進行新產品開發的活動. 運出後勤行銷與銷售. 利透過服務人員審慎的判斷來取信於顧客。. 高價而且資訊充分的廣告及促銷來建立品牌的形象。. 生產. 透過即時化生產系統與購買者，運用個人或專屬的運輸服務來確保即時運送。. 運入後勤. 嚴謹的對每一步驟進行檢驗，以改善產品績效並降低不良率。. 購買品質優良姐具知名的零件，來提昇最終產品的品質與形象。. 採購. • 透過尖端的生產技術與產品特色，來維持獨特的形象及產品. 潤. 服務. 圖 2-16 差異化策略的價值鏈活動資料來源：Porter, 1998. 集中化（focused）策略是指企業將其營運中心專注在某一個較為狹隘，並且有明確定義的市場。集中化可以是針對特定市場、特定消費群或是特定的產品，集中化也可 24.

(35) 採取成本領導或是差異化的策略，來因應市場的競爭。通常中小型的企業會採取集中化的策略，因為他們擁有的資源與財力不像大型企業如此的豐厚，因此為了要避開與強大對手的競爭，而採取集中化策略；另外該市場可能是許多企業都忽略的，而它又具有獲利性與成長性，因此有企業會專注於該市場。採取集中化策略的企業必須要注意，一旦其他企業發現該利基市場是有利可圖的，則他們可能會想辦法進入該市場，繼而侵蝕現有企業的獲利，尤其具有龐大資源的大型企業，一但他們夾帶本身的資源、技術以品牌優勢進入該利基市場，甚至是會威脅到現有企業的生存。因此企業在採取集中化策略時，必須有配套的策略以維持其競爭優勢，例如建立品牌口碑、做好顧客關係管理、以專利權來建立進入障礙、與關鍵材料供應商簽訂排他契約、持續開發新技術與新產品以及保持成本優勢等等。 Treacy 和 Wiersema 提出價值修練（value disciplines）的概念，來建構競爭策略。他們認為企業除了傳遞價值給顧客外，更重要的是去了解顧客如何去定義價值。他們研究發現，過去十年來在產業內居於領導地位的企業，都是採取縮小營運焦點而非擴大營運焦點，他們焦距在三項價值修練中的其中一項，以提供較佳的價值給予顧客。三項價值修練分別是卓越營運（operational excellence）、顧客首選（customer intimacy）以及產品領導（product leadership）（Treacy and Wiersema,1993）。卓越營運是指以具競爭力的價格提供可靠的產品 / 服務給顧客，並讓顧客可以很容易的取得。採取此種策略的企業必須創造出精簡且有效率的營運模式，提供價位合理且能滿足對便利需求的模式，並極力去尋求成本最小化的作業方式，消除不必要的生產步驟，降低交易成本，跨越功能與組織的疆界將營運流程最佳化。顧客首選是指精確的區隔與定位市場，並為利基市場的顧客量身定製所需的產品與服務。採取此種策略的的企業必須具備豐富的顧客知識，並具有作業的彈性，可以快速的回應顧客的需求，並製作大量客製化的產品，以建立顧客的忠誠度。因此企業必須建立一套顧客資訊管理系統，藉以蒐集並管理不同的顧客資訊以及他們的特定需求，來辨識每一位顧客，並以最有效率的方式來提供顧客產品與服務。此策略也強調，企業必須注重顧客終生所能帶給企業的價值，而不是單一交易所帶給企業的價值。產品領導是指持續提供創新的產品給予顧客，並持續提升顧客對該產品的使用與運用，使得其他競爭者的產品成為過時產品。企業在採取此項策略時，必須具有高度的 25.

(36) 創造力與技術能力；企業必須有能力快速將創意轉化成為商業化的產品；以及持續性的改善與創新，建立進入障礙以防止競爭者進入市場。因此企業必須持續的偵測市場環境，了解競爭對手的產品與顧客的需求，積極評估新產品的開發及投入市場的可行性，縮短新產品進入市場的前置時間，以取得競爭優勢。大前研一提出四種方式可以讓企業爭取到相對於競爭者的優勢，如圖 2-17 所示，分別是成功關鍵因素、相對優勢、主動攻擊以及策略自由度。提供的產品舊有/現有的. 新的/創造的. 成功關鍵因素. 主動攻擊. 加強功能的差異. 問「為什麼」. 相對優勢. 策略自由度. 利用競爭者的弱點. 擴大使用人的利益. 競爭（聰明地）. 避免正面競爭. 圖 2-17 四種基本策略資料來源：大前研一，1983. 成功關鍵因素是指企業藉由確認本行業的關鍵成功因素，並將公司資源集中投入於可以獲取競爭優勢的特定領域中。採取此種策略的企業，必須先辨識出市場的成功關鍵因素為何，辨識的方法有二分別是剖解市場，也就是將市場剖解成主要構成部分，以確認出各個市場區隔，並辨認出那一個區隔市場具有策略重要性，在確認市場的區隔與策略重要性後，將企業現有資源，依優先順序投入區隔市場內；另一方式是找出成功者與失敗者之間的區別並探討原因為何。. 26.

