策略形成的觀點構面分析

(一)、時序

隨著台積電策略重心的轉變(初期的『專業晶圓代工』到 1995-1996『能在世 界長期領導，而且以客戶為重』的晶圓代工公司)，台積電在策略形成的觀點(經 營模式)亦隨之改變。

以時序分析法 (分析在一序列時間中，企業活動中彼此的關聯，以建構他們 的經營模式的分析方法) 分析台積電在不同時期策略上的轉變(見表十四)時可 發現，台積電創立時期，是「以定位為基礎形成策略」的觀點，而到了 1995-1996 年後，則是以「形構為基礎形成策略」的兩個不同時期及觀點。

事處成立、美國合資公司 WaferTech 晶圓廠開始出貨 版 ISO9001:2000 認證、第一座全規模十二吋晶圓廠 --晶圓十二廠試產成功、成立上海代表辦事處

持續擴大產能

2002 年 發表半導體業界下一代系統單晶片技術平台

Nexsys、晶圓十二廠取得「AAA 損害預防及防火證 書」、ISO-14001 環境管理系統認證與 OHSAS-18001 職業安全衛生管理系統認證、成為台灣首家獲頒 SO/TS16949:2002 之半導體企業

技術、品質創新

(二)、價值鍊(Value Chain)上價值活動的轉變：

Porter(1980)認為企業經營的每一活動，均對最終產品有所貢獻，而企業賴 以生存的便是這些活動所創造的價值。客戶價值的移轉，使台積電在價值鍊上 的定位也跟著移轉。

公司之基礎結構

2. 內部資源評估及運用 (1) 內部資源專注

台積電為了產生較佳的資源運用，在內部工作分配及資源運用上，採取 資源集中的專業分工方式。台積電認為沒有焦點，資源就會四處浪費。

(2) 內部資源整合運用

從一篇公開報導中，可了解到台積電對資源的整合運用。「為了使資源間 產生綜效，台積電也積極的將相同功能的資源進行整合。例如：12 吋晶 圓廠有新竹的 12A（或稱第一期，進入試產階段）廠，南科的 14 廠以及 新竹的 12B（或稱第二期）廠。為了整合相關的製程以及研發資源，台積 電將研發中心與製程改善中心整合搬到新竹的 12 吋廠，成為台積電的心 臟。」

(3) 累積資源

張忠謀主張台積電建廠要先靠自有資金的投入，必要時才策略性的考慮 與客戶合資建廠。例如：台積電近年興建的三廠、四廠、五廠均屬自有，

在美國與客戶合資興建的 Wafer Tech 八吋廠，也佔有 57%的股權。這種 作法在景氣不佳時的財務風險較大。由於台積電目前代工成本遠比美國 許多晶圓廠自產的成本要低很多，在對未來成長十分樂觀的情形下，以 自有資源為主的資源運用，使台積電不斷快速的累積資源。

大體而言，台積電的內部資源運用是採用專精整合的方式。在對未來成 長十分樂觀(代工成本遠比美國許多晶圓廠自產的成本要低)的情形下，台 積電投資設廠是以自有資源運用為主，而使台積電不斷快速的累積資源。

圖二十五 : 台積電策略形成的邏輯

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科技

二、第一階段的策略

(一)、定位為基礎形成策略的時期 1. 策略形成的觀點

台積電是在既有市場中尋找特殊的定位，以形成優勢。張忠謀(2001)描述了 台積電初期策略的形成模式：「經營策略要出奇致勝，可以區分為既有市場和未 開發市場兩種。台積電是以在既有市場中尋找特殊的定位以開拓市場」。「台積 電剛成立時，既有的晶圓代工市場並不大，當時晶圓都是國外大廠自己做，全 球僅有不到 20 家的 IC 設計公司。有了台積電開拓晶圓製造代工服務後，就有 很多小型 IC 設計公司成立，現在全球就有 600 多家 IC 設計公司。這種定位均 是擁有很高的願景才能成功」。

2. 策略形成的具體作法：

(1) 選擇進入能形成獨佔型產業結構的營運範疇

在願景確立後，張忠謀並未從事與所有廠商相同的一條龍「 IDM」模式，

反而將營運範疇集中在製造、可以存活、甚至進一步形成獨佔型產業結 構的營運範疇成為台積電在此階段的目標。1987 年，台積電成立時，他 將公司定位為「專業晶圓代工廠」。初期由於製程技術之不足，無法提 供高階製程的差異化商品，故以低成本策略切入市場。

在 1987 年後的幾年，台積電亦以一系列的行動來深化他們的定位，並 建構了在此階段的經營模式。1990 年，台積電二廠模組 A 落成啟用；1991 年，開始光罩製作服務；在不斷提升品質的情形下，1992 年，獲得經濟 部工業局品質優良案例獎；1994 年，股票在台灣證券交易所掛牌上市；

1995 年，四廠開工動土、三廠落成啟用、五廠開工動土、年營業額超過 美金十億。

(2) 建構外部網路關係

台積電藉由一系列的活動建構外部網路關係，這些活動包括了光罩製作 服務、不斷提升品質、不斷擴大規模降低成本。

a. 開始光罩製作服務

光罩製作並非台積電的主要業務，但由於 IC 設計業者在晶圓代工廠內開 一套光罩的成本相當昂貴(約耗資 100 萬美元)，使 IC 設計業者都希望能 找一家能幫客戶省錢省力的代工廠合作。在此緣由下，台積電在 1991 年，

