製造服務化科技服務業者之價值創造 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士學位論文. 製造服務化科技服務業者之價值創造 Value Creation of Servitization in Manufacturing Company. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：李仁芳博士研究生：莊浩緯撰. 中華民國一〇八年八月. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(2) 謝辭. 坐在商院 913，四週會莫名出現歡樂的白板筆塗鴉和惆悵二字，這一坐可能就是十六小時，可能就是七個月，以及坐過一○一煙火；但只要我好好地坐在 913，總隨時有同陷泥淖的夥伴，可以討論、抱怨、焦慮、重燃，堆砌貣不斷增長的文字和頁數。然後，她總是會來。. 感謝學校的教授們，特別是李仁芳教授，在碩士這兩年的教學和論文指導，. 政治大響力，也期待自己對台灣普拉斯能夠謹記在心，持續從中體驗，亦對其有所貢獻；立讓我這位交大理工科的麻瓜，能夠親自感受美學風土於產業，和一代人生活的影. ‧ 國. 學. 在李老師課程裡的夥伴：允中、翰威、建霖，每次跟你們討論和報告都很愉快，完成精美的簡報，從故事和美味之中發現增添的價值，帄衡品質、服務、情感對. ‧. 價格的公式。感謝在論文材料上，舅舅對於一而再的訪談皆不吝嗇地給予協助，. sit. y. Nat. 成為我能夠及時完成論文，順利出國交換的重要推手。認真的感謝家人，從高中、. n. al. er. io. 大學、兵役、碩班、交換長長一路的付出，是時間該贖罪了，太多了。. Ch. engchi. i Un. v. 看曇花開，在政大科智所一切的過程中，總能夠遇見相伴的人們。會有高中同學、大學室友、社團夥伴給予鼓勵，甚至一同踏上；會有人在監獄當兵一貣夜勤，於凌晨三點鐘的中央門翻閱申請書、討論微積分；會有人發現報名繳費的延後，即刻衝去 ATM 幫我匯款；有人會提供我實習的機會，能高閣凌空的衍生經驗；有一個人會用力的推我去加報多益，然後不斷容忍我的任性和不安；有溫暖的一群人，同在 913 的夜晚如泥努力，然後走訪世界。我，總是比別人晚，終於要畢業了，感謝那些相互提點突破的人們；大家，再約、再聚、再喝一杯。. 2020.03.01 莊浩緯竹北 i. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(3) 摘要. 優質而踏實的造物作業，已然是台灣不可忽視的實力，製造業更佔台灣 GDP 31%，而品牌商在沒有製造業的協助下也無法完成可供消費者使用的終端產品。隨著全球製造能力和效率的躍進，經濟發展的典範從製造生產轉至服務作為，亦使代工為主的製造業廠商，透過長期產業知識和技術的累積，轉型成具有含量高專屬知識的科技服務業，運用其知識內涵到各項生活場景的服務，提供軟硬體加服務的解決方案。. 政治大本研究以製造服務化的科技服務業者為核心研究對象，針對業者同時對品牌立. ‧ 國. 學. 商與終端使用者進行的服務價值建構，探究業者對雙方所提供的市場價值、價值共創過程，以及製造服務化科技服務業者的內部執行與作為。透過「價值提升」、. ‧. 「價值共創」、「智慧資本」、「組織作為」四項分析構面為主軸，研究選擇兩. sit. y. Nat. 家過去專職製造代工，且為該領域領導廠商，現行有提供相關應用的全面解決方. n. al. er. io. 案服務，進行深入的個案研究。經由分析與討論後獲得以下列結論：. Ch. engchi. i Un. v. 結論一：為滿足終端使用者使用上的情境價值：品牌商尋求製造服務化科技服務業者所擁有的專屬知識，補足己身較弱勢的技術領域，以回應終端使用者的評論；製造服務化的科技服務業者則在其一站式服務中，為產品加入多種使用情境模式，提升創新生活目標。. 結論二：製造服務化的科技服務業者利用資訊科技系統和實體互動，來加強三方的價值共創。與品牌商的價值共創互動，使雙方不同領域的知識，得快速且有效的進入產品和服務中；與終端消費者的價值共創互動，為產品和服. ii. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(4) 務加入使用者意見，包含「溝通階段前」、「使用階段」的直接接觸，成為生產中修改的依據，和未來對品牌商「溝通階段」的資訊來源。. 結論三：製造服務化的科技服務業者由客戶資本和第四方專業知識提供者，建構不同類型產品的服務模式和智慧資本累積，造就由業者發貣商業模式的市場機會。創新中介者的角色帶來產品延伸的可能。. 結論四：組織作為、智慧資本、品牌商和終端消費者的價值共創，是相互雙向流通的，形成更完善的服務項目。. 立. 政治大. 相較於過去文獻多為知識密集服務業單點的服務建構，或業者與商業客戶、. ‧ 國. 學. 業者與消費者的雙向互動，本研究指出製造服務化的科技服務業者同時掌握品牌. ‧. 商客戶和終端使用者，三方價值共創的互動交流情形，及其角色定位和功能的重. er. io. sit. y. Nat. 要性，和業者內部組織作為智慧資本累積的關聯性。. 關鍵詞：製造服務化、知識密集服務業、科技服務業、服務價值、價值共創、知. n. al. 識管理. Ch. engchi. i Un. v. iii. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(5) Abstract Strength of high-quality and practical manufacturing productivity cannot be ignored in Taiwan, and the manufacturing industry is around 31 percent of Taiwan's GDP. However, own-brand owners cannot complete end products without the cooperation of the manufacturing industry. With the leaps in global manufacturing capabilities and efficiency, the paradigm of economic development has shifted from manufacturing to service. It also drives OEM and ODM to transform into science and technology service industry by the accumulation of long-term industrial knowledge and technical expertise. The technology service industry uses its knowledge to provide value creation service solutions for real life scenarios.. 政治大 the value creation toward brand owners and end-users at the same time; the research 立 aims at what are the manufacturing servitization company implementations and This research puts manufacturing servitization company as the core, which does. ‧. ‧ 國. 學. actions for own-brand owners and end-users. To in-depth studies, research framework based on two manufacturing servitization companies, which were the past leading manufacturer in their industry, with the four analysis perspective: Value Enhancement, Value Co-creation, Intellectual Capital, and Organization Behavior. After observation and discussion, here are the following conclusions:. sit. y. Nat. n. al. er. io. Conclusion 1: In order to meet the value-in-context of end-user use, brand owners seek exclusive knowledge from manufacturing servitization companies to make up their weaker areas. Manufacturing servitization companies try to add multiple usages of real-life scenarios in their one-stop service.. Ch. engchi. i Un. v. Conclusion 2: The manufacturing servitization companies use information technology systems and interaction physically to enhance the value co-creation between three parties. Co-creating with brand owners that the knowledge of different fields in two parties can be entered into their products and services effectively; co-creating and interacting with the end consumers is to add user opinions into their products and services, including direct contact in the “Phase before Negotiation” and “Usage Phase”. Furthermore, the information also can be used for the cooperation process in “Negotiation Phase” next term. Conclusion 3: Manufacturing servitization companies construct service models and accumulate intellectual capital through customer capital and fourth-party iv. