研究動機

根據天下雜誌 2002 出版的 1000 大企業調查，去年上榜企業平均獲利率只 有 1.3%，創下 17 年來的最低點，此現象顯示了產業界的獲利己急遽受到壓縮，

許多產業界的廠商稱這種現象為「微利時代」。

從外部總體環境來看，網際網路的興起、兩岸加入 WTO、政府開放台商投 資大陸等因素的影響下，總體及個體環境出現了劇烈而大幅度的變化。科技的 進步，使企業的製造能力以倍數成長，而使得各個產業內的供給遠大於需求。

在需求不振的連帶影響下，經濟出現了負成長的現象，亦進一步降低了購買力。

以上種種因素使得許多產業賴以維生的規模經濟、通路、技術等屏障一一瓦解，

而使產業出現 17 年來的獲利新低。

若觀察美國產業的表現，也可以發現相似的超競爭、超低獲利的現象。根 據美國 Fortune 全美五百大企業的調查，2003 年美國整體營收下滑 6％，獲利更 重挫 66％。

相對的，在這個微利的時代，仍有許多較小型的利基型企業仍然擁有非常 高的報酬。生產跑步機的喬山健康科技，集團在全球的營收，已從 1997 年 4.8 億台幣，到了 2002 年達 48 億台幣，7 年成長 10 倍。生產水龍頭的成霖企業，

營業額已從 1998 年的 12 億台幣，成長到 2002 年的 38 億，獲利也從 8 千多萬 提升到 4.5 億。製造戶外烤肉爐的關中公司，每股獲利高達 15.35 元。聚陽從 1999 到 2001 年，每年平均成長 44％以上。

另外， 一些大型企業也因獨特的經營模式而擁有高獲利。 例如 鴻海的

「CMMS（Component Module Move Service，零組件模組化快速出貨與服務）模 式」、聯強國際的「需求鏈」、宏碁的「微笑曲線」、台塑的「魚骨理論」、台積 電的「虛擬晶圓廠」、統一的「通路為王」、趨勢科技的「超國界經營」、趙耀東 的「中鋼模式」，皆因有獨特的經營模式而有產業平均以上水準的報酬。

是什麼因素造成企業個體與整體環境間巨大的差異? 從策略管理的角度來 看，什麼經營模式才會造就一個擁有持續性競爭優勢的公司? 就如同許多管理學 者所言，營運模式與企業策略是一體兩面，只是營運模式更精確地指出企業價 值創造的方式。企業若要持續成功，與其模仿其它企業的營運模式， 不 如 探 究 形 成 經營模式背 後 的管理邏輯(策略形成的觀點)為何(湯明哲，2003)。

二、定義研究問題

企業經由各種活動追求策略性競爭力與平均以上報酬，而策略性競爭力只 有在企業成功發展出策略與懂得如何有效執行策略才能實現(Hitt, Ireland and Hoskisson, 1999)。企業的報酬取決於策略及有效執行策略，而有效的策略執行 則完全仰賴企業策略的形成。所以，企業能否持續性(sustain)的獲利，策略的形 成佔了一個決定性的地位(Grant, 2003)。

策略形成的觀點，主要是以 I-O(產業組織)及 RBV(資源基礎)兩種觀點(模 式、邏輯)為主(Hitt, Ireland and Hoskisson, 1999：2003；吳思華，2000；徐作聖，

2000；方至民，2001；湯明哲，2003)。然而，這兩種形成策略的觀點均有其適 用的情境，若從單一的觀點思考，均會產生理論上的缺點(Robbins, 2003)。

I-O(Industrial Organization：產業組織)的觀點認為決定策略的基本考量是外 在環境因素，當企業能選擇一個有吸引力的產業，並依該產業特質來執行策略，

便可以獲得高於平均的報酬(Hitt, Ireland and Hoskisson, 1999；吳思華，2000；方 至民，2001)。RBV(Resource Based View：資源基礎)的觀點是假設每個企業的內 在條件才是策略決定時該有的考慮，在這個邏輯中，如果要賺得高於平均的報 酬，企業唯有以有價值、稀少、不易模仿及無法替代的資源與能力來建構優於 對手的競爭優勢 (Hitt, Ireland and Hoskisson, 1999；吳思華，2000；方至民，2001)。

I-O 觀點在 70-80 年代成為形成策略的主流觀點，但在這樣的觀點下，企業 將策略焦點偏重在「以購併為主的競爭」上，而使得整體產長現不佳，甚至出 現劣幣逐良幣的情況(Mintzberg, 2003)。許多學者(如 Prahalad and Hamel)便相繼 提出了對 I-O(產業組織) 觀點相關的批評。最主要的批評在於「I-O(產業組織) 所主張的定位較偏重於如何在現有產業結構中，為產品及事業定位，而較少觸

及如何開創明日的產業」。在沒有考慮到開創明日產業的情形下，使得此觀點並 未進一步考慮到新技術、通路或經營方式所引發新的替代品或遊戲規則，而這 種開創明日產業的經營典範，對於既有產業業結構會產生致命的影響。其次，

