策略形成的觀點及其適用情境

策略形成的主要觀點，依照 Mintzberg(2003) 的分類，可區分為 10 個主要 觀點³。吳思華(2000)則歸納為 9 種重要的觀點。若不包括形成公司總體、事業 部及功能策略的部份，本研究將所有重要的策略理論，依時閒發展先後進行回 顧，並整理成 11 個主要主要的觀點。

一、形成策略的觀點回顧

從策略理論的發展來看，可區分為 3 個階段(Mintzberg,2003，程銘 2003)，

它們分別是規範性(客觀分析、理性)、敘述性(主觀判斷、非理性)及理論(理性客 觀分析與非理性主觀判斷)整合等三個階段(Mintzberg, 2003；程銘，2003)。接下 來則以此三階段進行回顧。

二、第一階段：規範性(理性主義、客觀分析) 階段

從 1965 年開始到 1990 年間所發展的主要策略理論，可歸納為規範性的階 段(程銘，2003)。在此階段，所發展出來的策略，大體上是透過一定的規範，深 思熟慮，精心設計、分析而形成。規範性階段的主要理論，可區分為三個次觀 點，它們分別是設計、規劃及定位觀點。

(一)、設計觀點 1. 形成背景

設計觀點是 1950-60 年代策略管理的主流，而它的緣起，可以近追溯到 1950 年代美國福特基金會(Ford foundation)和卡內基公司(Carnegie Corporate)所共同 贊助的一項商學院課程的調查活動。根據活動最後所形成的霍威報告

(Gordon-Howell Report)，建議大學應更加擴展商學教育，並開創一門「企業政策」

的課程，以使學生有機會將他們在企業領域所學到的知識加以匯集，並運用這 些知識來分析複雜的企業問題(Gordon and Howell, 1959；林建煌，民 92；)。

以代表性著作來看，則以 Selznick (1957)的 Leadership in Administration (經 營管理的領導統御)及 Chandler(1962) 所著的 Strategy and Structure (策略與結構)

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兩本著作較具代表性。Selznick(1957)在此時所提出了「特殊競爭力」(distinctive competence)、結合組織「內部狀態」和它的「外部期待」、建立「深入組織的社 交結構之政策」(後來被學者稱為「執行」(implementation))的概念與 Chandler(1962) 所提出「事業策略與其組織結構之間的關係」而這些概念至今仍普遍應用在企 業策略中。

2. 主要觀點及理論

較完整而具體的理論則以，Andrews(1965)所提出的「SWOT（Strength, Weakness, Opportunity and Threat）模型」(SWOT Model) 為最具代表性。此 理論是藉由評估外在機會和威脅及內在的優勢和弱勢，加以分析企業政策的模 式。SWOT 模型，奠定了設計觀點的基礎(Collis and Montgomery, 2001)。

3. 適用情境

當組織需要對策略重新構想(亦即組織面臨轉變時刻)，而這個構想來自於以 下兩種情境時，適用於設計觀點。第一種情境是情勢產生重大變化，而使現行 既有的策略己經遭受嚴重破壞；第二種情境是企業由動盪而轉變為一種新穩定 狀態，在此狀態下有利於一項新策略的形成(Mintzberg, 2003)。

(二)、規劃觀點 1. 形成背景

許多學者稱 70 年代是「策略規劃」的時代。在當時，許多大型企業及政府 的整體實務運作，偏好由一群位居企業核心的高學歷人員所引導，並直接對高 階主管負責。他們採行正式的程序、訓練及分析的步驟來形成策略。若以著作 來看，則以 Ansoff(1965)所著的”Corporate Strategy：an analytic approach to business policy for growth and expansion”(公司策略：成長及擴張企業政策的分析 方法)較具代表性。這本著作詳細規範了策略形成的步驟及程序，奠定了規劃學 派的基礎。

2. 主要觀點及理論

「策略規劃模型」(Strategic Planning Model) 是此時期較完整而具體的理論 模型。此理論提出了一整套的企業政策分析的基本模型，所以又稱為策略程序