開始光罩製作服務，節省客戶時間及成本，與客戶建立長期夥伴關係。

b. 積極提高良率

對於如晶圓之高科技製造而言，些微的良率高低，即代表巨大的獲利差 距。為了提高良率，台積電實施了一系列的作法，首先台積電吸引了一 挑高素質的作業員、領班及工程師從事晶圓製造。在選出高素質的生產 人員後，台積電實施 TQM 等活動以著手提高良率。除了人員素質的提 升外，台積電並進行自動化，使設備故障率降低，提升良率。有一則提 升品質的小故事，正足以說明台積電在品質提升上的用心。有一年﹐英 特爾來台灣準備找工廠代工生產晶圓。到台積發現台積有兩百六十六個 缺點﹐就說台積不能當英特爾的代工廠。半年後﹐台積努力將缺點降為 六十六個﹐再半年後﹐只剩下六個。「這是非常大的 improvement（改 進）﹐」交通大學管理科學研究所教授朱博湧說。台積電藉由持續的製 程改善與製程創新﹐不斷累積精進的代工專業知識。

(3).從事具有優勢資源的相似策略，以價值創造最大為原則

台積電為滿是市場需要，從事具有優勢資源的相似策略，以價值創造最 大為原則，不斷擴充產能，及降低成本，及降低售價。台積電積體電路 製造 1995 年，四廠開工動土、三廠落成啟用、五廠開工動土，快速擴大 產能的情形下，使台積電在 1995 年時年營業額超過美金十億。

由於與客戶緊密的配合及網路關係的建立，使一半以上的 IC Design 公司 是台積電的客戶。

(4) 競爭優勢及障礙(barrier)建構：台積電在此階段，不斷提高良率以積極建 構成本優勢。

3. 價值活動彙整分析(表十五)

表十五：價值活動彙整表(一)

主要構面 內容 註

願景 願景(使命)設定為專業晶圓代工廠 製造業

策略 全面性的成本領導策略 焦點集中成本領導策略

技術 欠缺研發人員 不重視

製造 將資源集中在製造品質的提升，包括了生產 效率、產能競爭優勢的建立，並建構成本障 礙。

焦點及資源集中在製造上

行銷 成本導向定價 ，競爭障礙低(生產效率) 重視

售後服務 較不著重 不重視

人力資源 從選才及育才方面提升人力素質 重視 通路 接近客戶，在美國設立分公司 重視

資料來源：本研究整理

(二)、 小結

當年台積電開始的時候，晶圓代工是一個新的模式，後來此模式成功了以 後，改寫了整個半導體業的遊戲規則，本來是要成立一個新的半導體公司，非 得要投資廠房、設備不可，就是晶圓製造的廠房跟設備，那是很大的投資，台 積電把這個遊戲規則改了，也就是說，新的公司不需要自己投資這個很昂貴的 廠房跟設備，這樣一來，很多很多家新的公司，設計公司都成立了。

從競爭優勢來源的觀點來檢視，在台積電成立之前，IC 產業就已有數十年 的歷史了(外在環境是穩定而可以預測的)，而台積電並未從事與所有廠商相同的 一條龍「IDM」模式，反而將營運範疇集中在製造的部份。由於製造的部份只需 要一、二個專長(內在環境是易於掌握的)便可將事情做的好(從事 IDM 需要十數 種專長)，所以，台積電很快的便建立起了價格上的優勢。此階段，台積電主要 優勢來自於「範疇選擇所形成獨特的地位優勢」。

三、第二階段的策略

(一)、形構為基礎形成策略的時期 1. 策略形成的觀點

台積電大體上仍依循由外部而內策略形成的方向。然而，1996 年以後，聯 電的五合一及更多的新進入者，使產業競爭更加激烈，在外在情境變化加大的 情形下，而使策略形成的觀點改變。

1996 年以後，除了各家廠商均能提供的製程技術、品質及領先的產能優勢 外，服務水準已逐漸變成能否構建更大的競爭優勢的關鍵成功因素。在外在環 境這樣的轉變下，台積電於 1996 年宣佈將由「製造業」轉型為「服務業」，並 以「虛擬晶圓廠」為新的願景，以為「為客戶創造價值」為策略形成的觀點。

以「創造價值」為策略形成的前提下，為了能提供客戶最好的服務，並鞏 固在晶圓專業製造服務業中的領導地位，台積電在此階段不斷的進行創新。「創 新是我們的命脈。如果我們一旦停止創新，將很快的面臨沒落與失敗。我們不 但要在技術方面追求創新，在企劃、行銷、管理等各方面更要強調。自然地，

積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺。我們更要常保公司充滿蓬勃朝 氣與活力，隨時秉持積極進取、高效率的處事態度，來因應瞬息萬變的產業特 性」，從台積電對內部所進行的宣告中可知，在此階段，台積電是把創新深刻 融入企業文化及管理實務當中。

2. 策略形成的具體作法：

(1) 瞄準價值：

在服務水準已逐漸變成能否構建更大的競爭優勢的關鍵成功因素時，提供

在服務水準已逐漸變成能否構建更大的競爭優勢的關鍵成功因素時，提供