產業分析

一、產業之界定

對產業進行定義，主要目的在於界定產業所涵蓋的範圍。Porter（1980）指出，

產業是：「一群產品替代性極高的公司」，這些企業所生產的產品（或服務）彼 此間有著極相近的替代性。

但他也認為這樣的說法有其適用爭議性，因為若考慮到產品性質、製造流程、

地域市場等因素的話，究竟產品間要具有多高的接近性才足以稱之為替代品？因 此，Porter（1985）表示，產業的範圍並不是絕對的，而會因為定義的鬆緊程度而 有疆界差異。因此，界定產業的範圍，是挖掘產業內各種結構的差異性、同時並 加以歸類的一個過程，如果產業區塊和經營單位間採取廣泛的交互關係來認定的 話，則會創造出範圍過大的產業定義，所以產業定義必須包含交互關係非常強的 所有區塊。

一般認為，「產業」是指一群從事類似的經營活動、彼此間有著競爭關係的 企業群體，其中的各企業體會生產或販售相關的同類型產品、提供相似服務，並 且擁有相近的客戶群，所以，有著這些特性的群體組合，則可稱之為產業群體（余 朝權，1991；李仁芳、洪子豪，2000）。綜合來說，產業的分類標準可歸納出兩 大系統（Collis & Ghemawat,1994；林建山，1991）：第一種就是以「需求面」作 準則，所以，滿足同樣需求、具有相互競爭關係的產品或服務可被視為「一種商 品」。因此，「生產與提供該商品之企業群」便成為被定義的「產業」；若以另 一個方向的「供給面」來看的話，「採用類似之生產技術之企業群」，則是區分 產業類別時的標準。總結以上需求與供給兩者可以發現，被定義為同一個產業的 企業群，表示必須取悅相同的顧客群、或者擁有相同生產技能才是。

二、產業分析

（一） 產業分析之意義與重要性

產業中的廠商固然為了產品銷售與利益而彼此競爭，但產業內的競爭不僅限 於既有參與者，還包含了環境因素，諸如產業本身的規模、發展潛力、資金來源 的需求、原物料供應、顧客、科技技術的遞演、新替代品的出現與潛在進入者的 影響等等，這些因素組合而成所謂的產業結構。因此，產業內任何一家公司若想 參與競爭，就不得不先了解產業結構。

進行產業分析主要的任務有二：一為確認產業目前的規模與未來的發展潛 力；二為透過產品、市場、生產、技術、交易與結構習性等各方面的分析，進一 步瞭解在本產業中經營的關鍵成功因素（吳思華，2000）。而產業分析的目的，就 是希望對於產業的結構、產業市場及技術生命週期、競爭情勢、未來發展趨勢、

上下游相關產業及價值鍊、成本結構及附加價值分配等種種令產業成功的關鍵要 素進行理解探討，產業分析的結果，可供企業經理人明白自身與相關競爭者的實 力差異，藉以作為研擬競爭策略的基礎。

因為不論是何種組織與企業，其擁有與能夠動員的資源必然在有限程度內，

所以，如何進行資源配置，結合自身優勢與外圍局勢以達成組織目標，就必須要 先分析所在環境（environmental analysis），以便策劃出企業政策作為指導原則，而

「產業分析」就是進行環境分析時的一個關鍵環節。哈佛經濟學者 Andrews（1971）

提出 SWOT 分析框架，就是為了協助產業瞭解內部優勢（strength）、劣勢

（weakness）、外部環境的機會（opportunity）、與威脅（threat）四大構面，其目 的就是幫助企業體識別出自身能力強弱的消長情形，鑑別產業環境現有態勢、以 及將來的發展趨勢等等，才能於產業競爭策略上截長補短爭取市場利基。

因此，產業分析所得到的結果可幫助企業進行經營管理，余朝權（1991）認為 產業分析有以下幾種用途：一、供「策略計畫」（strategic planning）之參考，也就

是在決定是否進入新市場、留在既有市場、推出新產品、保留或淘汰舊產品等方 向時作為擬定策略的參考；二、供「年度計畫」（annual planning）之參考，便於 企業研擬下年度營運策略方案時的佐證；三、在企業評估新機會來臨時是否需要 投入，或者併合購等決策考量時作為「特定決策」（specific decision）之參考；四、

可作為投資銀行、金融機構與一般投資人進行投資時「投資機構之投資決策」

（ investment decision）所用：五、也可作為「法院訴訟」（legal affairs）的印證之 用，如美國的企業被控進行托拉斯行為時可用產業分析資料證明其無罪。

產業分析不僅要描述產業的歷史與現況，也要對其發生的原因或影響提出解 釋說明----更重要的是，要應用這些解釋或說明來預測它們對企業未來的影響。也 就是說，產業分析必須提供經營者決策上的參考，而不僅只是用於瞭解現況而已