設計(strategic programming)。以 Hill and Joans(2004)的策略規劃模型來看，它包 含了六個步驟:

第一步驟：定義組織的使命(mission)與主要目標(major goals) 第二步驟：組織內部經營環境分析

第三步驟：組織外部經營環境分析 第四步驟：SWOT 分析與策略方案選擇

第五步驟：策略執行。它包括了的 4 個主要項目：(1)設計適當的 組織結構、(2) 設計控制系統、(3)使策略— (組織)結 構— 控制適切的配合(match)及(4)策略性變革

第六步驟：回饋循環顯示企業持續性的過程

而從規劃的層級來看，策略規劃模型可區分為作業層規劃、功能階層規劃、

事業階層規劃及集團階層規劃四個層級。

3. 近代(90 年以後)的發展

在「策略規劃模型」為中心的發展下，規劃觀點也有一些更新的發展。「情 境模擬規劃」(Scenario Planning Model)，則是屬於較動態且務實的策略規劃模 型。它是以情境模擬的方式，找出最有可能發生最有利的情境，並將資源集中 在此情境下，以採取避險措施、保留彈性，並趨吉避兇。

Simon以 Cybernetic view (控制論觀點)提出「以資訊為基礎的策略控制系統」

(Information-Based Strategic Control System)，重新定義了策略控制的角色。在他 的定義中，策略控制是「企業經理人所運用來維持或改變組織活動、型態之各 種正式的、以資訊為基礎的作業慣例和例行程序」，這種以資訊為基礎的策略控 制系統主要包括了四種控制的手段：共同信念體系(即提供組織價值、宗旨和方 向，界限體系(對於行動設限)、診斷控制體系(比較傳統的回饋系統)、確保可預 測的目標達成和「策略執行的工具」以及互動的控制體系(Mintzberg, 2003)。這 個模型，更強化了策略規劃及執行的精準度。

規劃觀點(工具主義)所主張的「策略規劃模型」、「情境模擬規劃」以及「以 資訊為基礎的策略控制系統」目前在實務的運中均受到相當程度的重視而普遍

受到企業的應用。

然而，設計觀點及規劃觀點僅注重策略擬訂的過程，對策略的內涵，即在 何種情境應使用何種策略的理論及研究，仍十分匱乏。這也是促使定位觀點在 當時逐漸受到重視的原因。

4. 適用情境

規劃觀點可區分為兩種策略規劃者及情境。第一種是順向型策略規劃者，

他們關注於正式的策略分析，而常出現在相當穩定的，或者至少是可事先預測 的，或者是在組織可控制的情境。第二種是逆向型策略規劃者，他們提出各式 各樣的難題，而且他們會從他們那持續不斷的各項組織行動中，尋找出隨機應 變的策略。策略方向形成後，他們有系統地編纂這些策略，詳盡地闡述它們，

把它們轉化成特別的方案和日常例行的計劃和預算，而且運用這些策略以便達 成溝通和控制(Mintzberg, 2003)。

(三)、定位觀點 1. 觀點形成背景

許多學者稱 80 年代是「策略管理」這門學科誕生的年代。Mintzberg(2003) 將定位觀點的形成分為三個思潮。第一波潮流起源於軍事理論。他認為，自古 以來，人類便出版了許多在競爭中的求勝之道，什麼情境中可攻? 如何攻? 什麼 情境中可守? 如何守? 的軍事理論及相關書籍。東方古代著名軍事經典”孫子兵 法”認為，競爭的核心關鍵在於掌握敵人和戰爭態勢(地位)。西方古代著名軍事 家 Carl von Clausewitz(1780-1831)在”戰爭論”中將戰爭勝敗主要取決於 8 個構面 中的重要原則，這些原則包括了，作戰目標(目標要明確且可達成)、進攻態勢(以 攻為主)、大規模集中(優勢的戰力)、兵力節省、機動調遣、指揮的統一、安全 防衛、突襲行動。

定位觀點第二波潮流源於企管顧問公司，「BCG 模型」(Boston Consulting Group Model；BCG Model)、「PIMS 原則」(Profit Impact of Market Strategy；PIMS Principles)等研究，都增加了策略的內涵。第三波思潮，則源於在產業組織領城 居領導的地位的 Michael Porter。