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(6) expertise providers. Then, it creates the possibility to do the product extension and the business opportunities raising by the manufacturing servitization companies. Conclusion 4: The ways of construction comprehensive service combine by the bidirectional circulation between Organization Behavior, Intellectual Capital, and Value Co-creation with brand owners and end consumers. Compared with the previous literature, mostly focusing on the service construction in knowledge-intensive service industries, and the relationship between two parties, which are knowledge-intensive service operator and commercial customers or end consumers. This study indicates that manufacturing servitization companies master both brand customers and end-users in the same period. Moreover, describe the interactive communication process between three parties, and the. 立. 政治大 accumulation of intellectual. position, organization behavior, manufacturing servitization companies.. capital toward the. ‧ 國. 學. ‧. Keyword: Manufacturing Servitization, Knowledge-Intensive Business Services, Science and Technology Service, Service Value, Value Co-creation, Knowledge Management. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. v. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(7) 目錄. 第一章. 緒論 ..................................................... 1. 第一節研究背景 ................................................ 1 第二節研究動機 ................................................ 3 第三節研究目的與問題 .......................................... 4 第四節論文架構與研究流程 ...................................... 5 第二章. 文獻探討 ................................................. 6. 政治大第二節服務價值創造 ........................................... 18 立第一節科技服務業相關研究 ...................................... 7. ‧ 國. 學. 第三節價值共創 ............................................... 30 第四節知識管理 ............................................... 35. ‧. 第五節本章小結 ............................................... 44 研究方法 ................................................ 47. sit. y. Nat. 第三章. n. al. er. io. 第一節研究架構 ............................................... 47. i Un. v. 第二節研究變數說明 ........................................... 48. Ch. engchi. 第三節研究設計 ............................................... 51 第四章. 個案研究 ................................................ 56. 第一節 K 公司個案 .............................................. 56 第二節 L 公司個案 .............................................. 75 第五章. 研究討論與發現 .......................................... 91. 第一節 K 公司個案分析 .......................................... 91 第二節 L 公司個案分析 ......................................... 101 第三節個案公司分析整理 ...................................... 110 第四節研究發現與討論 ........................................ 117 vi. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(8) 第六章. 研究結論與建議 ......................................... 130. 第一節研究結論 .............................................. 130 第二節研究貢獻 .............................................. 134 第三節後續研究建議 .......................................... 137 第四節研究限制 .............................................. 138 參考文獻 ......................................................... 139 英文文獻 ..................................................... 139 中文文獻 ..................................................... 145 網路文獻 ..................................................... 146. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. vii. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(9) 表目錄. 表二-1 商品主導邏輯和服務主導邏輯之差異 ........................... 20 表三-1 價值提升之研究變項與操作定義 ............................... 48 表三-2 價值共創之研究變項與操作定義 ............................... 49 表三-3 智慧資本之研究變項與操作定義 ............................... 49 表三-4 組織作為之研究變項與操作定義 ............................... 50 表三-5 研究方法適用條件比較 ....................................... 51. 政治大 C 手機品牌商雙鏡頭旗艦機 M8 與 M7、M9 資訊對照表 ............. 72 立. 表三-6 本研究訪談對象列表 ......................................... 55 表四-1. ‧ 國. 學. 表四-2 I 手機品牌商雙鏡頭旗艦機 P9 與前代產品 P8 資訊對照表 ......... 73 表四-3 2017 年歐盟自行車銷售狀況 .................................. 90. ‧. 表五-1 價值提升構面囊整表 ........................................ 110. sit. y. Nat. 表五-2 價值共創構面囊整表 ........................................ 111. n. al. er. io. 表五-3 智慧資本構面囊整表 ........................................ 113. i Un. v. 表五-4 組織作為構面囊整表 ........................................ 114. Ch. engchi. viii. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(10) 圖目錄. 圖一-1 研究流程圖 .................................................. 5 圖二-1 知識密集服務業發展三階段 ................................... 10 圖二-2 知識密集服務業合作本質 ..................................... 