策略之定義、型態

(一)策略的定義:

策略的定義可分為廣義與狹義兩種(Hofer & Schendel,1978)。廣義的策略是整 體化的策略如目標設定、環境分析、策略形成、執行與評估。而狹義的策略是指可 選擇策略(alternative strategy)或可行策略(strategy formulation)。

1.波特認為策略是做選擇與放棄的策略，何者可為、何者不可為。

2.日本學者大前研一認為策略是公司採取某方式的努力，使得自身與競爭者有所差 異，而能運用公司的實力去使得顧客的需求獲得滿足。

(二)策略的型態:

策略型態具有三種型態:總公司策略或稱公司策略(corporate strategy)、事業 部策略(business strategy)及功能性策略(function strategy)，策略型態如圖 2-1 所示:

圖 2-1：策略型態圖

資料來源：楊千 策略管理 (2007) (1)總公司策略或稱公司策略(corporate-level strategy)

總公司策略 總公司

事業部一 事業部二 事業部三

行銷 生產 財務 人事 研發 事業部策略

功能性策略

公司最高層級的策略，提供公司整體努力的方向，重點放在資源的分配及佈局，

運用本身的的核心競爭力，維持並擴大既有的市場，包括:垂直整合、策略聯盟、購 併、多角化及國際化。

(2)事業部策略(business-level strategy)

又稱競爭策略，針對一個事業單位(business-level strategy)用來組織整合各 功能的核心競爭力，尋找市場競爭的優勢地位，其重點憑藉創造價值來滿足顧客。

一般來說事業策略包含:

A.產品策略:產品生命週期、產品組合、產品發展。

B.市場策略:市場滲透、市場開發、產品發展、多角化 (3)功能層級策略(functional-level strategy)

主要是用來落實事業策略，強化組織的功能性、組織性資源(organizational resources)以及協調能力(coordinational abilities)，並可以分析企業的功能是 否能與事業策略配合，以及協調彼此間的功能，達到既定的目標。功能性策略包括:

生產、行銷、人事、研發、財務、資訊等策略，主要重點是在於有效運用資源，使 生產力及效率獲得極大化。

2.2 紅海及藍海策略與利基營銷理論(niche marketing)

(1)紅海及藍海策略:

1980 年代以來，管理學大師波特（Michael Porter）最主要的競爭策略，是以競 爭為中心的「紅海策略」。首先，企業在產業中做選擇，一旦選定後，產業結構即告 確定，並透過策略擬定，取得最有利的位置。

而這些策略中包括低成本、差異化或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本 或差異化，提高公司績效；在產業架構不能改變的前提下，對所有競爭者是一種零 和遊戲。欲達到較佳獲利，常必頇根據個別客戶的獨特需求去客製化，將市場進一

步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持獲利，可是市場卻無法成長。

然而，企業希望差異化，又要成本領導，是否兩種都有可能達到？如果用競爭力 公式（競爭力＝價值／成本）來看，追求價值的增加，就必頇降低成本，通常都是 策略的兩難：因為選擇差異化，只能提高成本；選擇降價，就必頇大幅刪減成本。

上述「紅海策略」所產生的矛盾告訴了我們，公司究竟要成長、還是要獲利呢？

若要追求營收成長，由於市場競爭者眾，只能以較小的毛利來換取較大的數量，接 受低獲利的現實，從薄利到微利到現今的奈利，個人電腦及周邊科技產品等都是最 好的實例；還是要長期忍受成長限制，在小市場維持獲利。

因此要在紅海市場裡同時兼顧營收及獲利成長，不是非常困難就是不符合實際。

因為這些以競爭為中心「紅海策略」思考，是策略管理理論中產業結構-廠商行為-績效（S-C-P）分析架構的最主要精髓。產業的框框一旦固定，在其中競逐較大的市 占率，顯然將是殘酷的存亡賽局。因為紅海市場是一片血流成河的戰場，表示著企 業互相惡性競爭、用削價的方式在商場廝殺爭取訂單及市場空間，常常造成一家獨 大或者是兩敗俱傷。

歐洲管理學院教授金偉燦與莫伯尼所提的「藍海策略」，是有別於波特競爭策略 的另一種思考。他們認為產業的框架可以改變，以創新為中心，有效擴大需求，使 產業的框框變大，產生新的領域，致新的領域可能沒有競爭者存在或競爭者較少，

因而獲利豐厚，企業便得以兼顧成長與獲利。

「藍海策略」邏輯的最大差別主要是以脫離血腥競爭的紅色海洋(紅海市場)，創 造沒有人與其競爭的市場產品，把競爭變成無關緊要，不僅公司營收可以成長，獲 利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大價值。以經濟學觀點來說，「藍海策 略」創造最大的消費者剩餘（顧客的效益），同時產生比較大的生產者剩餘（獲利）。

「藍海策略」強調的是價值的重塑和創新，而不是偏執於技術創新或是突破性科

技發展。兩位學者認為，能夠超越競爭的藍海企業，不是去挖掘自己的顧客需要什 麼，而是去研究非顧客的需求。沈淪紅海的企業是一直在打價格戰，只能靠大量生 產、降低售價來獲取利潤。簡單來說，「藍海策略」是拕棄流血競爭的「紅海策略」，