2. 貢獻

Porter於 1980 年出版的 Competitive Strategy (競爭策略)一書對策略理論產生 了很大的影響，這種改變使策略管理的焦點由設計觀點及規劃觀點的基本理論 模型，轉向集中關注於策略的內涵，亦即在何種情境使用何種策略較有成效。

而它強調策略本身的重要，而非僅只是策略擬訂的過程而己。

3. 主要觀點及理論：

Porter (1980)認為競爭策略的核心在於「使企業在產業中，找到有利的競爭 位置(position)」。因此，競爭策略的目的就在於針對產業競爭的決定因素，建立 起能持續獲利的競爭位置。而取得能持續建構優勢競爭位置的策略選擇(trade off) 取決於兩個構面：產業吸引力(即產業是否有長期獲利能力) 及相對競爭位置(獲 利比同業更好)。

第一個構面是產業的吸引力。產業的吸引力由五種力量構成，這五種力量 包括了，新進入者之威脅、供應商議價能力、買方的談判力、同業間的競爭力、

替代產品的威脅，分析這五種力量，使可以用來決定產業獲利能力。以產業中 五種力量進行分析的模型，Porter 稱為產業的「五力分析模型」 (Five Force Analysis Model)。第二個構面是相對競爭位置。相對競爭位置取決於企業對三種 一般性策略(成本領導、差異化或集中)的運用。這樣的分析模型被稱為產業的「三 種一般性策略分析模型」 (Generic Strategic Analysis Model)。Porter 的「定位論」， 是以選擇競爭位置為核心所形成一系列策略的過程或方式，而這也是定位觀點 的核心概念。

Porter 在 1985 年出版 Competitive Advantage(競爭優勢)一書，則提出了「價 值鏈分析模型」(Value Chain Model)，以做為企業競爭優勢的分析架構。除了外 部因素(競爭位置)決定企業利潤外，由一套有系統的內部因素分析法，可檢視企 業內的所有活動及活動間的互動關係，這套架構是分析競爭優勢來源的基本工 具。在國際競爭構面上，Porter(1985)則提出「鑽石模型」(Diamond Model)以做 為分析國家競爭優勢的的分析架構。由鑽石模型的分析，企業可以選擇進入具 有能提升企業競爭力的國家或區域，以產生國家與廠商間相輔相乘的力量。

4. 近代(90 年以後)的發展

五力分析在動態的產業架構中，受制於其靜態的本質(Hill and Joans, 2004)。

定位觀點相關理論的近期發展，從早期的靜態，演進到到動態概念；從競爭 (competition)，演進到到競合(co-petition) 的概念。

在產業理論漸趨成熟的情形下，學者(如 Mintzberg)則進一步將定位觀點區 分為: 單一靜態、群聚靜態、單一動態、群聚動態四種類型。單一靜態及群聚靜 態是 90 年以前發展的主流，而單一動態及群聚動態則是 90 年以後發展的主流。

單一動態的產業分析理論以熊彼得(Schumpeter)所提出的破壞性創新「S 曲 線模型」(S Curve Model)最具代表性。他是奧地利學派的核心論證者，也是第一 位研究產業結構間動態關係的學者。在他提出此理論的數十年後，才受到產業 及學術界的應用及重視。他認為，產業如果急遽變動，新進入者很快就能削弱 原先主導廠商的市場地位，又如果創新的成果快速改變現有產業的流程技術，

則創造性的新替代品或移動競爭基調將進而改變現有產業結構。在產業急遽變 動的情形下，若應用現有結構特性推估未來的競爭與獲利將無法帶來太多助 益。它所提出的 S 曲線模型則十分適合用來分析快速變動的產業環境下的企業

則創造性的新替代品或移動競爭基調將進而改變現有產業結構。在產業急遽變 動的情形下，若應用現有結構特性推估未來的競爭與獲利將無法帶來太多助 益。它所提出的 S 曲線模型則十分適合用來分析快速變動的產業環境下的企業