情境與策略形成的觀點研究

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(1)國立中山大學企業管理學系(所)碩士班碩士論文. 情境與策略形成的觀點研究. 研究生：張立中撰指導教授：黃北豪博士. 中華民國九十三年六月.

(2) 國立中山大學研究生學位論文審定書本校企業管理學系碩士在職專班研究生張立中 (學號：9141302) 所提論文情境與策略形成的觀點研究. 經本委員會審查並舉行口試，符合碩士學位論文標準。學位考試委員簽章：. 召集人_____________________. _____________________. _____________________. _____________________. 指導教授______________________ 系主任_______________________. ii.

(3) 博碩士論文授權書本授權書所授權之論文為本人在＿國立中山＿＿＿大學(學院)＿企業管理學所＿ (空白)＿組＿＿92＿＿學年度第＿2 學期取得＿碩＿士學位之論文。. 論文名稱：情境與策略形成的觀點研究 □同意. □不同意 (政府機關重製上網) 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予行政院國家科學委員會科學技術資料中心、國家圖書館及本人畢業學校圖書館，得不限地域、時間與次數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行或上載網路。本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會) 的附件之一，申請文號為：＿＿＿＿＿＿，註明文號者請將全文資料延後半年再公開。 ------------------------------------------------------------------------□同意 □不同意 (圖書館影印) 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予教育部指定送繳之圖書館及本人畢業學校圖書館，為學術研究之目的以各種方法重製，或為上述目的再授權他人以各種方法重製，不限地域與時間，惟每人以一份為限。上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意之欄位若未鉤選，本人同意視同授權。指導教授姓名: 研究生簽名: 學號: (親筆正楷) (務必填寫) 日期:民國年月日 1.本授權書 (得自 http://sticnet.stic.gov.tw/sticweb/html/theses/authorize.html 下載或至 http://www.stic.gov.tw 首頁右下方下載) 請以黑筆撰寫並影印裝訂於書名頁之次頁。 2.授權第一項者，請確認學校是否代收，若無者，請個別再寄論文一本至台北市(106-36)和平東路二段 106 號 1702 室國科會科學技術資料中心王淑貞。(本授權書諮詢電話:02-27377746) 3.本授權書於民國 85 年 4 月 10 日送請內政部著作權委員會(現為經濟部智慧財產局)修正定稿，89.11.21 部份修正。 4.本案依據教育部國家圖書館 85.4.19 台(85)圖編字第 712 號函辦理。. i.

(4) 論文提要學年度：92 學期：2 校院名稱：國立中山大學系所名稱：企業管理學系論文名稱(中)：情境與策略形成的觀點研究論文名稱(英)：Research of Situation and Strategy Formulation 學位類別：碩士語言別：中文學號： 9141302 論文頁數： 114 研究生 (中 )姓名：張立中研究生 (英 )姓名： Li-Chung Chang 指導教授 (中 )姓名：黃北豪指導教授 (英 )姓名： Pei-how Huang 口試委員 (中 )姓名：方至民、林峰立口試委員 (英 )姓名： Cher-Min Fong, Feng Lee Lin. ∼ii∼.

