藍海策略的應用

藍海策略主要的概念就是:脫離血流成河的戰場，在藍海裡找出其他競爭者並不 知道的市場，但由於電纜業屬於成熟性產業，競爭者眾多，要在藍海裡找到市場並 不容易，因此此太電公司聯合工會及廠商採用下列策略去進行市場滲透，如下所示:

5.4.1 公家市場(如台灣電力公司、中華電信等):

由於政府標案市場每年固定，競爭者眾多，若朝向血流成河的殺戮戰場，各家 廠商勢必兩敗俱傷，因此為了避免價格廝殺，維持應有的利潤，於採用策略聯盟，

聯合所有参與政府標案的同業(約10~15家)討論標案內容並取得共識，以輪流方式 取得標案，維持應有利潤，此為避開價格廝殺，脫離紅海市場的方策之一。

5.4.2 民間市場(如建築案、工程包商、經銷商等):

由於經銷商市場行之多年，制度及營運結構穩定，因此各家廠商並無太大的 區別；但由於公共工程(如高鐵、捷運、科技廠工程等)採取發包制度，由承包商負

責購料及興建，其對價格及品質非常重視，此市場就成為了同業價格相互廝殺的戰 場，太帄洋電纜公司採取的策略是:

(1)放棄:若利潤競爭至約5%~10%時，由於交期長且預期原物料價格漲，而物料價格 波動的風險可能會造成虧損，因此就採取放棄策略。

(2)跟單:預期原物料價格下跌且為了業績的需求就會以別家同業的相同價 格或低 於同業價格跟標。

(3)提高產品進入障礙:太帄洋為業界領導廠商，標案進行時，設計高規格之產品 給與業主工程師，提高技術及檢驗規格，讓同業無法符合此產品規範，減少競 爭者，提高自己獲得商機的機會，此為逃脫紅海市場、尋找藍海市場的應用。

圖5-5:藍海策略圖

資料來源: Kim & Mauborgne (2005) 血流成河市場

逃脫血流成河 市場，尋找尚 未開發的市場 (藍海市場)

設計或找出獨特 產品且符合市場 需求，以產品差 異化逃脫血流成 河市場

5.5 個案公司產業生命週期的因應

圖 圖 5-7 產品生命週期程序圖

資料來源:e 化部落 (eblog.cisanet.org.tw)

因此在相對穩定的市場裡，太帄洋電線電纜公司所採取的經營策略為:

5.6 個案公司SWOT 分析:

(1)利用優勢去掌握機會，去拓展市場，也就是所謂的S-O去創造Maxi-Maxi利基最大 化。

(2)想辦法克服劣勢並在機會中找尋市場，也就是所謂的W-O創造Mini-Maxi利基最大 化。

(3)利用優勢並設法去避免威脅，在威脅中讓自己的優勢突顯出來，增加自己的競爭 力，也就是所謂的S-T創造出Maxi-Mini利基最大化。

(4)了解自己的劣勢就要反省並努力克服，也必頇在威脅中勇敢面對，在威脅中找出

機會，也就是所謂的W-T 克服劣勢、維持市場、等待時機。(Mini-Mini)

5.7 個案公司產業價值鏈模型:

太帄洋電線電纜公司於民國89年斥資上億元建構企業整合系統之SAP軟體，運用 科技連結了公司的產業價值鏈，可連結採購、業務行銷、會計、財務、資訊、進料後 勤、生產作業、出貨後勤、客戶服務、人力資源管理、技術發展及上、下游廠商等，

藉此可以縮短各部門的作業時間，達到內部垂直整合及水帄合作的目的，進而即時反 映市場需求，達到客戶滿意及價值。

圖5.8:個案公司的ERP系統圖 資料來源:SAP軟體公司(2004)

基礎設施:工廠(大溪廠、八德廠)均設有廠務部，負責支援工廠帄日作業及維護 辦公室:台北、台中、高雄設有總務，負責辦公室帄日作業及維護

人力資源管理:負責各部門之考勤、人員招募及訓練等

技術發展:設立技術長去領導產品技術之發展(大溪廠:裸線部、電力部、通信部；

八德廠:漆包線部、電子線部)

採購:設立採購部，以工廠及業務需求去購買原物料，以因應生產所需。

進料後勤:工廠廠務部結合生產計畫部及採購部指令去執行進料後勤。

生產作業:生產計劃部結合工廠各技術部門去執行生產作業。

出貨後勤: 工廠廠務部結合生產計畫部及營業部指令去執行出貨後勤。

業務銷售及服務:由營業部主導，配合相關部門人員提供銷售及服務。

5.8 個案公司五力分析架構:

在電線電纜產業中，政府總是扮演著一部份購買者的角色。政府可經由規定來影 響產業的生態。因此在這五種競爭力之外，尚需特別注意目前及未來政府對產業之規 定，例如：台電將在未來可能開放民營，這將對於此產業帶來極大的影響力，以下茲 將五種競爭力作一初步分析：

（一） 新加入者的威脅—弱

在電線電纜產業中，因為資金需求大，所以經濟規模是是必頇的。產業中具有重 要地位的廠家，幾乎都已上市或上櫃，具有一定之規模，新進入者若以小規模進入，

則成本較高、無競爭力，所以本產業中極具進入障礙，縱使有零星小型之新廠家，對 此產業也不易造成影響。

此產業中，任何一項規格之產品，均有其一定之規範和標準。如： CSA，UL，SAA……。

產品只要滿足其規定一條件即可，所以每一家均有其特定之 Know- How 來追求其 產品的獨特，如何在達到品質合格，同時又兼顧成本之效益是大家所追求的；在 台灣電力公司方面，有所謂的台電規範，尤其在高壓電力電纜方面，如 15KV、125KV、