而追求還沒有開發的市場，創造出新的需求。

然而在執行「藍海策略」的同時，企業常常會面對到會面對到四個障礙：

(A)積習難改:紅海或許無法將公司導向至能夠持續獲利的未來，可是大家已經習 以為常，為什麼要改變現狀？

(B)資源的限制:一般人會認為，策略變動越大，越需動用更多資源來執行。

(C)欠缺動機:經理人如何激勵人員迅速、堅定的執行策略、突破現狀？

(D)政治角力:任何策略的推行，在組織內都會牽涉到權力的運作，只要有誰想強出 頭，馬上會被打壓。

面對上述這些障礙，有些學者提出「引爆點領導」的觀念。「引爆點領導」源自 於流行病學，其立論是只要組織裡持有某信念的成員數達到某個臨界點，所累積的 能量便會引爆，推動某個構想，迅速從根本改變組織。強調的是引爆點領導人不會 只顧著爭取更多的資源，而是致力於加強現有資源的價值，從冷點釋出資源，並發 揮更大的效用。不管如何，以創新為中心的「藍海策略」，讓事業經營不再是你輸我 贏的競爭，也會使企業或組織產生一股新力量，變成「價值創新」的具體行動，駛 向藍海，發現機會，展開充滿冒險、挑戰，以及豐收的行程，千山獨行、商機獨創，

去創創造出企業更美好的未來。

(2)利基營銷理論(niche marketing):

利基一詞是英文Niche的音譯，有拾遺補缺或見縫插針的意思。菲利普、科特勒 在《營銷管理》中給利基下的定義為：利基是是一種很狹窄但已經確定的某些群體，

這是一個小的市場而且它的需要沒有被服務好，或者是說有獲取利益的基礎空間。

營銷者通常確定利基市場的方法是把市場細分再細分，或為特定利益組合在一起的 少數市場。

所以，利基市場營銷又可被稱為縫隙營銷;也有人把它稱為補缺營銷;也可被稱 為狹縫市場營銷，是指企業為了避免在市場上與強大競爭對手發生正面衝突，而採 取的一種利用營銷者自身特有的條件，選擇由於各種原因被強大企業輕忽的小塊市 場（稱利基市場或補缺基點）作為其專門的服務對象，對該市場的各種實際需求全 力予以滿足，以達到牢固地占領該市場的營銷策略。

利基（市場）營銷是個與大眾（市場）營銷相對的概念，在普通大眾眼裡，它 多是名不見經傳，默默無聞的，不像後者，由於有巨大需求的支撐，時常表現的轟 轟烈烈，蔚為大觀但儘管表面上沒有英雄式的派頭，然而利基營銷卻是無可爭辯地 成為真正適宜於中小企業的營運裡。

2.3 產業生命週期

(1)產業生命週期模型

產業生命週期模型分為五個階段，分別是早期市場(萌芽階段)、利基市場、全面 市場、成熟市場及衰退市場。其中利基市場與全面市場歸類為成長階段的市場，在 成長期階段由利基市場轉向全面市場時，會有主導性的產品跟技術。但在第五階段 的衰退市場，可能也會因為新產品或新技術的出現，而發生產業再成長的現象。不 過舊有的產品跟技術，而會因為替代效果衰退或消失。

階段一﹕早期市場(萌芽階段)

在這一階段的產品對於市場及顧客對象均不明確，因此在初期顧客大都是一些 對新產品或技術有特殊興趣的專業人士或專業團體。如半導體當初只應用於太空與 國防的領域，民用市場的開發還是以後的事情﹔攝錄影機也是先由專業媒體開始採 用，十餘年後才普及於家庭市場。

早期市場除了市場不確定外，技術的可靠性與產品的成熟度不足﹐是這一階段 的障礙。因此在早期市場階段，新產品或技術的種類不多，範圍有十分狹窄，因此 此階段的產業規模很小。

階段二﹕利基市場(成長型市場初期)

新產品或技術在經過早期市場專業客戶的考驗之後，將變得較為成熟與可靠，

同時對於可能發展的產品市場也漸漸為明確。在第二階段，這個產品或技術會尋求 一些利基區隔的市場做為進一步發展的基礎，尤其當新產品的技術與提供的服務明 顯優於舊有產品和技術時，顧客就有接受新產品的意願。

在這一期間，競爭廠商會以多樣化的新產品進佔不同的利基市場，但僅有少數 能持續擴張其利基市場範圍，並順利進入第三階段的全面市場。例如在個人電腦產 業發展的早期，競爭廠商分別以不同的技術產品，進佔家用市場、辦公市場、工程 市場、教育市場、遊戲機市場等，但最後還是由 IBM 個人電腦的規格獲得主導市場 的地位。

一般而言，新產品或新技術能由利基市場進入全面市場的並不多。也就是說，

眾多的技術產品在各個不同的利基市場中競爭，最後可僅有一種技術產品的規格取

眾多的技術產品在各個不同的利基市場中競爭，最後可僅有一種技術產品的規格取