(5) 中文摘要策略形成(strategy formulation)觀點 1 ，主要是以 I-O(產業組織)及 RBV(資源基礎)兩種觀點為主(Hitt, Ireland and Hoskisson, 1999：2003；吳思華， 2000；徐作聖， 2000；方至民，2001；湯明哲，2003)。然而，這兩種觀點相互予盾(I-O 為由外而內，RBV 為由內而外形成策略)，若從單一的觀點思考，會產生理論上的缺點 (Robbins, 2003)。近幾年，許多學者提出了整合、權變及動態的看法(solutions)以形成能產生長期競爭優勢的觀點，而同時兼具這三種特色(論點) — 內外部觀點整合、能普遍運用在不同的情境並包含了時間因素的理論架構仍十分缺乏。. 本研究嘗試從整體的觀點尋找可適用於各種情境下、整體性的靜態及動態理論架構，以使策略形成產生長短期均較佳的效果，並以台積電為例，進行應用說明及驗證。本研究歸納 5 組靜態的「情境— 觀點」。情境 1：若外部環境不確定性低，內部有詳細的數據形成策略，以定位觀點最適當。情境 2：若外部環境不確定性低，而內部沒有詳細的數據，以環境觀點最適當。情境 3：若外部環境不確定性低，但內部無詳細的數據，以願景觀點最適當。情境 4：若外部環境不確定性高，且內部無詳細的數據，以資源觀點最適當。情境 5：若外部環境不確定性適中，而內部無較詳細的數據，以形構觀點最適當。本研究同時歸納出動態的「情境— 觀點」，從中長期來看，企業策略的形成觀點應隨著情境的變動而調整，以產生持續性的競爭優勢。【關鍵字】動態模型，策略形成的觀點，策略，情境. 1. 策略形成(strategy formulation)的觀點、策略思考邏輯、管理邏輯、策略邏輯在本文均視為同義字。策略、經營模式、策略形成的觀點在本文具有相同的意涵。. ∼iii∼.

(6) Abstract Views of strategy formulation2 can be mainly divided into two categories. One is I-O(Industrial Organization), the other one is RBV(Resource Based View)(Hitt, Ireland and Hoskisson, 1999：2003；Se-Hwa Wu, 2000；Joseph Shyu, 2000；Cher-Min Fong, 2001；Ming-Jer Tang, 2003).Both of vews have each suitable situation. If strategy is formulated from single view, it will cause defects (Robbins, 2003). Recent years, scholars provide solutions from integration、contingency and dynamic. However, thesis combines 3 features is still few. This paper attempts to find combined views to suit different situation in a dynamic framework. The research provides a static framework included：(1) If the contingency of inside and outside company are stable, companies ought to choose 「position-based view」; (2)If the contingency of outside company are not stable but stable contingency of inside company, companies ought to choose 「vision-based view」; (3)If the contingency of outside company are not stable but stable contingency of inside company, companies ought to choose 「environment-based view」; (4)If the contingency of inside and outside company are both not stable, companies ought to choose 「resource-based view」; (5)If the contingency of inside and outside company are changing smoothly with controllable situation, companies ought to choose 「construction-based view」. The research provides a dynamic framework. From the long term view, a company needs to adjust itself to match the changing of situation in order to have sustainable competitive advantage. 【Key Words】 dynamic framework, views of strategy formulation, strategy, situation. 2. Views of strategy formulation、strategic thinking logic、 management logic、strategic logicare the synonyon the paper. Strategy, business model, views of strategy formulationhave the same meaning. ∼iv∼.

(7) 誌謝詞驪歌聲漸漸響起，回首在母校的求學歷程是感到充實而值得珍習的。首先，要謝謝曾經教過我的教授。若是沒有林峰立博士在倫理、領導及決策課程的用心教誨，我不會了解到風格(品德)對一個人立足於社會的重要；若是沒有方至民博士在策略管理領域的啟發，我對策略管理的體會便不會如此的深刻；最重要的是，若是沒有黃北豪博士悉心的指導，我是不可能獨力完成這本論文的。另外，還有許多教過我的教授，像是葉匡時博士、盧淵源博士、郭昌義博士、蔡憲唐博士、周逸衡博士，對我的學習生洭都產生了很深遠的影響。當然，更要謝謝我家人。父親對家庭無私的奉獻，母親的犧牲及對我的疼愛，是永遠難以報答的。常在一起修課的同學，玉成、應昌、家茜、榮傑、寶慧、勝耀、宗翰、業順、建昌、森弟、淑芬、基順、紹琪、彥寬、仙順、耀慶、國恩、榮長、安靜、翰逸… ，因為與你們共同分享了許許多多的生活體驗，使我在學習的過程中感到充實而不致孤單。最後，僅將此論文，獻給摯愛的家人及所有關懷我的人。. 張立中. 謹識於. 國立中山大學企業管理學系研究所中華民國九十三年五月十五日. ∼v∼.