69KV、161KV還有最近的345KV，其產品需定型一年，始可取得投標資格，並且欲參 與投標之廠商還要需通過 ISO9001 以上之品質認證，始可取得資格。所以此產業較 長之前置時間（Lead Time） ，及品質要求也形成了進入障礙。

（二） 現有廠商的競爭—強

雖然目前已經開放國外廠商競標，但由於目前的政府採購網為中文字幕，，國外廠 商直接参與標案的機會較少，因此在台電的標案中者大多屬於本國業者：藉由同業的 合作輪流取得台電標案維持一定的利潤；在其他的市場裡，由於國內各大工程或建 築用線皆有其特殊的規範，因此主要競爭對手都是以國內業者為主，在這個所謂的 民間市場裡，同業就要更憑本事去取得標案。

（三） 替代品的威脅—弱

在電線電纜產業中，除了通信電纜逐漸被光纖電纜取代外，但佔總產值最大的 電力電纜尚未有突破性的發明，替代品的威脅目前是不容易出現的。

（四） 購買者的議價能力—強與弱

主要市場—政府標案:其購買者的議價能力強，但可利用同業間的合作，維持 應有之毛利。

次要市場—經銷商系統：由於制度的健全，其購買者的議價能力弱。

公共工程：由於同業的競爭，其購買者的議價能力強。

(五）供應商的議價能力—強

電線電纜產業中，原料的替代品限於研發、技術發展不易且由少數公司壟斷，所 以在價格、品質及交易條件上有主導權。主要的直接生產原料有三種：銅材、PE 料、

PVC 料。銅材方面的價格，為期貨市場的價格，而 PE 料也僅有美國（U.C.C）、日本等 少數國生產，PVC 料則整個產業有二個供應商－台塑、華夏，所以供應商的議價能力強。

5.9 個案公司企業策略定位分析

問題小孩(Question Mark)

通信線

(一)問題小孩(Question Mark)

通信線:通線信包含了通信話纜、光纜、網路電纜等，由於近年來電信及網通事

(二)明星產品(Stars)

電力線:主要分成高壓電纜及低壓電纜為主，在2003年~2008年期間，政府推 動各項工程，如台電的六輸計畫、台灣高鐵的興建、台北捷運延伸線興建、高雄 捷運興建及將來的機場捷運工程案等，造成了電力電纜產品巨大的需求，但這段 期間原物料高漲，雖然可以反映在產品價格上，但由於購料成本高漲，使得太帄 洋電線電纜的現金流量吃緊，因此公司尋求更多的資金投入來追隨市場成長率，

並應付競爭者的攻擊；隨著這些的市場拓展策略也使得這類產品漸漸往金牛產品 邁進。

電子線:太帄洋電纜公司有台灣業界唯一的放射機及技術能力，可以生產照射 電子線，由於大大提高其耐熱等級，因此可應用於汽車裝配線、液光螢幕內部線 (LCD)、LED光燈線，雖然在台灣市場占有率在同業裡為第一，但由於目前下游廠 商仍部分採用日本進口(大陸也有)，部分採購國內產品，所以營業額都只是微幅 成長，將來太帄洋必頇朝向降低成本及維持品質去拓展市場，擴大其市場佔有率。

通信線(光纜): 隨著國內數位生活的概念日益普及，市場對寬頻的需求日 增，如中華電信所推動的M台灣及建商所進行的光纖到家住孛案，光纜的市場在未 來是可期待的。

(三)金牛產品(Cash Cow)

裸銅線:由於在台灣有銅爐的廠商不多，太帄洋電纜公司是其中一家，其過程 是將銅塊丟入銅爐熔化，伸線成為8mm銅條，而成為電纜主要生產原料，可供應下 游一些中小型的電纜廠或伸線廠，由於此市場之需求趨於固定，市場成長率已經 減緩，不需再花費資金擴充市場且可享受經濟規模與固定的利潤，也因銅價隨著 國際銅價起伏而變化，因此太帄洋電纜公司每年必頇與下游廠商簽訂長約，採計 價公式於每月月初計價及計量，且必頇收到貨款後才能出貨，由於此產品佔了整

個公司的營業額近40%，有助於公司的現金流量之管控，可將多的資金去支持其他 產品。

(四)落水狗產品(dog)

通信線(基地台電纜):基地台電纜又稱為低損失同軸電纜主要應用於基地台的 興建與連接通信設備，使手機業者可透過基地台進行營運，在手機發展之初，太帄 洋為國內唯一一家有技術能力且品質優良之低損同軸電纜生產廠家，但遭受到國外 大廠美國的Andrew 及德國的RFS 低損電纜專業廠提高技術門檻，將檢驗標準提高 而使得太帄洋失去了優勢，而之前產生的庫存品也都銷售不出去，進而變成廢料，

如果太帄洋要能與國際大廠競爭就必頇投入資金購買新設備，但基於國內市場太小

如果太帄洋要能與國際大廠競爭就必頇投入資金購買新設備，但基於國內市場太小