12 圖二-3 價值地圖 ................................................... 18 圖二-4 服務利潤鏈 ................................................. 24 圖二-5 服務創新模型 ............................................... 26. 政治大服務提供者貣始商業模式共創可能參與階段流程圖 ............... 33 立. 圖二-6 價值共創結構圖 ............................................. 31 圖二-7. ‧ 國. 學. 圖二-8 B2B 顧客發貣商業模式共創可能參與階段流程圖 ................. 33 圖二-9 知識創造的知識螺旋 ......................................... 38. ‧. 圖二-10 知識創造活動 ............................................... 38. sit. y. Nat. 圖三-1 研究架構 ................................................... 47. n. al. er. io. 圖四-1 K 公司組織架構圖 ........................................... 57. i Un. v. 圖四-2 K 公司營業收入、營業毛利率、研發費用率變化趨勢 ............. 74. Ch. engchi. 圖四-3 L 公司組織架構圖 ........................................... 76 圖四-4 L 公司營業收入、營業毛利率、研發費用率變化趨勢 ............. 89 圖五-1 個案公司與其客戶知識交換 .................................. 119 圖五-2 製造服務化科技服務業者價值共創流程 ........................ 122 圖五-3 科技服務業的技術服務建構與規模縮放和產品延伸 .............. 126. ix. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(11) 第一章. 緒論. 第一節研究背景優質而踏實的造物作業，已然內化成為台灣產業的長項。不負眾望下，如何想方設法，擴大普拉斯再進化，將是未來布局焦點(李仁芳, 2018)。隨著全球製造能力和效率的躍進，經濟發展的典範從製造生產轉至服務作為，特別是知識含量高的科技服務業。. 政治大「造物作業」為台灣不可忽視的實力，特別是在產品生命週期縮短、成本控立. ‧ 國. 學. 制下又能產出優質的物件，製造業更佔台灣 GDP 31%，品牌商在沒有製造業的協助下也無法完成可供消費者使用的終端產品。在供應鏈國際化與中國代工模式. ‧. 高度成長後，先進國家的製造業者開始外移到廉價勞動地區，或是尋求轉型的機. sit. y. Nat. 會。台灣製造業依循微笑曲線開始往關鍵零組件、研發、品牌的方向發展，使製. n. al. er. io. 造產業的附加價值提高，也推升了製造服務化的需求，成為以製造技術基底的科. i Un. v. 技服務業。因此台灣製造業應設法擴大「普拉斯」，由研發和製造的「造物作業」. Ch. engchi. 核心優勢，串聯到各項生活場景的智慧應用服務，提供軟硬體加服務的整合。. 科技服務業為知識密集服務型經濟，知識或技術擁有者提供特定解決方案予以其客戶，提供問題解決的服務，其中服務和知識的重要性日益增加，成為科技服務業的主角，也因此更重視客戶心裡的聲音；而製造服務化(Manufacturing Servitization)在 1988 年由 Vandermerwe 與 Rada 提出，以客戶為需求中心搭配商品、服務、支援、知識的組合式服務。製造業利用整體解決方案的服務模式，從產品提供者的角色轉換為服務提供者，藉由過往製造經驗的知識整合，建立其服務的基礎架構，朝產業上下游方向發展，形成製造加上知識密集服務業的經營型 1. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(12) 態。台灣於 2008 年開始推動「製造服務推動計畫」，基於現有的科技領先實力，創造製造業的一站式服務商機，推動主軸如下： . 客戶價值深化：鼓勵製造商以服務客戶角度出發，提供製造以外多元化的附加價值服務，以提高客戶滿意度，並加強客戶關係。. . 製造價值延展：鼓勵製造商從製造相關優勢能耐中，發展服務性商品或衍生出新的服務事業。. . 新服務事業：鼓勵製造商研發前瞻性服務商品，以帶動新的製造或服務商機，而促成新的產業價值鏈。. 治政現今科技產品越趨複雜，科技產品進入生活各層面的應用，更難有單一廠商大立能夠囊集所有技術，在高度分工的商業模式和持續增加的技術含量，科技產業間 ‧ 國. 學. 呈現高度專有知識的屏蔽，如建造自駕車和完備整個自動駕駛環境，需要有動力. ‧. 系統、圖資系統、環境偵測系統、電子通訊系統等技術間的高度整合，每一項元. sit. y. Nat. 素都需要一企業所提供的整體解決方案，也促使技術供應商和品牌商間高度的合. io. er. 作關係。而這些技術供應廠商不僅需要滿足品牌商的需求，亦需滿足終端使用者的消費需求，還需透過能確實滿足終端消費者的解決方案，來獲得品牌供應商的. al. n. iv n C 青睞；使得台灣重要零組件類型的製造業者，在商品技術、製造技術、價值鏈建 hengchi U 立、服務深化等製造服務化議題上，需有更全面的思維模式來建構組織執行，以滿足品牌商和終端產品使用者，進而放大彼此的市場價值。. 2. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(13) 第二節研究動機台灣的製造業體系與能耐，是維繫台灣競爭力和整體社會經濟動能的重要產業，掌握了大量的產品技術和專屬知識。國內外品牌商在沒有製造業的努力與協作之下，最終是無法提供消費者日常所使用的產品，以及滿足現行終端使用者日常的生活所需，因此在製造業和品牌商之間溝通和協作模式，是重要且必然發生的商業行為，需要透過雙方的密切合作，進而取得對方所擁有的專屬知識。. 而大量的產品和服務，回歸到製造業服務化的基礎之下，強調以客戶需求為. 政治大共同服務和經營的對象。製造業者和品牌商在其各自的專屬知識領域中，強化並立中心的價值深化，使得終端使用者的需求成為核心，成為製造業者和品牌商需要. ‧ 國. 學. 滿足終端使用者的需求，透過合作發揮自身的強項，將雙方知識技術整合為終端產品；在此過程中，製造業者為了滿足終端消費者，進而達成產品價值提升，務. ‧. 求將終端消費者的意見引入，把其生活串聯到商品和服務設計之中，提供更多元. sit. y. Nat. 的一站式服務，而更加重視終端消費者交流活動。因此製造業者與終端消費者的. n. al. er. io. 互動和溝通模式，亦為業者重要的課題，使其在台灣優質的造物作業實力中加成，進而能夠維持台灣製造業者的競爭力。. Ch. engchi. i Un. v. 台灣製造業者面對供應鏈國際化、產業外移、鄰國的價格競爭，紛紛尋求轉型的機會，綜合研究前述觀點，製造業者應維持其既有的製造能耐，並設法提升產業價值。製造服務化的科技服務業者需針對品牌廠商與終端使用者，同時從事價值提升活動、建立具備附加價值的服務和維持客戶關係，並且更重視客戶的意見和交流。因此本研究將探索，製造服務化的科技服務業之重要關係人間的交互作用，和內部相佐的作為。. 3. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(14) 第三節研究目的與問題推行和建立完整的科技產品和生活應用，多需要眾多協作者的相互合作，將價值持續積累，才能完備一項完整的生活體驗。其中製造業者的角色在服務化的轉換方向上，將自身的造務能力結合服務、知識、支援，滿足品牌商客戶和終端消費者，透過對於未來生活的想像和產品使用，而將企業置於更高附加價值的產業的地位。. 本研究期望以製造服務化科技服務業者的視角，針對知識積累、客戶互動、. 政治大間的相互搭配模式，進而建構「普拉斯」的生活應用。立. 價值提升的面向，創造同時能滿足品牌商和終端產品使用者的市場價值，以及之. ‧ 國. 學. 基於上述研究目的，本研究欲探討下列研究問題：. ‧. 製造服務化的科技服務業者，與品牌商和終端消費者的共創價值為何？. 2.. 製造服務化的科技服務業者，如何與品牌商和終端消費者共創價值提. y. sit er. al. n. 3.. io. 升？. Nat. 1.. i Un. v. 為達成共創價值提升，製造服務化的科技服務業者的內部智慧資本累積和組織作為為何？. Ch. engchi. 4. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(15) 第四節論文架構與研究流程本研究由研究背景與動機出發，藉由文獻和文章閱讀，並針對主要研究對象「科技服務業」做深入了解，進一步確立研究主題與問題。下一階段「文獻探討」針對主題從科技服務業、服務價值創造、價值共創、智慧資本深入了解，從中建立「研究方法」的研究架構和發展研究變項，並說明研究設計。最後蒐集個案公司資訊，藉由研究個案進行分析與討論，尋找研究問題的解答和研究發現。. 文獻蒐集與閱讀. 第一章. ‧ 國. 智慧資本文獻探討. sit. 研究架構、研究變項、研究方法確立. n. al. er. io. 第四章. 價值共創文獻探討. y. 服務價值創造文獻探討. ‧. 科技服務業文獻探討. Nat. 第三章. 學. 第二章. 立. 政治大研究背景與動機、研究問題確立. Ch. i n U e n個案蒐集與訪談 gchi. v. 個案研究第五章. 討論與發現. 第六章. 結論與建議. 圖一-1. 研究流程圖 5. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(16) 第二章. 文獻探討. 本章首要目的是為了解科技服務業的含意和理論架構，文獻回顧科技服務業的價值來源、建構和創新下的影響因素。第一節從科技服務業貣始的知識經濟基礎，探討知識經濟密集服務業和製造服務化的關聯性和創新特性，並挖掘出第二至第四節所需深入研究的價值創造、價值共創、智慧資本三項重點；第二節針對價值主張的服務價值創造模式進行整理，凸顯價值創新和創造下的元素；第三節研究價值共創在科技服務業中企業與商業客戶，以及企業與終端使用者的互動模. 政治大. 式和內涵；第四節為科技密集服務業的核心資本，知識管理和資源運用進行文獻. 立. 整理；並於第五節進行文獻回顧的小結和串接。透過上述的文獻回顧，進而訂定. ‧ 國. 學. 本研究之研究缺口與範圍，以建立第三章研究方法的整體研究架構。