(8) 目錄論文提要中文摘要 Abstract 誌謝詞目錄圖表目錄第一章、研究動機及目的… … … … … … … … … … … … .… … .… … .… … … … … … … 1 第一節、研究動機… … … … … … … … … ..… … … … … … .… … .… … … … … … … 1 第二節、研究目的… … … … … … … … … .… … … … … .… .… … .… … … … … … … 5 第三節、研究限制… … … … … … … … … … … … … … … … ...… .… … … … … … … .5 第四節、研究流程… … … … … … … … … … … … … … .… … .… ..… … … … .… … … 6 第二章、文獻探討及研究假設… … … … … … … … … … … … … … .… … … … … … … … 7 第一節、定義… … … … … … … … … … … … … … … … ..… .… … .… .… … … .… ..… 7 第二節、策略形成的觀點及其適用情境… … … … … .… .… … ...… .… … .… … .… 10 第三節、權變及策略形成的觀點關聯圖… ..… … … … ..… … ...… … … … … … … 33 第四節、研究架構與假設… … … … … … … … ..… … … … ......… .… … … … … … ..35 第五節、研究假設的策略形成整合模型… … … … … … … .… … … … … … … .....38 第六節、小結… … … … … … … … … … … … .… … … … … … … … ..… … … .… … ..48 第三章、研究方法.… … … … … … … … … … … .… … … … … … … … … … … … .… … … 50 第一節、資料收集… … … … … … … … … … .… … … … … … ..… … … … … … … ...50 第二節、構面因素及變數衡量… … … … … … … … … … … ..… … … … .… … … ...51 第三節、抽樣數量… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..52 第四節、小結… … … … … … … … … … … .… … … … … … … … … … … … … … … ..52 第四章、資料分析與研究結果… … … … … … … … … … … … … … .… … … … … … … ..53 第一節、個案公司基本資料… … … … … … … … … … … … … … … … … … .… … ..53 第二節、外部情境構面分析… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ...61 第三節、內部情境構面分析… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ...82 ∼vi∼.

(9) 第四節、策略形成的觀點構面分析… … … … … … … .… … … … … … … … … … 85 第伍節、資料分析及假設驗證… … … … … … … … … ...… … … … … … .… … .… .98 第五章、結果及討論… … … … … … … … … .… … … … … … … … … … … … … … … ...102 第一節、靜態情境下的理論架構及假設… … … … … … … ..… … … … … … … ..102 第二節、動態情境下的理論架構及假設… … … … … … … … … … … … … … … .105 第三節、研究貢獻… … … … … … … … … … … … … … … ....… … … … … … … … .106 第四節、後續研究… … … … … … … … … … … … .… … … … … ..… … … … … … .106 參考文獻. ∼vii∼.

(10) 表. 目. 錄. 表一 : 各個觀點、模型、適用情境比較… … … … … … … … … … … … … … … … … .32 表二：情境及策略形成觀點的綜合彙整… … … … … … … … … … … … … … … … … ..49 表三： 2003 年台灣前 10 大企業排行… … … … … … … … … … … … … … … … … … … 58 表四：亞洲企業市值排各… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..59 表五：2003 年全球前十大供應商… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .59 表六：2003 年全球晶圓代工事業前十強… … … … … … … … … … … … … … … … … .60 表七：IC 產業產值及變化… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .63 表八：2002 至 2003 年 IC 產業產值及變化… … … … … … … … … … … … … … … … .66 表九：2002 至 2003 年 IC 產業產值及變化… … … … … … … … … … … … … … … … .66 表十：全球前四大晶圓代工業者相對市佔率比較… … … … … … … … .… … .… … … .72 表十一：主要廠商在晶圓代工業的績效… … … … … … … … … … … ...… … .… … … ..73 表十二：產業形成及成長期五力分析… … … … … … … … ...… .… … … … … … … … ..75 表十三：產業成長至成熟期五力分析… … … … .… … … … ..… … … … ...… … … … … .77 表十四：台積電大事紀及主要策略… … … … .… … … … … ...… ..… … … … … … … … .85 表十五：價值活動彙整表(一)… … … … … .… … … … … … … … … … … … … … … … ..92 表十六：價值活動彙整表(二)… … … .… … … … … … … … … … … .… .… … … ...… … .97 表十七：第一階段假設驗證分析表… … … … … … … … … .… … … .… … … … ...… .… 98 表十八：第二階段假設驗證分析表… … … … … … … … … … .… … .… … … .… ..… … 100. ∼viii∼.

