第二章 文獻探討
第四節 知識管理
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第四節 知識管理
一、知識的本質
Teece(1998)與林東清(2007)將知識歸納出以下特質：「隱性的(Tacit)」，知識 是存在人類的心智中，難以定義，難以模仿；「行動導向的(Action-oriented)」，知 識與人類的行動直接連結，有行動知識才會有顯現其價值；「動態的(Dynamic)」，
知識會隨著人類學習活動的演變而改變；「主觀獨特的(Subjective and Unique)」，
相同的知識，在每個人的詮釋上會有所不同；「可重複利用的(Replicable and Reusable)」，知識可以被複製或移轉到不同時間和空間的再做利用；「不會磨損的 (Irreducible)」，知識的價值不會因為傳遞和使用人數增加而減少；「具力量的 (Power)」，具有知識者將能主導資源並影響他人；「不完全競爭的(Imperfect Competition)」，知識具大量差異性，特定知識可能僅被特定人士掌握；「無限延 展性的(Extension)」，知識可以透過不斷學習、交流，可以不斷的發揮連結性和 綜效，不斷地發揮該知識的價值。
二、知識的分類
Nonaka (1991)將知識分為內隱知識(Tacit Knowledge)和外顯知識(Explicit Knowledge)，內隱知識為難以模仿和轉移的知識，主要存在於個人經驗、技術能 力、心智模式等，也不易從外在環境獲取；外顯知識則為充分文件化的知識，通 常可以用言傳或媒介存取，通常為理性和數位化的知識。Kogut 與 Zander (1993) 將知識區分為資訊(Information)和專有技術(Know-how)，資訊是一種事實陳述，
專有技術是如何進行活動的方法。Schulz (2001)則大致上將組織內知識，依職務 特性分為技術性知識(Technology Knowledge)、市場性知識(Marketing Knowledge)、
策略性知識(Strategy Knowledge)。技術性知識為生產和產品技術方面的知識，包 含資訊系統、研發、工程等技術；市場性知識為營銷相關的知識，包含廣告、銷
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售管道、物流等知識；策略性知識為獲取競爭對手、供應商和政府法令機構相關 的戰略知識，在不同政治樣態和競爭環境中會有不同的管理系統需求和挑戰。
三、知識管理
蔡敦浩,李慶芳和藍紫堂(2003)深入了解知識管理過去的研究方向，將知識管 理分成策略面向、程序面向、基礎建設面向三個研究面向。策略面向指出，企業 應先辨別出現階段內部所擁有的知識種類，並搭配企業的經營策略，來擬定未來 的知識發展目標；程序面向，是依照知識的管理程序，強調透過知識活動的執行，
而加值知識的品質和數量；基礎建設面向，強調企業在推行知識管理所需從事的 知識基礎建設，包含知識管理系統導入、組織結構與人員配置、高階主管支持、
知識分享文化建立、獎酬制度建立。
而在知識管理活動中，國內外學者有許多的知識管理流程模式，前段研究者 將其分為知識創造、知識存取、知識轉移、知識應用的四個知識活動(蔡敦浩 et al., 2003)；Sarvary (1999)認為知識的交流促成知識創新，包含知識學習、知識產生、
知識傳播；Andersen (1996)的知識管理模型包含創造、確認、收集、導入、組織、
應用、分享七項程序。本研究依據上述國內外的架構探討和後續研究考量，將知 識管理活動分為知識取得、知識創造、知識整合、知識蓄積，接續後續的知識管 理探討。
(一)知識的取得
Schulz (2001)將知識流動分為垂直流動和橫向流動，兩種知識流動均可以為 組織帶來好處。垂直流動為子單位傳遞到監督單位，有助於將新知識暴露於不同 的知識領域之中，且知識傳遞的距離較遠；橫向流動則有助於有關各方之間的知 識傳播及利用，知識由子單位傳遞到對等的子單位或多個子單位。而組織內知識
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流動主要依賴橫向交流多於垂直流動。Schulz 將子單位的組織內知識取得分為三 項，新知識收集主要影響組織知識的垂直流動，編篡知識和舊知識結合則影響組 織知識的橫向流動：
新知識收集(Collecting New Knowledge)：新知識的不確定感具有影響每 個人和事務的未知潛力，並產生了推力和拉力，刺激知識從子單位流出，
因此組織內部常常建立正式的新知識交換或要求知識交換，以便在整個 組織範圍利用資源創新。
編篡知識(Codifying Knowledge)：通過編碼知識將能夠表達出來，並促 進知識在組織間流動和共享，編篡對於知識流動產生極大的影響，因為 其增強了遠程組織地點之間傳播、通信、轉換、儲存、檢索的便利性。
舊知識結合(Combining Old Knowledge)：重組現有知識，利用現有知識 重要之處，是因為產生知識產生需要大量成本，舊有的知識交流能為單 一知識的價值收益提高，且與收集到的新知識相比舊知識的穩定性較高，
且不會太多樣化而難以適用。
Fernandez, Gonzalez 與 Sabherwal (2004)認為知識來源不僅組織內部的個人 和組織團體中，還有組織外的知識取得範圍，包含顧問、競爭者、顧客、供應商、
員工的前雇主等，因此知識取得包含了內部的知識創造和外部的取得。
(二)知識的創造