(37) 相對優勢經營策略是指企業利用本身與競爭者間的差異，以獲得競爭優勢。採取此種策略的企業，主要的方法是不與競爭對手正面競爭，而是利用具差異化的產品技術、銷售通路、獲利能力以及與競爭者間資產結構的差異，來獲得競爭優勢。採取相對優勢經營策略的企業，必須要確定該策略是其他競爭者所難以模仿，或是競爭者要耗費更高的成本，造成根本無利可圖，如此才能獲得競爭的優勢。主動攻擊的經營策略是指企業將目標放在破壞競爭對手所依賴的成功關鍵因素的優勢，改變目前的競爭規則，讓企業可以藉此獲得競爭優勢。採取此策略就是尋求新的構想或產品、技術或行銷通路與方式的創新，並將之投入市場，以改變現有的市場規則，也就是熊彼得（Schumpeter）所提出的創造性的破壞。策略自由度的經營策略是指找出可以實際訂出策略的區域，並從中選出可以達到成效的策略。此項策略的重點是辨識出顧客的目標功能，找出可以改善此目標功能的方法，並區別哪些是企業所可以掌控或使力的，並從中選擇加以執行。. 第四節. 策略執行. 一、改變組織結構當企業環境變化時，企業策略應隨之改變，繼而組織結構也應做適度的改變，如果組織結構因企業策略的改變而不再具有協調、控制以及引導管理者方向，並滿足成功執行策略的需要時，就應該做適度的調整與改變。這也是錢德勒所提出的結構追隨策略的概念（Chandler, 1962）。組織結構是一個企業正式角色的建構、程序、監管與控制機制、職權與決策制定的程序。經由組織結構，管理者可以企業的目的及如何完成工作，因此當企業發展與改變策略時，便需要有新的組織結構。Lewin 與 Stephen 在 “CEO Attributes as Determinants of Organization Design＂一文中，也提出當策略方向建構完成後，執行長與高階管理團隊便要依據企業策略去設計組織的結構，如圖 2-18 所示。. 27.

(38) 外在環境機會威脅不確定性可用的資源. 組織設計. 策略方向執行長，高階管理團隊. 訂定使命與目標. 選擇操作性目標與競爭策略. 架構形式 – 學習型 vs. 效率型資訊與控制系統生產技術人力資源、政策與獎勵組織文化與組織間的連結. 有效的結果資源效率目標的達成競爭價值. 內部狀況優勢劣勢特殊能力領導者風格以往績效. 圖 2-18 高階管理者在組織的方向、設計及效率所扮演的角色資料來源：Lewin and Stephens, 1994. Daft 提出當企業採取低成本領導（low-cost leadership），經理人對組織的設計會採取效率導向（efficiency approach）。效率導向的組織設計，將組織設計成集權式、嚴格管控、所有作業均有標準作業程序、有效率的採購與配銷系統以及員工在緊密的監督下執行例行性的作業等，也就是組織會被設計成偏向於機械式的組織架構。當企業採取差異化策略時，經理人對組織的設計會採取學習導向（learning approach）。學習導向的組織設計，將組織設計成有彈性、強調水平協調、授權員工直接與顧客接觸、鼓勵員工創造以及風險承擔，也就是組織會被設計成偏向於有機式的組織架構（Daft, 2004）。Pearce 與 Robinson 則提出當企業是單一產品或單一優勢事業時，應採取功能性結構；有多個相關事業時，則應採行多事業部結構；在具有多個不相關事業部時，則應組織策略事業單位（Pearce and Robinson, 2005）。在組織理論中，組織架構的設. 28.