(11) 圖. 目. 錄. 圖一：研究流程… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..… … … … … .… ..6 圖二: Hurst(1995)的組織生態循..… … … … … … … … … … … … ....… … … … … .… … .29 圖三: 策略觀點、模型及其權變架構… … … … .… … … … … … … … … … … … … … ...33 圖四: 研究架構(一)… … … … … … … … .… .… … … … … … … … … .… … … .… … … ...35 圖五: 研究架構(二)… … … … … … … … ..… … … … … … … … … … … ..… … .… … ..… 37 圖六：以定位為基礎的整合模型… … … … … … … … ..… … … … … … … … … … … … .39 圖七：以願景觀點為基礎的整合模型… … … ..… … … ..… … … … … … .… … .… … … .41 圖八：以環境觀點為基礎的整合模型… … … … … … … … … … … .… … … … … … … .43 圖九：以資源觀點為基礎的整合模型… … … … … … … … … … … … .… .… … … … … .45 圖十：以形構觀點為基礎的整合模型… … … … … … … … … … … … … ..… … … … … .47 圖十一：政府角色(科技專案成果)與 IC 產業成長… … … … … … … … … … … … … .54 圖十二：台灣與世界半導體產業演進過程… … … … … … … … … … .… … … … … … .55 圖十三：IC 產業市佔率變化… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .63 圖十四：產業附加價值鏈… … … … … … … … … … … … … … … … … .… … … … … … .67 圖十五：高科技產業附加價值… … … … … … … … ...… … … … … … .… … … … … … ..67 圖十六：半導體產業體系的解構趨勢… … … … … … … … … … … … .… … … … … … ..70 圖十七：1998-2005 IC 晶圓代工銷售預測… … … … … … … … … … .… … … … … … .71 圖十八：IC 產業的四個策略群組… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..79 圖十九：我 IC 產業的發展階段… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 80 圖二十: IC 產業發展階段與關鍵成功因素… … … … ..… … … … … .… … … … … ..… ..80 圖二十一:整合式的資訊檢索系統概念(一)… ..… ..… … … … … … … … … … .… .… .. 83 圖二十二:整合式的資訊檢索系統概念(二)… … … … … … … … ..… … ..… … … … … .83 圖二十三:整合式的統計資料庫… … … … … … … … … … … … .… .… … … … … … .… 84 圖二十四:價值鍊上價值活動的轉變… … ..… … … … … … … … … … … … … … … .… .87 圖二十五:產業實務與應用的邏輯建構… … … ..… … … … … … … … … … … … .… … .89 圖二十六:動態情境下的研究架構驗證… … … ..… … … … … … … … … … … … … … 101 圖二十七:靜態情境下形成策略觀點的群組… … … … … … … … … … … … … … ..… 104 ∼ix∼.

(12) 圖二十八: 動態情境下形成策略觀點的移動… … … … … … … … … … … … … … … 105. ∼x∼.