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 6. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(17) 第一節科技服務業相關研究一、知識經濟科技服務業最初始的概念來自於後工業時代，社會學家 Bell (1976)的著作《後工業社會的來臨》（The Coming of Post-Industrial Society）中指出，在工業和社會發展中，科學家和技術人員所擁有的理論知識(Theoretical Knowledge)將會發揮核心作用，使得服務業和高等教育的數量與重要性提升。相關研究指出後工業時代特徵如下：(Ferkiss, 1979) . 服務產業的重要性日益增加。. . 知識將會取代傳統資本，成為社會中最基礎的財產，特別是技術專業知. 立. 識。. ‧ 國. 學. . 政治大. 管理角色發生變化，由管理人與自然資源轉變為人與人。. ‧. Fritz Machlup (1962)所提出的知識產業(Knowledge Industry)，指出知識產業. y. Nat. io. sit. 中產品在生產資源的投入和輸出均無形體，且這些知識儲存於企業或組織的機構. n. al. er. 之中，並運用這些知識服務消費者，其書中將知識產業分成文化教育業、研究與. Ch. i Un. v. 開發業、通訊媒體業、資訊設備業、資訊服務業五大部門。而 1996 年經濟合作. engchi. 暨發展組織(OECD)宣告知識為核心的時代來臨，提出知識經濟(Knowledge-based Economy)之定義：一個以擁有、創造、應用知識為重心的經濟型態。在其研究員 UNGER(2018)依照 OECD 組織成員國發展的經驗，在利用新技術、創新和資訊運用下，知識經濟具有下列特色： . 知識密集型製造，在持續大量的創新之下，透過新的生產機具和製造方式擴大產出，投入的成本大幅降低，卻也使邊際收入降低，取而代之的是將創新投入增加。. . 知識經濟下的產品和服務，具有大量「去標準化」或「客製化」的情形，且生產下一個產品或服務的生產成本大量降低或幾乎無成本。 7. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(18) . 知識經濟的表現上，企業以高效率的傳遞、管理、應用訊息，擁有訊息成為決定性優勢，知識增長成為核心目標。. . 知識經濟模式為創新經濟，打造新的商業模式，企業甚至成為無工廠企業，或是在商業模式上搭配其製造活動。. . 知識型組織制度，在生產活動中分工與高度合作，以完成商品和服務，其中合作包含人對機器的合作，稱之為機器學習和人工智能，而人類的重要性則為想像力和洞察力。. 政治大 (一)知識密集商業服務業之特性立二、知識密集服務業. ‧ 國. 學. 自 Miles 等人(1995)提出知識密集商業服務業(Knowledge Intensive Business Services-KIBS)，指出其為一種新的商業模式，無法利用現有服務業的管理方式. ‧. 進行創新，而是一種傳遞知識技術的服務業類型，並將其分為兩類：. sit. y. Nat. 1. 傳統專業型服務(Traditional Professional Service)：傳遞或建構現有管理知. n. al. er. io. 識和現有社會文化知識之服務。包含行銷、設計、廣告、金融服務、會. i Un. v. 計、建築研究、醫療服務、工程、訓練、顧問。. Ch. engchi. 2. 新科技導向的服務(New Technology-Based KIBS)：新技術知識的傳遞服務，和科技技術產品的相關服務。包含軟體開發、技術服務、訊息處理、新科技技術、電腦網絡、研究發展、科技資訊服務、研究發展服務。. 隨後，學者 Bilderbeek 與 den Hertog (2000)、Muller 與 Zenker (2001)、 Smedlund 與 Toivonen(2007)、Doloreux 與 Landry(2008)在知識密集商業服務業的定位、服務類型有相關研究。Muller 與 Zenker(2001)指出知識密集商業服務業者從其客戶端獲取知識，又可以反過來為其顧客提供特定解決方案，從中持續擴充自己的知識含量，使得知識密集商業服務業可歸納出三大特徵： 8. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(19) 1. 為其客戶提供知識密集的服務。 2. 諮詢功能，提供問題解決服務。 3. 其所提供之服務與客戶之業務有高度互動關係。. (二)知識密集商業服務業之創新聯結 Muller 與 Zenker(2001)之研究結果指出，知識密集服務業不僅只是在做知識上的傳遞服務，而是在知識的重新設計之中導致創新發生，而與知識密集型服務業者有相互交流的中小企業亦更傾向於創新活動，產生一系列知識創造和傳播的槓桿效應。知識密集型服務業對產業創新發展上有三個面向的幫助：. 學. ‧ 國. 1.. 治政對於其合作客戶，知識密集型服務業為外部知識來源，為客戶提升了創大立新能力。. 2. 對於知識密集型服務業者本身，與客戶公司合作所獲得之經驗，會成為. ‧. 自己本身內部創業的刺激。. sit. y. Nat. 3. 對國家或地區經濟發展有益，知識密集型服務業促使了與其客戶與產業. io. er. 之間的知識互動，導致創新能力和績效潛力產生明顯的差異和影響。. al. n. iv n C 知識密集服務業在與客戶的交流不只是商業中的高度互動，而是密切的合作 hengchi U 關係，雙方針對同一領域的知識一貣學習，Tomlinson(2002)強調群體知識創造和交流的重要性。Den Hertog(2000)將知識密集服務業在整體創新體系中分為「雛形」、「形成第二知識庫」、「網絡化專業服務」三個發展階段，如圖二-1 所示。第一階段，不斷地接收新知，在有限的合作機會下與業界專業人才(研發、會計、法律等)做知識結合；從第二階段貣成為公領域知識來源以外的「第二知識庫」，成為將公眾領域知識與私人企業領域知識聯結的中介者，在與客戶間互動的比例提高，並擴大各類知識的學習；最後在第三階段，知識密集服務業成為創新活動的必要參與者，且客戶積極的尋求 KIBS 的協助，形成高階層專業人士間(企業. 9. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(20) 家、科學家、顧問)的高度互動關係。. 第一階段: 雛形 (Embryonic Stage of KIBS Development). KIBS 雛形. 公共知識庫. 私人知識庫. 治政第二階段: 形成第二知識庫 (KIBS as a 2大 Knowledge Infrastructure) 立學. ‧ 國. nd. 公共私人 KIBS KIBS. ‧. 內部專門的 KIBS 功能提供 <私人知識庫>. er. io. sit. y. Nat. 內部專門的 KIBS 功能提供 <公共知識庫>. al. n. iv n C 網絡化專業服務 KIBS Service Professionals) h e n(Networked gchi U. 第三階段:. 外部 KIBS 專業內部 KIBS 專業 <公共知識庫>. 圖二-1. 內部 KIBS 專業 <私人知識庫>. 知識密集服務業發展三階段. 資料來源：Den Hertog (2000) 10. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(21) (三)知識密集商業服務業之角色定位經過不斷的知識吸納與合作，業者本身具有高度的知識創造、累積，以及將知識傳遞、擴散給其客戶，以滿足客戶的需求，雖然創新的本身不一定來自於知識密集服務業者，但其在聯結創新的過程中，知識密集商業服務業成為購買者、提供者和合作者三種角色(Czarnitzki & Spielkamp, 2003; Hertog, 2000; Miles et al., 1995; Muller & Zenker, 2001; Wong & He, 2002)。 . 購買者：知識密集服務業者投資而獲取知識和所需的設備。. . 提供者：知識密集服務業為客戶提供知識或服務，為一個私人知識庫，. 學. ‧ 國. . 治政即為 Hertog(2000)所述的「第二知識庫」。大立合作者：知識密集服務業傳送知識與其客戶，使客戶提供給其消費單位的服務完整。. ‧. sit. y. Nat. 越來越多企業價值鏈的形成之中，是通過 KIBS 或其他的服務活動整合而成. io. er. (Gallego, Rubalcaba, & Hipp, 2013)。Wiig Aslesen And 與 Isaksen (2007)指出了知識密集服務企業的成功原則是進入事件處理中心，透過大量與客戶會談和供給信. al. n. iv n C 息化的知識供客戶使用，而達成知識共享 h e n g c；而進入事件處理中心，為客戶執行 hi U 多項計畫項目，使得業者在客戶的業務中能更接近其創新的業務想法和解決方案，而歸結出三類足以說服客戶的服務提供： . 提供互補知識以促進創新：客戶擁有其獨特的核心能力，KIBS 很少能為客戶的直接創新做出貢獻，而是協助客戶貫徹創新，僅有 10%的工作項目被認為與客戶的核心能力有關。. . 組織客戶公司的創新流程：KIBS 很少擁有開發產品或服務的專業知識，故專業能力由客戶公司自行掌握，KIBS 非提供新想法，而是是依照其經驗管理，進而組織客戶的創新流程。. 11. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(22) . 提供相關方向的建議：通過市場趨勢和其他前瞻性方案，KIBS 為企業提供更好的決策帄台，影響客戶的決策方向以提高客戶的競爭力。. 而大多數的創新是來自不同公司之間的合作產生，基於網絡關係而獲得競爭優勢和共同利益，透過集中不同的企業能力，來管理現代化的挑戰(Provan, Fish, & Sydow, 2007)。在這種網絡的運作中，Sundbo 與 Gallouj(2000)將創新系統分為制度化系統(Institutionalised System)、鬆散耦合系統(Loosely Couple System)和無系統(No System)。而知識密集服務業，因為在研發能力技術和專業上缺乏連貫性，外部知識整合並無這麼正規和制度化，因此為鬆散耦合系統，無直線性的知. 治政識擴散過程，故 KIBS 的創新活動者非常關注知識建構和學習能力，亦頇通過內大立部強大的研發能力建立知識。. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. n. al. sit er. io 創新 (科技與非科技). 附加價值創造. Ch. engchi. 合作與互動. i Un. v. 知識轉移. 分工與專業知識. 資通訊、管理、科技諮詢、研發、設計、行銷、招募、工程設計知識密集服務業圖二-2. 