（余朝權，1991），這樣才能對企業經營有實際上的價值意義。由此可知，任何一 企業組織若想釐清定位、判別版圖、規劃持續獲利與擴大市佔率等營運策略的話，

產業分析絕對是不可或缺的，產業分析可謂現代企業經營不可或缺的一項管理工 具或管理過程（李仁芳，洪子豪，2000；余朝權，1991；Aaker,1992；

Collis&Ghemawat,1994；司徒達賢，1998；吳思華，2000）。

（二） 產業分析之理論與架構

為了瞭解產業樣貌，自然必須採用系統性的分析結構，但由於訴求的研究主 題、範圍或研究目的各有不同，因此目前並無一個特定之產業分析架構能夠完全 放諸四海而皆準（詹文男，1996）。

而目前幾種常見的產業分析觀點，依其研究範圍與重點之差異性，可大致分 為產業組織經濟學觀點、產業環境觀點、產業特質觀點、產業生命週期觀點、資 源基礎觀點、產業結構觀點等等。

哈佛大學教授 Mason 於 1939 年提出產業組織（Industrial Organization）觀念，

指出市場結構、行為與績效的連結架構，研究不同的市場結構，分析企業採取的

競爭策略與用來獲取利益的行為（Schere & Ross,1990），這個產業組織經濟的 SCP 模式（Structural-Conduct-Performance Paradigm）便是探討產業組織在「特定市場結 構下之市場行為，會如何影響其市場表現」的分析架構。其基本論述認為，產業 的市場結構會影響到廠商的市場行為，而產業的市場結構與廠商的市場行為，則 會共同影響到廠商的經營績效表現，三者間的影響就是產業組織經濟的 SCP 模式

（陳炳宏，2001）。而市場結構亦會受到廠商行為及政府政策的影響，此外，經營 績效也同樣會影響廠商行為與市場結構，彼此之間都是雙向的因果互動

（Schere,1980）。

朱宏義（1998）認為產業分析的構面可分為橫斷面與縱斷面，縱斷面主要針對 產業成長與演變的趨勢進行分析，橫斷面則是以產業的結構面來作探討。本研究 選擇採用以橫斷面切入，並使用 Porter 五力分析法來剖析有線電視產業結構。五力 分析由美國哈佛大學教授 Michael E.Porter 於 1980 年提出，目前已成為最常使用、

也最為許多學術界與產業界所採納應用的分析架構（詹文男，1996；黃建仁，1996；

朱宏義，1998；陳東瀛，1999；文若，2001）。

三、產業競爭的五力分析內涵

（一） 五力分析之價值與結構

Porter 於 1980 年發表《Competitive Strategy》一書，融合企業組織理論與產業 經濟學理論兩構面的知識，轉換成為企業經營策略的思考準則，並以完整的骨幹 提出獨創的「五力分析」架構，觀念新穎並具有高度實務導向，也解決過去經濟 學者無法完全反映真實環境中企業競爭實況的窘境（Aaker,1992；司徒達賢，1998；

吳思華，2000），將影響競爭力與策略的因素化簡為繁，並以一個完整的分析架構 來分析它，波特是第一人，自此開始，即在企業界掀起一陣狂潮（文若，2001），

此一觀念架構，領導世界理論與實務，地位至今不衰，不僅豐富了企業政策的內

涵，成為更嚴謹的科學，高度實務導向的理論體系，也為企業政策這門學科，贏 得了更多的尊敬（司徒達賢，1998），成為廣為國際所納用來進行產業分析之學說。

Porter（1980,1985）認為，一個企業發展其競爭策略的終極目標便是為了能因 應（甚至是改變）產業的競爭法則，而一個產業的競爭法則主要和「五股競爭力」

（Competitive Force）有關，而不只是來自檯面上看得到產業內有多少廠商而已。

無論國內或國際的任何產業，生產商品或提供服務，都可以運用這五種競爭力來 具體描述其競爭法則。這五種競爭力包括：該產業內「現有競爭者」間的對立態 勢、「潛在新進競爭者」的威脅、「替代品」的威脅、「供應商」的議價力量，

以及「購買者」的議價力量，這是產業結構的元素。

不同產業中，決定其競爭及獲利程度的五力來源各有不同，影響對於不同產 業競爭態勢的份量也各有輕重，Porter（1985）認為產品能否獲利並不是產品外觀 設計或者引納多少新科技影響的，產業結構才是影響該產業獲利能力的源頭因 素，而五力的強度不僅是受產業結構影響的結果，也可從五力中看出該產業在經 濟面向與技術面向的基本特質。這五種競爭作用力，在在反映了「產業內的競爭 者不僅限於既有參與者」這個事實，對產業內的所有公司而言，客戶、供應商、

替代品，和潛在加入者，都是「競爭者」，影響程度則視情況而定。在這種較廣 泛的定義下，「競爭」或可稱為「延伸出去的對立態勢（extended rivalry）（周旭 華譯，1998）。加總起來之後，這五股作用力影響了產業的競爭強度與激烈程度，

也影響產品成本、價格與必要投資，並且決定了企業在該產業中的平均獲利能力，

最強的一股或數股勢力將主宰全局，變得非常重要。因此，五力分析架構（見下 圖）更可用來快速辨認出什麼才是影響該產業競爭本質的關鍵因素（Porter,1980）。

最強的一股或數股勢力將主宰全局，變得非常重要。因此，五力分析架構（見下 圖）更可用來快速辨認出什麼才是影響該產業競爭本質的關鍵因素（Porter,1980）。