(13) 第一章、研究動機及目的第一節、研究動機一、研究背景根據天下雜誌 2002 出版的 1000 大企業調查，去年上榜企業平均獲利率只有 1.3%，創下 17 年來的最低點，此現象顯示了產業界的獲利己急遽受到壓縮，許多產業界的廠商稱這種現象為「微利時代」。從外部總體環境來看，網際網路的興起、兩岸加入 WTO、政府開放台商投資大陸等因素的影響下，總體及個體環境出現了劇烈而大幅度的變化。科技的進步，使企業的製造能力以倍數成長，而使得各個產業內的供給遠大於需求。在需求不振的連帶影響下，經濟出現了負成長的現象，亦進一步降低了購買力。以上種種因素使得許多產業賴以維生的規模經濟、通路、技術等屏障一一瓦解，而使產業出現 17 年來的獲利新低。若觀察美國產業的表現，也可以發現相似的超競爭、超低獲利的現象。根據美國 Fortune 全美五百大企業的調查，2003 年美國整體營收下滑 6％，獲利更重挫 66％。相對的，在這個微利的時代，仍有許多較小型的利基型企業仍然擁有非常高的報酬。生產跑步機的喬山健康科技，集團在全球的營收，已從 1997 年 4.8 億台幣，到了 2002 年達 48 億台幣，7 年成長 10 倍。生產水龍頭的成霖企業，營業額已從 1998 年的 12 億台幣，成長到 2002 年的 38 億，獲利也從 8 千多萬提升到 4.5 億。製造戶外烤肉爐的關中公司，每股獲利高達 15.35 元。聚陽從 1999 到 2001 年，每年平均成長 44％以上。另外，一些大型企業也因獨特的經營模式而擁有高獲利。例如鴻海的「CMMS（Component Module Move Service，零組件模組化快速出貨與服務）模式」、聯強國際的「需求鏈」、宏碁的「微笑曲線」、台塑的「魚骨理論」、台積電的「虛擬晶圓廠」、統一的「通路為王」、趨勢科技的「超國界經營」、趙耀東的「中鋼模式」，皆因有獨特的經營模式而有產業平均以上水準的報酬。. -1-.

(14) 是什麼因素造成企業個體與整體環境間巨大的差異? 從策略管理的角度來看，什麼經營模式才會造就一個擁有持續性競爭優勢的公司? 就如同許多管理學者所言，營運模式與企業策略是一體兩面，只是營運模式更精確地指出企業價值創造的方式。企業若要持續成功，與其模仿其它企業的營運模式，不如探究形成經營模式背後的管理邏輯(策略形成的觀點)為何(湯明哲，2003)。. 二、定義研究問題企業經由各種活動追求策略性競爭力與平均以上報酬，而策略性競爭力只有在企業成功發展出策略與懂得如何有效執行策略才能實現(Hitt, Ireland and Hoskisson, 1999)。企業的報酬取決於策略及有效執行策略，而有效的策略執行則完全仰賴企業策略的形成。所以，企業能否持續性(sustain)的獲利，策略的形成佔了一個決定性的地位(Grant, 2003)。策略形成的觀點，主要是以 I-O(產業組織)及 RBV(資源基礎)兩種觀點(模式、邏輯)為主(Hitt, Ireland and Hoskisson, 1999：2003；吳思華，2000；徐作聖， 2000；方至民，2001；湯明哲，2003)。然而，這兩種形成策略的觀點均有其適用的情境，若從單一的觀點思考，均會產生理論上的缺點(Robbins, 2003)。 I-O(Industrial Organization：產業組織)的觀點認為決定策略的基本考量是外在環境因素，當企業能選擇一個有吸引力的產業，並依該產業特質來執行策略，便可以獲得高於平均的報酬(Hitt, Ireland and Hoskisson, 1999；吳思華，2000；方至民，2001)。RBV(Resource Based View：資源基礎)的觀點是假設每個企業的內在條件才是策略決定時該有的考慮，在這個邏輯中，如果要賺得高於平均的報酬，企業唯有以有價值、稀少、不易模仿及無法替代的資源與能力來建構優於對手的競爭優勢 (Hitt, Ireland and Hoskisson, 1999；吳思華，2000；方至民，2001)。 I-O 觀點在 70-80 年代成為形成策略的主流觀點，但在這樣的觀點下，企業將策略焦點偏重在「以購併為主的競爭」上，而使得整體產長現不佳，甚至出現劣幣逐良幣的情況(Mintzberg, 2003)。許多學者(如 Prahalad and Hamel)便相繼提出了對 I-O(產業組織) 觀點相關的批評。最主要的批評在於「I-O(產業組織) 所主張的定位較偏重於如何在現有產業結構中，為產品及事業定位，而較少觸. -2-.