知識密集服務業合作本質. 資料來源：Hipp, Gallego 與 Rubalcaba (2015). 12. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(23) Hipp, Gallego 與 Rubalcaba (2015)指出 KIBS 的最終目標為，使其服務作為客戶的價值創造，這種增值主要來自於三個來源：技術和非技術的創新、專業知識提供、知識轉移，如圖二-2 所示。而這些源自於知識密集服務業的知識，會基於其客戶各部門的研發活動、設計活動、管理活動、工程活動、人才招募活動、資訊與通信科技等等的基礎上做出服務。. 三、製造服務化製造服務化(Manufacturing Servitization)1988 年由 Vandermerwe 與 Rada 提. 政治大以客戶為中心搭配商品、服務、支援、知識、自助服務的組合式服務。製造服務立出，製造業者開始在商品的周邊添加特殊的服務，並銷售企業的“Know How”，. ‧ 國. 學. 化發展的三個階段為：產品或服務、產品加服務、整合方案。第一個階段在自己的領域內提供產品或服務，產品被認為是價值的來源，而服務是成本支出；第二. ‧. 階段中，因為客戶同時需要產品和服務，且產品和服務常常密不可分，同時製造. sit. y. Nat. 商也能從中吸引更多訂單，成為與競爭廠商之間的差異化；第三階段中，製造商. n. al. er. io. 將產品、服務、支援、知識、自助服務的各種組合，綑綁成組合式服務，成為對. i Un. v. 客戶有更高價值的商品。抵達第三階段，即為製造業的全面解決方案(Total. Ch. engchi. Offering)提供(Corti, 2015)，或稱之為整合解決方案(Integrated Solutions)，企業在達成時需要發展新的核心能耐，包含系統整合(Systems Integrated)、運營服務 (Operational Services) 、企業診斷 (Business Consulting) 、賣方融資 (Vendor Financing)，同時進行組織單位的建立。轉化成功的製造業，與知識密集服務業共同組成知識經濟的主體(Davies, Brady, & Hobday, 2006)。. 依照 Davies 等人(2006)的整合解決方案觀點，製造服務化的業者可朝著上下游發展，進入全產品生命週期的方向發展，介入上游設計規劃，向下游理解客戶的需求和經濟效益。往下游移動也使得製造業與客戶端將有更親密的連結，掌握 13. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(24) 規格訂定、使用設計、維修階段、產品生命的終止，在各面向取得消費者的滿意度，強化了製造服務化業者透過客戶的眼睛開發出更符合需求的產品或服務提供 (Wise & Baumgartner, 1999)。Wise 與 Baumgartner(1999)指出四種類型向展品生命週期移動的商業模式： . 嵌入式服務(Embedded Services)：將新數位技術嵌入產品之中，利用免費提供的加值讓客戶使用，而這類智能產品通常能為客戶節省大量的勞力成本支出，協助顧客解決風隩，進而吸引其他客戶的注意。. . 綜合服務(Comprehensive Services)：為客戶提供服務套件，在客戶非產品使用上的各階段，提供融資、運送、維修、調度等服務，透過關注客. 學. ‧ 國. . 治政戶的營運活動，豐富提供服務的可能性。大立整合解決方案(Integrated Solutions)：將產品和服務組成一個無接縫的產品，以滿足客戶需求，利用實體商品做營運上的布局，以節省客戶大量. 通路掌控(Distribution Control)：進入顧客的領域，在其價值鏈上掌握特. io. er. 定區段，成為客戶營運上的必要夥伴。. sit. y. Nat. . ‧. 的時間與費用。. al. n. iv n C 其中不僅僅是與顧客關係的密切程度上升，Tomlinson(2002)指出製造業和知 hengchi U 識密集商業服務業的從業人員，兩者從業人員最重要的核心職能為問題解決能力，其次為規劃能力、團隊合作能力和文字識讀能力。而這些能力的培養上，源自於人力資源管理中的員工能力養成和培訓，包含組織內管理層與員工的溝通管道建立。科技技術的進步，將細鎖的活動自動化、訊息資訊化，將能增強員工的效率和能力，使員工能著重於重要的作業活動上。最後ㄧ項為知識實踐社區 (Community of Practice)，強調將知識更容易的傳播，成員間透過交流而迅速的了解知識內涵，故企業建立同事和客戶間良好的關係非常重要。. 14. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(25) 製造業者在面臨製造服務化創新階段時常會遇到阻礙，因為與舊有的觀念，在核心知識產生變化和缺乏服務化相關經驗的抵制，以及企業對於未知風隩的擔憂，可能帶來在利潤結構和現金流的不確定性，並在舊有的價值鏈環節上產生利益衝突，與原有客戶接受程度的影響，使得製造業的服務業轉變相對緩慢。在製造服務化這類的知識密集服務創新，與製造業的創新可點出以下幾點不同 (Hauknes, 1998)： . 技術方向不同，製造業創新推動主要來自自身技術的主導，源於內部並結合外部需要；知識密集服務創新則是以外部市場拉動創新，且顧客為重要的創新來源，合作和網絡間相互的支應更顯重要。. 學. ‧ 國. . 治政知識密集服務創新，研發經費上較少用於技術開發，而是現有技術的共大立同開發、應用和引進，但在資訊設備、組織變革和人力資本投資上需要更多的資本投資。. 製造創新的專利和知識產權已有完整制度，而服務化的研發成果通常很. ‧. . y. sit. io. 產出的商品特徵，製造出的商品多可直接銷售和儲存，知識密集的創新. al. iv n C 服務為無形商品，難以儲存和將之標準化，並且於銷售業務上銷售行為 hengchi U n. . er. 機。. Nat. 少以專利的形式出現，而是在教育消費者和先進者優勢下搶得市場先. 和服務行為不可分離。. 四、小結從知識密集商業服務業(KIBS)檢視，Miles 等人(1995)指出現有許多業者為知識的傳遞者，並將其分為傳統專業型服務(Traditional Professional Service)和新科技導向的服務(New Technology-Based KIBS)。而製造服務化(Manufacturing Servitization)的發展研究，依 Vandermerwe 與 Rada(1988)基本定義，製造業者以客戶為中心搭配商品、服務、支援、知識、自助服務的組合式服務，在商品的周 15. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(26) 邊所添加服務，來銷售企業的所蘊含的知識 Know How。故製造服務化具有知識的傳遞者的角色，為知識密集商業服務業的「新科技導向的服務」類型，提供科技技術產品服務和新技術知識的傳遞服務，作為本研究之主軸對象「製造服務化的科技服務業者」的基本概念，並歸結出以下特點：. (一) 以知識為基礎在知識經濟中，知識將會取代傳統資本，成為社會中最基礎的財產，也使得管理人才的知識重要性提升(Bell, 1976)。知識密集服務業因為客戶的變動，不一定具有連貫性的技術和專業累積，因此更關注知識建構和學習能力(Sundbo &. 治政 Gallouj, 2000)；Hipp, Gallego 與 Rubalcaba (2015)點出技術和非技術的創新、專大立業知識提供、知識轉移，為業者附加價值創造的來源。 ‧ 國. 學 ‧. (二) 服務和商品密不可分. sit. y. Nat. 業者提供全面解決方案(Total Offering) (Corti, 2015)或稱之為整合解決方案. io. er. (Integrated Solutions) ，具有大量「去標準化」或「客製化」的產品和服務特性，以客戶為中心搭配商品、服務、支援、知識、自助服務的組合式服務，成為對客. al. n. iv n C 戶具有更高價值的商品。整體的服務中除了有形產品，而服務為無形商品，難以 hengchi U. 儲存和將之標準化，使得業務上銷售行為和服務行為不可分離(Hauknes, 1998)。. (三) 高度互動關係知識密集的服務具備諮詢功能，並與客戶之間有高度互動關係，業者可以從其客戶端獲取知識，又為其顧客提供特定解決方案，產生群體知識創造和交流，合作雙方針對同一領域的知識相互交流學習(Muller & Zenker, 2001; Tomlinson, 2002)。在知識密集服務業整體創新體系中最終階段，將是高階層專業人士間的高度互動關係，業者以進入客戶的事件處理中心為目標，進而達成知識共享(Den. 16. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(27) Hertog & Bilderbeek, 2000; Wiig Aslesen & Isaksen, 2007)。製造服務化的業者，亦能夠往上下游發展，介入上游設計規劃和下游向客戶的需求和經濟效益，使製造業與客戶端將有更親密的連結(Davies et al., 2006)。. (四) 導致創新發展對於客戶企業而言，業者為其「第二知識庫」(Den Hertog & Bilderbeek, 2000)，提供外部的知識來源，提升創新能力、流程規劃和前瞻性的方向建議；業者也因為企業客戶的知識流入，進而促進製造服務化的科技服務業者的內部創新，進而導致客戶產業間的知識互動(Muller & Zenker, 2001)。Wiig Aslesen And 與. 政治大. Isaksen(2007)知識密集服務企業進入客戶的事件處理中心，更能在其業務中提出. 立. 創新的想法和方案。. ‧ 國. 學. 透過本小結歸納「製造服務化的科技服務業者」之上述特點，在業者以知識. ‧. 作為服務基礎、以組合式服務創造更高價值、高度互動關係促進雙方創新，故以. y. Nat. n. al. er. io. 面發想的基礎。. sit. 服務價值創造、價值共創、知識管理三大方向，作為後續文獻探討方向和研究構. Ch. engchi. i Un. v. 17. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(28) 第二節服務價值創造一、價值主張價值主張為企業創造價值時所提出的概念，並將其概念鑲嵌於商業模式中，驅動整個商業行為的發生，回應並滿足消費者的需求，進而取得獲利(Teece, 2010)。企業會依照造當時的環境變化而調整其價值主張，Schön (2012)指出價值主張來自於地理區位、客戶、產品與服務提供，表達企業為其客戶所提供的價值，並基於特定的地區和目標客群，提出預期的產品和服務組合，透過收益模組設立與客戶接觸的管道和互動方式，使用企業夥伴網絡和資源建立核心商業活動，在其成. 