Nonaka (1991)在知識創造上是從內隱知識和外顯知識相互轉換而來的，其中 四種轉換模式：社會化、外化、組合化、內化，使得知識可以從個人和個人間的 傳承，到組織層次或跨組織層次的傳遞，進而跟其他知識體系整併成更大的知識 體系，這一連串且重複的過程稱為知識螺旋(如圖二-9)。外顯化的知識需要透過 數種溝通媒介才能達到分享目的，內隱知識則需要觀察或分享的風氣才能夠傳遞，
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故使得知識在轉換的過程中也有可能產生知識流失(Knowledge Loss)的狀況 (Fernandez et al., 2004)。
圖二-9 知識創造的知識螺旋 資料來源：Nonaka (1991)
圖二-10 知識創造活動 資料來源：Leonard-Barton (1995)
知識層次
個人層次 群組層次 組織層次 跨組織層次 內隱知識
外顯知識
社會化
組合化 外化
內化
執行並整合 實驗和
原型詴做
共同解決問題
知識導入 知識 創新 活動
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Leonard-Barton (1995)認為知識的創造和累積，可以使企業維持核心競爭力，
而知識不僅僅來自一家公司，通常根植於好幾家公司合作推動創新，使合作雙方 皆獲得好處。其認定的知識創造活動分(如圖二-10)為以下四項：
共同解決問題(Problem Solving)：當企業在在解決問題和創新時，需要 融合不同專業背景的人才，共同分享知識釐清認知，這行為將能夠不斷 為企業累積知識。而個人或組織的創造力，容易因為專業化、偏好認知、
偏好的方法或工具容易產生衝突，但在摩擦的發生也容易產生新的見解。
共同解決問題為當前企業知識創造的基礎。
執行並整合(Implementing and Integrating)：將企業專屬的知識工具整合 將能創造競爭優勢。工具的執行流程亦可以視為創新的一部分，工具在 設計上也可以將技術知識的融入，成為整合和保存知識的媒介，若工具 的使用者一同加入開發，成為科技產品和使用環境上的協調者，將能夠 提升開發的效率和成果。執行並整合為企業內部的知識創造。
實驗和原型詴做(Experimenting)：實驗和原型製作時需要用到企業內部 的核心科技能力，可以建立豐富的數據之料庫和創新科技技能。雖然實 驗未必均能成功，經理人應打造從失敗中學習的環境和精神，並建立與 設計有效的學習機制、打造暢通的回饋管道，將知識可以回留給產品開 發人員和專案經理，避免重複同樣的錯誤，並將失敗作為成功的基石。
實驗和原型詴做給予企業未來知識的創造性。
知識導入(Importing Knowledge)：通常為尋求與企業互補性的外界知識，
或是發現企業內部知識具有落差出現，引進外部知識可做為科技融合的 契機。知識導入同時考驗著企業的吸收能力和對於專業知識的潛能預估 及專業層次認定，應保持主動的、廣泛的搜尋機會，而兩企業間的知識 合作，更是考驗雙方經理人對於合作關係的管理能力和視野。知識導入 為企業外部型態的知識創造。
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(三)知識的整合
企業的核心競爭力不只來自於單一的知識內容，而是利用多方面的知識來源，
將員工個人知識和組織內的各知識整合為企業內新的知識系統，特別是在新興的 產業環境下，才能快速且有效的符合市場需求(De Boer, Van Den Bosch, &
Volberda, 1999) 。 透 過 組 織 的 系 統 化 能 力 (System Capacity) 、 協 調 能 力 (Co-ordination Capacity)、社會化能力(Socialization Capacity)來檢視企業的知識整 合能力。「系統化能力」透過企業正式的系統創建新的知識架構，利用計畫和程 序方面整合於知識庫中，系統化能力使得效率提升，提供知識使用者或策略訂定 上常規化的預測，而迅速做出相對應的反應，但在知識整合的範上就無法太廣闊。
「協調能力」在知識整合的範圍和可擴展性就相對多出許多，是組織成員間關係 的橫向協調模式，透過培訓和工作輪調，在設備協助與成員參與間實現知識整合 並建構新知。「社會化能力」則在塑造價值觀和企業文化的建立，提供高度共識 和連貫的信念，更能產生企業的獨特性，並提升成員的忠誠度；社會化能力在企 業效率上非常高，可擴展性也非常大，使得成員在不明確的狀態下亦能採取適當 的行動，也更容易做出相同信念下的企業決策。
Grant(1996)強調知識的整合共通性基礎：語言、符號溝通系統、專業化知識 的共通性、分享的意義、個人知識領域的認知，當上述的共通性越高，將能讓知 識整合後的知識學習和知識分享上更顯效率。在滿足共通性基礎出下，提出了四 個知識整合機制：
方向與目標(Rules and Directives)：標準化的訊息系統和控制規則，以建 立最小的溝通需求，使得知識可以轉化為易於理解的顯性知識。
次序(Sequencing)：依照時序或專業區分成獨立事件，將該階段內所需 的專業知識需求降低，使讀取該知識的專業門檻下降，以利知識內化，
且會依照不同的產業特性而做調整。
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例規(Routines)：規則的設立，成為知識理解上相互支援的工具和依歸，
以防止複雜的知識累積後產生不良的結果，。
團隊決策(Group Problem Solving and Decision)：建立團體支援的協調模
團隊決策(Group Problem Solving and Decision)：建立團體支援的協調模