(39) 計有許多不同的方式，也各有優點與弱點，不論是採取哪一種設計，重要的是必須配合組織所採行的策略，讓組織的策略可以有效的執行，使企業取得競爭優勢。二、設定短期目標與行動方案策略是為了達成組織的長期目標而建構的，而長期的目標是由每一個短期目標所連接而成的，為了達成短期目標，組織必須建構並執行行動方案，因此為了讓組織所建構的策略可以澈底執行，組織必須設立短期目標及建構並執行行動方案。短期目標與行動方案的設定，可以用 SMART（Specified, Measurable, Ambitious, Realizable, Time based）原則來設定。短期目標必須是具體化的，不同於長期目標的一般化敘述（如五年後要成為市場的領導品牌，或是最低價格供應者），它必須是具體的提出為達成長期目標的各個操作性目標及其行動方案，也就是說清楚我們要做什麼事以及要如何做。可量測是指該目標必須是一個量化的指標，行動方案執行的結果是可以加以衡量的，這樣的目標也可以使執行人員有一致方向，避免大家對目標的解讀不一，造成組織資源的浪費。有雄心的與可達成的是指目標必須是具有挑戰性的，是要達成比現在更高的標準，但是這樣的標準並不是一個永遠達不到目標，它雖然具挑戰性但是只要透過突破性的做法，該目標還是可以被達成。最後是該目標必須在設定達成的時間表以及各個里程碑，以利對該目標的定期審核與掌控。三、功能性政策的配合企業的功能性政策包括生產製造政策、行銷政策、人力資源政策、財務政策、技術研發政策、品質政策以及後勤管理政策等等。當企業的未來發展策略建構完成後，所有的功能性策略也必須隨之調整與配合。在生產製造政策部分產能規劃、生產方法、設備自動化程度、製程設計、作業的垂直與水平整合、人力安排以及工廠佈置（layout）等。在行銷政策部分包括市場區隔、目標市場、市場定位、產品、價格、通路以及產品的推廣等（黃俊英，2003）。在人力資源部分包括人力結構的安排，例如研發、維修以及作業人員的比例，正式與非正式員工的比例，本國員工與外籍員工的比例等等；員工的招募、員工的訓練與發展計畫、員工的獎勵計畫以及未來人力資源的規劃等。技術研發的部分包括研究發展的類型、焦距於產品創新或製程創新、技術的來源（自行研發或. 29.

(40) 向外購買）、成為技術領導者或是追隨者、技術合作對象之選擇以及速度與品質之取捨（司徒達賢，1995）。財務部分包括營運資金的取得、資本支出的管控、營運槓桿、財務槓桿、現金流量、流動性水準、投資決策的依據、存貨水準與計價以及資金分配政策等等。企業必須依據其所採行的競爭策略，來決定各個功能性的政策應該如何的去執行，不同的競爭策略所強調與執行的功能性政策的組合也會有所不同。這裡所強調的是功能性政策的組合，因為各個功能性政策都是相互彼此影響，而不是各自獨立的，因而且採取不同競爭策略的企業，在某些功能性領域可能還是會採取相同的做法；其次此各功能性領域必須做好橫向的溝通與整合，以免彼此的做法與方向有所衝突，而抵消策略的競爭力。四、重塑企業文化策略所造成的改變，必須搭配公司文化合適的變革與重塑，因為企業的文化會影響到組織成員的工作方式、行為基礎以及共享的信念與價值觀，而企業的策略必須透過組織內的每一位成員來達成，因此企業的競爭策略是否能被有效的執行與完成，企業文化的配合是重要的關鍵之一。組織文化的改變只有在 CEO 以及管理團隊的支持與認同，才能獲得成功（Hitt, Ireland, and Hoskisson, 2003），因此企業高階管理團隊在完成競爭策略的建構後，必須考慮企業現存的組織文化，是否能夠幫助企業達成其競爭策略，是否有需要特別加強的地方，或是有相衝突的地方，繼而進一步的將組織文化加以改變或重新塑造。組織文化的塑造可以透過下列的方法進行：著重關鍵問題或主要價值觀、鼓勵宣傳關於核心價值觀的故事和傳說、制度化的推行，也就是有系統地增強渴望的信念及價值觀、以他們獨特的方式來融入共同的議題（Pearce and Robinson, 2005）、有效的溝通與問題解決、選用適當的人選、有效的績效考核制度以及適當的報酬制度等（Hitt, Ireland, and Hoskisson, 2003）。. 30.