政治大. 本和收入配置下完成價值主張的傳遞。在《獲利世代》中所提到的價值主張，是. 立. 對其目標客戶提供以下的價值或價值的組合，新的產品或服務、更好的產品或服. ‧ 國. 學. 務、客製化、完成客戶的工作、設計、品牌價值、更低的價錢、降低客戶的成本支出、風隩轉移、方便性、使客戶能夠接觸其缺乏的知識和資源，透過上述價值. ‧. 主張的組合解決和滿足客戶(Osterwalder & Pigneur, 2010)。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 環境 (環境價值：環境利益和影響). Ch. engchi. i Un. v. 顧客 (使用價值：察覺和實際的利益和影響). 目的. 社會 (社會價值：社會利益和影響). 價值捕獲的價值破壞的價值機會圖二-3. 協作網路 (轉換價值：所有重要關係人). 價值地圖. 資料來源： Bocken, Short, Rana 和 Evans (2013) 18. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(29) Bocken, Short, Rana 和 Evans (2013)提出價值地圖(圖二-3)來創造價值主張，利用三種形式來創造價值；價值捕獲(Value Captured)：現行的價值主張。價值破壞(Value Missed/Destroy or Wasted)：負面的結果，或在現行做法未被充分捕獲的價值。價值機會(Value Opportunity)：透過新的活動和關係，額外獲取和價值創造的新機會。並指出環境、社會、顧客、協作網絡四個主要的關鍵群組。透過價值地圖這項工具，企業得以持續將企業和相關利益單位網絡的核心目標和預期想像嵌入價值主張之中。. 二、價值創造模式. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 企業擁有價值主張的定位後，將使用其擁有的內外部資源，把價值主張完整建立貣來並傳遞與其消費者，Stabell 與 Fjeldstad (1998)歸納出價值鏈(Value. ‧. Chain)、價值店(Value Shop)、價值網絡(Value Network)的三種價值創造模式，來. sit. y. Nat. 區別不同產業下的價值創來來源和配置。價值鏈，承襲至波特(Michael Porter). n. al. er. io. 1985 年提出的價值鏈分析，主要為流通製造活動，由上游物料生產到商品交到. i Un. v. 消費者手中的過程，價值在於快速回應消費者、降低成本和創造差異化的產品與. Ch. engchi. 服務。價值店，產品的知識來源為企業員工，主要活動為解決客戶問題的顧問類型服務，降低客戶與期望得到知識間的資訊落差，其能提供更加完整和客製化的服務。價值網絡，主要為中介者的角色，使得買賣雙方得以更容易地完成交易，若其可提供買賣雙方相互配對的可能性越多，其價值也越高。上述的三種價值創造模式，主要是由企業創造價值的觀點出發，並點出企業在其模式下的主要活動與核心價值驅動方式。Lusch 與 Vargo (2004)則從消費者獲得的角度出發，藉由「服務主導邏輯」檢視價值創造模式，相對於以往建立於物質交換基礎上的「商品主導邏輯」觀點。. 19. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(30) 表二-1. 商品主導邏輯和服務主導邏輯之差異服務主導邏輯. 商品主導邏輯. 使用價值. 交換價值. (value in use). (value in exchange). 廠商提出價值主張. 將價值嵌入製造出的. 給顧客選擇. 商品與服務之中. 由消費者依使用情境. 由生產者決定要納入. 決定價值. 哪些價值. 價值單位. 價值創造過程. 價值決定與定義操作性資源(operant)，為經. 對象性資源(operand)，通常治政由處理其他資源而創造的資大為靜態資源，需透過一些作立為而產生價值。. 商品為操作性資源. 商品為對象性資源和終端產. 和服務的載具。. 品，為產出的基本單位。. 共創者的角色，參與價值創. 接受者的角色，單向的接受. 造的過程，行銷中成為操作. 價值，也在行銷中成為廠商. 性資源。. y. sit. 操作的對象性資源。. iv n C hengchi U 建立關係，顧客可以主動參顧客為交易的對象 n. 廠商與顧客關係. er. io. al. ‧. Nat. 顧客角色. 學. 商品角色. 源，例如知識和技能。. ‧ 國. 資源使用. 與價值創造過程資料來源：Lusch 與 Vargo (2004). 「服務主導邏輯」核心概念為消費者在體驗過程中所獲得的「使用價值」，使用價值直接落實在顧客生活情境之中。而企業急切地想要知道對於消費者而言，他們是不是提供了合適且更好的價值主張，價值創造的過程不僅僅由廠商單方面決定，而是從消費者的反饋中持續調整，並且無形資產、核心能力、客戶關係、商品或服務交換的過程對商業活動的重要性持續提升。相對的觀點為 20 世紀以 20. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(31) 前就開始發展的「商品主導邏輯」，以商品為最基本的交換單位，經濟活動目的為製造和銷售產品，為了能夠將產品銷售出去，在生產的過程中就要為其加入價值，故廠商的決策多為生產控制，並將商品標準化以獲得最大的產能和銷售利潤。. 綜觀兩者邏輯的差異（參照表二-1），Lusch 與 Vargo (2004)提及服務主導邏輯，焦點從產品生產轉移至顧客的價值共創，價值本身具有獨特性，必頇在情境中和顧客互動才能夠產生使用價值，因此具有無形性、異質性、不可分割、不易儲存等特性，而企業更聚焦於透過資源整合、交換，而形成價值創造，為企業在. 治政兩個邏輯和文化的理解和跨越。作者將「服務」定義為「行動者運用專業能力(知大立識與技能)，裨益對方或其自身的作為」，其中點出了八項特點和策略方向，作為 ‧ 國. 學. 服務主導邏輯價值創造的基礎：. . 間接的技術和知識技能交流. . 商品成為服務提供的搭配. . 知識為競爭優勢的來源. y. sit er. al. n. . io. . ‧. 專業化的技能和知識應用作為交換基礎. Nat. . ni Ch 所有的經濟活動均為服務型經濟 U engchi. v. 顧客為共同創造者. . 企業僅能提供價值主張. . 顧客為服務主導邏輯的核心. 因此，企業將更注重消費者的意見，整趟消費者接觸體驗流程均成為企業提供服務的改善和經營重點，企業能掌握消費者意見和重要關係人的意見資訊成為核心的價值來源，以提供能被認同、具說服力的價值主張，作為交換和交流的基礎。商品和服務的價值可定義為消費者的使用價值，在使用過程之後可以帶來更. 21. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(32) 佳的感受價值(Grönroos & Voima, 2013)，透過服務系統的交換，所有利害關係人都會是服務的提供者和接受者，並從中獲得好處。在發展價值創造的生態系統時，參與者頇隨時關注市場的變動，藉由發展新關係以創造共同製造出新資源的機會，並經常性的移轉或改變資源配置。建立有效的合作關係，為成功服務主導企業的核心能力，取得並整合成能夠提供服務的新資源(Vargo, Maglio, & Akaka, 2008)。. 產品服務系統(Product Service System)一詞 1999 年由 Goedkoop 等人提出，為一種企業在銷售商品同時提供服務的商業模式。Tukker 與 Tischner (2006)定義為由有形產品和無形服務組合而成的系統，經過設計和組合後以滿足消費者最終. 治政的需求；這主張由企業網絡提供給其客戶或與其客戶共同生產，本質上由客戶想大立要實現的功能和滿足感組成，並不單純追求產品功能的實現，而企業為滿足客戶 ‧ 國. 學. 時，並不會固守現行的思維模式、慣例和企業結構。產品服務系統最基礎的結構. ‧. 由產品(Product)、服務(Service)、系統(System)三項元素所組成。產品：製造並出. sit. y. Nat. 售的有形產品，他能滿足客戶的需求。服務：為其他人所做且具有經濟價值的活. io. er. 動。系統：許多元素的集合，且之間具有關聯性(Goedkoop, Van Halen, Te Riele, &. al. Rommens, 1999)。而系統的建立，不僅僅是元素的收集，更囊括了價值主張、各. n. iv n C 重要關係人間的互動和社會議題的解決(Annarelli, h e n g c h i UBattistella, & Nonino, 2016)。. 有許多產品服務系統的形成來自充滿產品的系統組合，由於該些企業沒有更好的產品組合，因此在產品生命週期中企業將產品潛力轉往服務加值的部分。其次，產品服務系統擁有差異性極大的三種不同類別(Tukker & Tischner, 2006)： . 產品導向服務(Product-oriented)：為現有的產品系統添加服務，通常消費者擁有產品的所有權，而產品的生產方提供該產品相關的服務。. . 使用導向服務(Use-oriented)：加強現有產品的使用，生產方擁有產品的所有權，而生產方所銷售的僅是服務而非有形的產品，生產者可加強銷. 22. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(33) 售過程中的服務流程。 . 結果導向服務(Result-oriented)：從需求為導向的服務，像消費者提供訊息或知識，提供更好的效率或方法，幫助消費者更好的使用產品，重點是結果上使顧客有更佳的滿意度。. 依據 Annarelli 等人的整理(2016)，在產品服務系統的商業模式下，提供更好的創新方向和思維，為製造業者在標準化和大規模生產策略的替代方案，通過增加具服務內涵的元素，提高產品的經濟價值，更在難以模仿和突破的技術成長中，利用服務增加企業的獨特性，拉長產品生命週期，同此思維的構思下增加單一資. 治政源的利用，減少廢物的產生。從消費者的需求出發而更理解消費者，增加的消費大立者與製造商的關係，若有好的服務提供，亦增加了客戶忠誠度和整體的客戶回購 ‧ 國. 學. 率，對於顧客而言是更多樣性的選擇，服務的本質是靈活的，新產品的生成和服. Nat. sit. y. ‧. 務組合下，也因應了不斷變化的客戶需求(Mont, 2002)。. io. er. 在產品服務系統的規劃下，企業文化變革為企業內的極大障礙，企業需要從產品觀點轉變為顧客為角度思考的文化，且對一開始踏入服務的企業，缺乏服務. al. n. iv n C 上的概念和經驗，將無法有效地滿足客戶需求和抓住市場趨勢，往往教育消費者 hengchi U. 和與消費者的溝通時間增加後，使得企業成本提高且上市時間拉長，需要更多的社會支持和基礎設施的支援。