對於策略與所有活動應保持「一致」(fit)的觀念，他們也提出不同的看法。「若 把策略看作是定位的公司，就只能追隨別人訂下的規則，不能成為開創新局的 公司」。由於 I-O(產業組織)所主張的定位論，「強調目標應與資源「配合」，而 使人忽略了主管的任務之一，是要製造資源與企圖心之間的不協調。當然，短 程的目標要與手頭的資源大致相符，但是也不必百分之百地相稱，中程挑戰就 應該有更高的要求，百分之百的腳踏實地保証使企業衰退停滯。」他們認為，

策略不僅要講究配合，更要勉為其難。而 Porter(1996)也對自己在 1980 年時提出 的理論進一步提出補充及更新。Porter(1996)認為若產業中所有廠商均選擇相似 的定位，左一段時日後，便逐漸形成策略同質化的現象，而使所有廠商均出現 獲利降低的情形。

從策略形成的過程來看，許多學者認為，「由於 I-O(產業組織) 觀點在策略 的形成上太著重於實際數據的分析，使得許多軟性因素未加以考慮」 (Hitt, Ireland and Hoskisson, 1999)。以詳細數據進行電腦處理的結果，往往會有設想不 足之處。若總是對於錯綜複雜的問題提供標準答案，易忽略了有時因為某種情 況過於不穩定而無法產生適當的「構想」。而 Rumelt (1991)在以 2180 家廠商的 實証研究中發現，產業層次變數只解釋了廠商間資產報酬率(ROA)差異的 4%。

換言之，產業因素對企業的獲利有間接的影響，但並無直接的關聯。

在 I-O 觀點相繼被提出質疑後，許多學者便轉向企業內部資源的研究。雖然 如此，I-O(產業組織) 觀點在某些情境下卻十分適用。若是外在環境是充分明確 而穩定的，內在環境是可以在單一中心進行分析，並能提供適用數據的情境下，

則適用定位觀點以形成策略(Mintzberg, 2003)。

RBV 觀點在 90 年代成為形成策略的主流觀點，但在企業只專注於內部資源 及能力的建構、擴大及累積，以形成「核心能力」上時，住往會因為忽略了外 在消費者價值的改變，而在很短的時間內虧損甚至倒閉失敗(如 IBM)。Donald N.

Sull(2003) 在研究「為什麼優良企業會走下坡？」時驚訝地發現，優良企業是 因公司最初成功的重要承諾（ commitments），他稱為「行動慣性陷阱」（active inertia trap）而走下坡，此時「核心能力」變成「核心限制」與「情性」(Hitt, Ireland and Hoskisson, 1999)，或是稱為「核心僵固」(方至民，2001；Grant, 2003)。

然而，RBV(資源基礎) 觀點在某些情境下卻非常適用。若是外在環境是極 度複雜，內在環境是專業型組織，便有集體學習的必要，而適合以資源觀點來 形成策略(Mintzberg, 2003)。

近幾年，許多學者紛紛提出了權變(contingent)、整合(integrative)及動態 (dynmic)的看法(solutions)。Porter(1996)在 What is stratey?(策略是什麼?)一文中，

進一步提出了形成策略的整合型概念。除了他之前強調的「外部定位」的觀念 外，「內部核心能力」也在他的整合型的看法中出現。Hitt, Ireland and

Hoskisson(1999)則提出了權變的看法，他們認為企業分析市場活動(企業外部)可 以用 I-O 觀點來分析，而企業資源、能力與獨特(企業內部)條件的開發與有效利 用，則應運用 RBV 觀點，假若「企業能同時運用 I-O 與 RBV 觀點，則更能夠 提高策略性競爭力或賺取平均以上報酬的可能」。Teece 等學者提出了「動態資 源」的看法，他們認為具有有限動態能力的企業，不能培養競爭優勢並使競爭 優勢的來源適應時間的發展，企業最終會失去其生存的基礎。而具備很強動態 能力的企業，能夠使它們的資源和能力隨時間變化而改變，並且能利用新的市 場機會來創造競爭優勢的新源泉。

綜合了整合、權變及動態的三種看法，本研究嘗試從整體的觀點尋找可適 用於各種情境下、整體性的動態理論架構，以使策略形成產生最佳(適)化的效果。

三、之前的研究

在進行此研究前，先進行了文獻搜尋。在國家圖書館的整合資料庫中的關 鍵字鍵入「策略形成」及「動態」，則無任何相關的資料。若關鍵字鍵入「策略 形成」，共有 21 筆與主題有關的資料。其中 4 筆則在本文的研究範圍內，它們 包括了「台灣電信服務業之發展策略研究--策略形成排序及執行績效評估(顏慧

明撰)；策略形成過程之研究 企業組織部門間之政治運作與學習(張淑昭計畫主 持)；我國兵家之管理思想 策略形成與執行 (黃營杉撰 )；外在環境對企業策略 形成及績效影響之研究(王信彥撰)」。

在國外的部份，以美國數位圖書館(Digital Library)的論文資料庫進行文獻搜 尋，鍵入「strategy formulation 及 dynamic」(以 title 搜尋)，共有 11 筆資料。此 11 筆大多為產業及個案動態策略形成的研究，與本研究相同的議題似乎尚不易 找到。

在理論架構上，Broadwin and Bourgeois(1984)曾對「策略規劃職責的承擔」

進行研究，而提出「獨挑大樑、授權共享、團隊合作、內部創業」4 個策略形成 (職責的承擔)的靜態觀點。而在「策略形成的動態」觀點上，尚無法找到相似的 研究，顯見這是一個很新的研究題目。