(41) 五、作業系統的改變作業系統指的是企業經營流程中，從原料投入、生產製造、包裝倉儲、實體分配，到端點銷售等整個作業過程（司徒達賢，1998）。哈特（Hart ER）則提出七個步驟如圖 2-19 所示，用以重塑企業流程，以與策略連結。向後回饋. 向前反饋. 溝通預見未來. 認定並選擇核心程序. 評估目前程序. 設計新程序. 分析未來與「應該是」之間的缺口. 規劃此移轉. 執行此改變. 捕捉與應用此學習能力圖 2-19 重塑核心事業程序資料來源：Hart, 1994. 當企業採取的競爭策略是有別於企業現階段的做法，或是雖然做法相同但是要達成更高一層的目標時，則企業必須去審視目前的作業系統，並分析與未來想達成的狀況所必備的作業系統有何缺口或差異存在，然後針對缺口加以補強，針對差異加以改造，如此才能使競爭策略達成其所預期的目標。. 第五節. 績效衡量與回饋. 企業在建構與執行策略後，必須對執行的績效加以衡量，並適時的向前回饋，以做為行動改善與策略修正的依據，也就是績效的衡量必須與企業的競爭策略相互連結，這樣的績效衡量系統才能有助於組織策略的達成。李誠修提出，企業所使用的績效評估若無法與策略方向一致，將無法幫助企業達到策略目標。因為策略是在為企業創造未來的價值，所以績效的評估已不僅限於過去表現的檢討，而必須與企業的關鍵成功因素結合，以協助企業達成策略與願景（李誠修，2001）。黃同圳指出，組織的績效評估與管理的過程，通常包括四個主要的步驟：決定評估的內容、選取適當的評估方法、評估結果的回饋以及評估體系的檢討（黃同圳，2000）。Campi 指出在目前的企業環境中，須以幫助組織達成策略為目的。圖 2-20 顯示績效評估系統與企業策略之間的關係，當績效評估系統與企業策略相連結時，可以透過績效衡量來評估企業之作業程序、成本、時. 31.

(42) 間以及顧客滿意程度等，而藉由績效衡量之回饋，可以確認企業是否在執行規劃的事，同時可幫助企業去確認策略的有效性，以及是否必須加以修正（Campi, 1992）。我們在做正確的事嗎. 策略與目標. 我們應該修正嗎?. 管理作業時間-反應速度複雜性. ?. 績效衡量. 成本品質顧客滿意度. 提高股東的價值圖 2-20 策略導向之績效衡量資料來源：Campi, 1992. Kaplan 和 Norton 提出平衡計分卡（business balance scorecard）與策略地圖做為策略的建構、執行、衡量與管理體系的架構。平衡計分卡包含四個構面，如圖 2-21 所示，分別是財務、顧客、企業內部流程以及學習與成長（Kaplan and Norton, 1996）。財務面為了成功地獲取資金，. 目衡. 我們應如何面對我們的. 標量. 目標. 動機. 股東？. 顧客面為了達成我們的遠景，我們應如何面對我們的. 目衡標量. 目標. 動機. 顧客？. 內部營運流程. 願景與策略. 為了滿足我們的股東與顧客，我們必須採取什麼樣的企業程序？. 學習與成長面為了達成我們的遠景，我們應該如何持續地改. 目衡標量. 目標. 動機. 變及進步？. 圖 2-21 平衡計分卡提供轉換為營運的架構資料來源：Kaplan and Norton, 1996. 32. 目衡標量. 目標. 動機.

(43) 就如 Kaplan 與 Norton 所強調：平衡計分卡並只是一個營運或績效的衡量系統，它是一個策略性的管理體系，用以規劃企業的長程策略，運用平衡計分卡衡量的焦點，企業可以來規劃重大的管理流程，包括澄清並詮釋願景與策略、溝通並連結策略目標和量度、規劃與設定指標並校準策略行動方案、以及加強策略的回饋與學習（Kaplan and Norton, 1996）。平衡計分卡並不只是一個營運或績效的衡量系統，但這是它的功能之一，而且它與企業的競爭策略可以完全連結，所以平衡計分卡是一個良好的績效衡量與回饋系統。平衡計分卡除了衡量財務構面，同時也強調非財務構面的績效，企業可以透過平衡計分卡所提的四個構面，設計出適合企業本身的績效衡量與回饋系統，並與競爭策略相結合，使得企業之競爭策略可以確實執行與達成策略目標。. 33.