若政府的大力支持更能加速產業的成功，驅動產品服務系統商業模式的產生，建立客戶關係、加強客戶參與，使企業發展獨特的銷售主張，並最佳化內部資產利用 (Annarelli et al., 2016; Mont, 2002; Tukker & Tischner, 2006)。. 哈佛學者 Heskett 等人(1994)發表服務利潤鏈(Service Profit Chain)指出，對於任何企業而言，擁有客戶才是企業基業長青的根本，而擁有顧客是因為企業為顧. 23. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(34) 客提供價值。而整條價值鏈的產生，是透過員工的服務帶動顧客滿意度，而顧客滿意度帶動顧客忠誠度，最終忠誠的顧客是一個長期購買和參與的關係，使得獲利得以被向上推動和成長，根據估計顧客忠誠度增加 5%，獲利可增加 25%至 85%，使得顧客忠誠度「質」的重要性，不遜於市佔率「量」的重要性。相同的觀念，員工創造的服務和價值帶動顧客滿意度，源自於員工的生產率，又源自於員工的忠誠度和滿意度，故企業應加強員工工作上的內部品質和領導氣質，而串聯服務利潤鏈的順暢並化為管理行動，促使價值和利潤產生。. 員工：生產力與質量. 立. 政治大. 顧客滿意度. 顧客價值 =. ‧ 國. 顧客忠誠度. 學. 忠誠度. 效用 + 過程質量. 滿意度. 營收增長. ‧. 價格 + 取得成本. (顧客). 生產率. 獲利增長. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i Un. v. e n服務利潤鏈 gchi. 圖二-4. 資料來源：Heskett (1997). 三、服務創新與價值創造能力總和 Miles(1995)、Muller 與 Zenker(2001)、Teece(2010)、Lusch 與 Vargo (2004)、 Tukker 與 Tischner(2006)提及客戶互動關係和服務創造在價值創造下的關聯性， Hipp(2010)則強調知識創新、轉移對於知識密集產業服務加值的重要性。Den Hertog, Van der Aa 與 De Jong (2010)則在知識密集產業服務的概念下，提出服務創新的六個構面(如圖二-5)，和建構六個構面間的相互影響模式，依照其定義的 24. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(35) 服務創新為一種新的服務體驗或服務解決方案，由一個或多個構面構成，包含新服務概念(New Service Concept)、新顧客互動(New Customer Interaction)、新商業夥伴(New Business Partner)、新營利模式(New Revenue Model)、組織文化的新價值傳遞系統(New Delivery System: Personal, Organization, Culture)、科技上的新價值傳遞系統(New Delivery System: Technology)。 . 新服務概念：在特定市場內服務是新穎的，新服務具有無形的特徵，並非一個實體的產品，而製造業的產品或流程是有形的。服務概念是服務提供者與客戶合作的價值創造，而解決客戶需求的新想法。. . 新顧客互動：與消費者間的交流和合作方式。客戶與服務供應商間的互. . 新商業夥伴：企業的外部控制力和商業體系的建立，囊整共創價值的所. 治政動往往是創新的重要來源，且越來越沒有明確的互動結束時間點，客戶大立與服務供應商間的帄台亦是服務創新的重點，通常伴隨著知識的流動。 ‧ 國. 學. ‧. 有參與者，透過更完整的價值鏈建立，總和多方的知識與價值擴大服務. y. sit. 新營利模式：與獲利方式有關。需要尋找出適當的成本與收入控管方式，. io. er. . Nat. 的範圍，將不同技術背景的商業方法和企業鏈結，創造新的商業模式。. 才能使新的服務概念成為成功的服務創新，若成本和收入無法匹配，企. al. n. iv n C 業將無法持續運作，故需由收入模型的轉變賺取利潤。 hengchi U. . 新價值傳遞系統－個人、組織、文化：企業內部管理模式和組織安排，通常新的服務創新將伴隨著新的組織形式，以便於企業內部員工開發和創新服務，並準確地完成任務，這與如何讓員工獲取知識和權力有直接關聯，使員工便於發揮他們的長才，進而影響整體的組織文化，甚至將文化影響消費者對企業的認同度。. . 新價值傳遞系統－科技：科技系統的引進在現今的角色中扮演廣泛的關係，亦表示信息交流在整個服務創新體系的重要性。首先，大量的客戶交流訊息需要能被蒐集並推動創新，或直接透過科技技術為客戶提供服. 25. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(36) 務；再來是供應商或部門間的溝通交流，在處理必要知識和技術上能加強效率。. 建構和拆解. 外部. 銷售服務售後服務. 概念化行銷策略. 立. 政治大新服務體驗和解決方案. 新營利模式財務策略. 用戶需求訊號和技術選擇. ‧. ICT 技術. 能力. 合作夥伴併購. 學. n. al. 規模縮放和產品延伸. er. io. sit. Nat. 人力資源管理. y. ‧ 國. 新服務概念. 整合. Ch. 學習與適應能力. engchi. 圖二-5. i Un. v. 服務創新模型. 資料來源：Den Hertog (2010). 上述的服務創新六個構面並非獨立僅存，而是需要能力將各構面間做串聯，這樣的能力源自基礎資源觀點(Resource Base View)和動態能力觀點(Dynamic Capability View)。基礎資源觀點的資源擁有具價值性(Valuable)、稀有性(Rare)、無法模仿性(Inimitable)、不可替代性(Non-substitutable)的特色，透過這些資源產 26. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(37) 生新的價值創造策略，且這些策略無發被其他企業輕易複製; 動態能力觀點則強調企業優勢，來自於企業的核心資源特徵及資源之間的聯繫、建立和重新配置內部和外部能力，以應對快速的商業環境變化，被視為關鍵競爭優勢的基石，雖然無法直接影響企業的產出，而是通過業務能力間接地影響公司。. 服務創新六個構面間的連結，Den Hertog (2010)稱之為動態服務創新能力 (Dynamic Service Innovation Capability)，為管理服務創新、結合現有資源和創建資源的組織能力，以實現競爭優勢和服務。以下為六個創新構面間的六項動態服務創新能力：. 學. ‧ 國. . 治政用戶需求訊號和技術選擇 (Signalling 大 user needs and technological 立 options)：服務創新很少僅存在公司實驗室中，大多數都是從現實世界或潛在客戶中尋找未被滿足的訊號，透過客戶端需求分析、密集的交流. ‧. 和與主要用戶對話，提早感知用戶需求。其次為新技術選擇，以提供新. y. sit. 概念化(Conceptualising)：服務創新為無形的想法組成，因此在收集到. io. er. . Nat. 的客戶互動模式和豐富服務選項，運用於新服務的開發之中。. 初步想法後，將想法轉變成可描繪的概念，而形成可行的服務產品。通. al. n. iv n C 常會和良好的共同創新客戶，簡單的嘗詴新概念和相關服務流程，將模 hengchi U 糊的想法具像化。 . 建構和拆解(Bundling/Un-bundling Capability)：在商業環境中提供現有元素的新配置，整合和拆解服務組合。提供一站式購足的服務組合，並提供可能的客製化服務；其次為將服務剝離至基礎項目，以最適合的基礎服務組合出售。. . 外部整合能力(Co‐producing and Orchestrating)：服務創新者應具備參與創新聯盟和創新網絡的能力，或是能夠管理、協調或凝聚潛在合作夥伴的本事，整合多方訊息以提供創新的服務體驗和解決方案，意味著創造. 27. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(38) 共同製作和共同創造的可能性。 . 規模縮放和產品延伸(Scaling and Stretching)：標準化和模組化服務模式，以利將該創新擴散到整個企業範圍，或得以更大規模的從事該創新服務，並有望提升該服務創新流程的效率；一套一致性務體驗也能夠為客戶帶來強而有力的品牌聯想。產品延伸，則是利用該創新服務擴展至相似的服務流程，利於擴大市場陣地。. . 學習與適應能力(Learning and Adapting)：為有意識的反思和學習創新服務下的管理模式，用以及時更正，或調整和修正整個創新的施作流程，追蹤流程內的成功和失敗案例，作為下次服務創新的參考指標。. 立. 政治大. Cooper(2003)整理了創新成功的關鍵因素，包含獨特優越的產品、市場導向、. ‧ 國. 學. 全球導向的產品、領先性的產品規劃、盡早且清晰的產品定位、準備充足的行銷. ‧. 計畫、正確的組織結構設計、高層的支持、核心競爭力的槓桿、市場吸引力、執. sit. y. Nat. 行力的品質、執行速度與效率、執行流程管理、專注於核心事務與決策、關鍵組. io. n. al. er. 件，該些因素中包含了產品和管理面向的因素，使得一項創新得以被發表。. 四、小結. Ch. engchi. i Un. v. Miles(1995)、Muller 與 Zenker(2001)、Teece(2010)、Lusch 與 Vargo (2004) 指出客戶互動關係和服務創造在價值創造下的關聯性。產品服務系統(Product Service System)定義為由有形產品和無形服務組合而成的系統，經過設計和組合後以滿足消費者最終的需求(Goedkoop et al., 1999; Tukker & Tischner, 2006)；服務利潤鏈(Service Profit Chain)指出對於任何企業而言，擁有客戶才是企業基業長青的根本，而擁有顧客是因為企業為顧客提供價值；服務主導邏輯 (Service-Dominant Logic)概念為消費者在體驗過程中所獲得的「使用價值」，使用價值直接落實在顧客生活情境之中。總和上述學者，在價值創造的探討分為兩部 28. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(39) 分，首先應了解企業對於顧客提供哪些價值主張定位，其次為企業設計和組合相關的服務模式的價值創造，以滿足對客戶提供的價值主張，且上述學者均強調企業文化調整建構，對服務價值創造的重要性。. 價值主張驅動商業行為的發生，使企業在滿足客戶後取得獲利(Schön, 2012; Teece, 2010)，而企業將其核心目標、預期想像的生活使用情形，持續的嵌入價值主張之中(Bocken et al., 2013; Lusch & Vargo, 2004)。故於本研究中，應檢視製造服務化的科技服務業者，對於兩方客戶「品牌商」和「終端使用者」所提出的價值主張，以及業者所預想的「創新生活目標」作為衡量。. 立. 政治大. 價值創造的部分，依文獻探討可分為業者應建構的項目和相對應的組織作為。. ‧ 國. 學. 通過增加具服務內涵的元素，目的為提高產品的經濟價值，藉此增加企業的獨特. ‧. 性，提供客戶更多樣的選擇(Annarelli et al., 2016; Mont, 2002)，並從中建立有效. sit. y. Nat. 的合作關係，取得並整合成能夠提供服務的資源(Vargo et al., 2008)。Cooper (2003). io. er. 整理出創新成功的關鍵因素，和 Den Hertog (2010)提出的服務創新模型，建構新的服務體驗和服務解決方案，包含「新服務概念」、「新顧客互動」、「新商業夥伴」、. al. n. iv n C 「新營利模式」、「組織文化的新價值傳遞系統」 U h e n g c h i、「科技上的新價值傳遞系統」的. 六個建構的項目，以及將六個構面串聯的六項動態服務創新能力作為，包含「用戶需求訊號和技術選擇」、「概念化」、「建構和拆解」、「外部整合能力」、「規模縮放和產品延伸」、「學習與適應能力」。本研究探討製造服務化的科技服務業者，在建構價值創造的組織作為和累積，符合 Den Hertog (2010)提出的服務創新模型的理論目的，因此選用其理論作為後續研究構面與研究變項的基礎。. 29. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(40) 第三節價值共創一、價值共創的動機創新和造物上，有越來越多的知識和訊息是來自於終端用戶而非由專家提供，而這類型的資訊稱為黏著性知識 (Sticky Knowledge) 或黏著性資訊 (Sticky Information)，這些知識深層內隱，無法靠片面觀察者就能得知，就在得知資訊後也不一定得以正確解讀，因此企業將更直接從使用者的意見上做出決策(Von Hippel, 1994)。. 政治大. 因此供應商鼓勵顧客參與價值共創，使得所提供的商品或服務能有效的被顧. 立. 客所接受，避免提出不合需要的商品，並降低新產品失敗的風隩，還可藉由客戶. ‧ 國. 學. 參與的價值主張達成與對手的差異化設計，以跳脫價格競爭的思維，創造雙方滿意的服務。而消費者在參與價值共創，主動的原因是能夠獲得更好的商品或服務，. ‧. 為了獲得預期的利益，客戶更願意參與價值的提供和制訂；廣泛的參與是由於通. y. Nat. io. sit. 訊技術的發展，消費者可以更容易地獲得資訊，即使沒有使用過特定服務，也可. n. al. er. 以透過不同的管道得知商品資訊或替代來源，但也應此消費者只會選擇他們認為. Ch. i Un. v. 合理的價值主張，迫使供給者更加從消費者角度設計產品或服務(Clemons &. engchi. Nunes, 2011)。因此，消費者選擇不僅僅單純考量商品本身，而是整體消費流程的互動，甚至售後服務，廠商也更著重於整體服務流程的建立，以追求更高的客戶滿意程度(Pires, Dean, & Rehman, 2015)。. Prahalad 與 Ramaswamy (2004)指出了價值共創的四個基礎互動要素：溝通 (Dialoge)、獲取(Access)、風隩評估(Risk Benefits)、透明(Transparency)。其中以「溝通」為最重要的因素，即是雙方均有深度參與的意願；但若缺乏接觸資訊和足夠的資訊透明度，將使消費者難以進行，如果要有具意義性的溝通發生，應建立資訊帄台和溝通管道，促使個別消費者能夠接觸企業和其他消費者。溝通、獲 30. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(41) 取、透明度的開放，亦使個別消費者能有「風隩評估」的可能性，對潛在風隩有更多的了解，自行選擇是否承擔或選擇其他的替代方案，而非僅透過專家的意見，不只加強了消費者與企業間的信任關係，更提升了參與價值共創的動機和意願。. 二、消費者感受主導的價值共創結構服務系統 1 的資源取得、採用、整合. 服務系統 (公共). 服務系統 2 的資源取得、採用、整合. 服務系統 (公共). 政治服務系統大 2. 服務系統 1. 圖二-6. 服務系統 (市場). y. Nat. 交換價值價值主張/貨幣. 服務系統 (私人). 價值共創結構圖. io. sit. ‧ 國. (顧客) 使用價值衍生價值. ‧. 服務系統 (市場). 立. (企業) 使用價值衍生價值. 學. 服務系統 (私人). n. al. er. 資料來源：Vargo, Maglio 與 Akaka (2008). Ch. engchi. i Un. v. 在價值共創中，企業應掌握消費者和所有利害關係人，如圖二-6 所示，企業使用身邊可利用的資源、知識或技術，產生適當的服務體系，同一時間消費者亦利用其可接觸到的資源、知識或技術，對企業所提供的服務體系做出選擇，在雙方的交流關係下產生價值主張，即為所謂的共創價值(Vargo et al., 2008)。其價值主張中的「價值」為消費者使用上認定的使用價值(Value-in-use)，消費者無法在使用之前感受其價值(Grönroos & Voima, 2013)，並說明了價值創造(Value Create) 的三個階段： 1.. 價值促進(Value Facilitation)：此為「製造階段」，僅涉及負責生產的供應商，消費者透過建議的方式將其想要的價值加入產品或服務中。 31. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(42) 2.. 價值共創(Value Co-creation)：供應商和消費者在市場上互動的「溝通階段」，使客戶對其有價值主張的感受，使得供應商隨之調整其交付方式或售價的談判階段，買賣雙方相互影響。. 3.. 單一價值創造(Sole Value Creation)：消費者對產品的「使用階段」，此時已超越供應商可控制的範圍，有時商品帶來的效益往往超過想像。. 而交流的過程為動態的，企業會從多的面向觀察或衡量消費者的行為和反應，並修正產品或服務的價值主張，故 Pires, Dean 與 Rehman (2015)則依造上述「價值創造」三個階段下，凸顯製造階段客戶對生產產品的影響，在服務提供者發貣. 治政商業模式（圖二-7）和顧客發貣商業模式（圖二-8）中細分出企業與消費者價值大立共創的各個接觸時間點： ‧ 國. 製造階段. 3.. 溝通階段前(B). 4.. 溝通階段. 5.. 使用階段前(C). ‧. 2.. y. sit. n. al. er. io. 6.. 學. 製造階段前(A). Nat. 1.. 使用階段. Ch. engchi. i Un. v. 於 A 階段中，消費者對企業在產品設計或服務規劃上具有的影響力；在階段 B 中，潛在的消費者可能參與了價值創造制定流程，產生更多客製化、價格、交付條款的價值主張，企業將在此階段獲得關鍵性的客戶需求資訊，甚至改變產品的核心；在階段 C 中，消費者做出交易購買的決定，自由決定購買場域和支付方式，企業將有相對應的服務滿足消費者，並在隨後的「使用階段」不僅僅是消費者自行決定商品價值，生產者可以隨時補充不足的價值，並成為持續留住客戶的能力，同時掌握客戶使用上的實際狀況和價值。若為 B2B 商業模式(圖二-8)，則為顧客發貣商業模式，階段 A 為將能夠遵循過去成功或較可使用的價值主張，. 32. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(43) 再進行廣泛的信息交換的「溝通階段」，接續為 B 階段對其工藝差距、交貨延遲等正確性的考量後，才進入「製造階段」。總和上述六個階段，企業與客戶訊息共享可以在各步驟內發生，並同時受益。面對價值主張競爭. A. 價值主張創造 (具有潛在的引導可能性). 製造階段. 溝通階段. (生產者掌握可能的客製機會). (生產者掌握可能的客製機會). B. 面對價值主張競爭. C. 政治大. 立. 生產者可能的參與階段. ‧ 國. 學. 顧客可能的參與點圖二-7. 使用階段 (可能的延伸引導機會). 服務提供者貣始商業模式共創可能參與階段流程圖. ‧. 資料來源：Pires, Dean 與 Rehman (2015). er. io. sit. y. Nat 價值主張創造 (具有潛在的引導可能性). n. al. B. 溝通階段 (生產者掌握可能的客製機會) 顧客參與. 面對價值主張競爭圖二-8. Ch. A. engchi 製造階段 (生產者掌握可能的客製機會). i Un. C. v. 使用階段 (可能的延伸引導機會). 顧客可能的參與階段. 生產者可能的參與階段. B2B 顧客發貣商業模式共創可能參與階段流程圖資料來源：Pires, Dean 與 Rehman (2015) 33. DOI:10.6814/NCCU202000366.

(44) 三、小結企業進行價值共創的根本動機原因，為客戶只會選擇他們認為合理的價值主張，而迫使供給者更加從客戶角度設計產品或服務(Clemons & Nunes, 2011)，加上知識具深層內隱的特性，因此企業更直接的從客戶方採納意見，並做出相對應的決策(Von Hippel, 1994)。. 因此，廠商為了取得並整合能夠提供服務的新資源，會盡力促成有效的合作. 政治大足溝通(Dialoge)、獲取(Access)、風隩評估(Risk Benefits)、透明(Transparency)的立關係，並掌握企業應掌握消費者和所有利害關係人(Vargo et al., 2008)，建立貣滿. ‧ 國. 學. 價值共創四要素的共創模式，其中又以「溝通」為最重要的因子；為了有意義的溝通，廠商也更著重於整體「流程」的建立，鼓勵客戶的價值共創參與(Prahalad. ‧. & Ramaswamy, 2004)。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 由上述文獻歸納的「溝通」、「流程」、「利害關係人」共值共創核心，本研究. i Un. v. 的製造服務化科技服務業者，在「利害關係人」區分為品牌商和終端使用者，依. Ch. engchi. 「價值創造」六個階段的「流程」，檢視其價值共值的「溝通」互動內涵。「價值創造」六個階段，為製造階段之前(A)、製造階段、製造階段後和溝通階段前(B)、溝通階段、溝通階段後和使用階段前(C)、使用階段，由 Pires, Dean 與 Rehman (2015)依 Grönroos 與 Voima (2013)所整理的「價值創造」三個階段，區分為「服務提供者發貣商業模式」由製造階段為貣始的對終端消費者共創，和「顧客發貣商業模式」由溝通階段貣始對品牌商顧客共創形式，並細分出企業與顧客價值共創的接觸時間點。. 34. DOI:10.6814/NCCU202000366.