(15) 及如何開創明日的產業」。在沒有考慮到開創明日產業的情形下，使得此觀點並未進一步考慮到新技術、通路或經營方式所引發新的替代品或遊戲規則，而這種開創明日產業的經營典範，對於既有產業業結構會產生致命的影響。其次，對於策略與所有活動應保持「一致」(fit)的觀念，他們也提出不同的看法。「若把策略看作是定位的公司，就只能追隨別人訂下的規則，不能成為開創新局的公司」。由於 I-O(產業組織)所主張的定位論，「強調目標應與資源「配合」，而使人忽略了主管的任務之一，是要製造資源與企圖心之間的不協調。當然，短程的目標要與手頭的資源大致相符，但是也不必百分之百地相稱，中程挑戰就應該有更高的要求，百分之百的腳踏實地保証使企業衰退停滯。」他們認為，策略不僅要講究配合，更要勉為其難。而 Porter(1996)也對自己在 1980 年時提出的理論進一步提出補充及更新。Porter(1996)認為若產業中所有廠商均選擇相似的定位，左一段時日後，便逐漸形成策略同質化的現象，而使所有廠商均出現獲利降低的情形。從策略形成的過程來看，許多學者認為，「由於 I-O(產業組織) 觀點在策略的形成上太著重於實際數據的分析，使得許多軟性因素未加以考慮」 (Hitt, Ireland and Hoskisson, 1999)。以詳細數據進行電腦處理的結果，往往會有設想不足之處。若總是對於錯綜複雜的問題提供標準答案，易忽略了有時因為某種情況過於不穩定而無法產生適當的「構想」。而 Rumelt (1991)在以 2180 家廠商的實証研究中發現，產業層次變數只解釋了廠商間資產報酬率(ROA)差異的 4%。換言之，產業因素對企業的獲利有間接的影響，但並無直接的關聯。在 I-O 觀點相繼被提出質疑後，許多學者便轉向企業內部資源的研究。雖然如此，I-O(產業組織) 觀點在某些情境下卻十分適用。若是外在環境是充分明確而穩定的，內在環境是可以在單一中心進行分析，並能提供適用數據的情境下，則適用定位觀點以形成策略(Mintzberg, 2003)。 RBV 觀點在 90 年代成為形成策略的主流觀點，但在企業只專注於內部資源及能力的建構、擴大及累積，以形成「核心能力」上時，住往會因為忽略了外在消費者價值的改變，而在很短的時間內虧損甚至倒閉失敗(如 IBM)。Donald N.. -3-.

(16) Sull(2003) 在研究「為什麼優良企業會走下坡？」時驚訝地發現，優良企業是因公司最初成功的重要承諾（ commitments），他稱為「行動慣性陷阱」（active inertia trap）而走下坡，此時「核心能力」變成「核心限制」與「情性」(Hitt, Ireland and Hoskisson, 1999)，或是稱為「核心僵固」(方至民，2001；Grant, 2003)。然而，RBV(資源基礎) 觀點在某些情境下卻非常適用。若是外在環境是極度複雜，內在環境是專業型組織，便有集體學習的必要，而適合以資源觀點來形成策略(Mintzberg, 2003)。近幾年，許多學者紛紛提出了權變(contingent)、整合(integrative)及動態 (dynmic)的看法(solutions)。Porter(1996)在 What is stratey?(策略是什麼?)一文中，進一步提出了形成策略的整合型概念。除了他之前強調的「外部定位」的觀念外，「內部核心能力」也在他的整合型的看法中出現。Hitt, Ireland and Hoskisson(1999)則提出了權變的看法，他們認為企業分析市場活動(企業外部)可以用 I-O 觀點來分析，而企業資源、能力與獨特(企業內部)條件的開發與有效利用，則應運用 RBV 觀點，假若「企業能同時運用 I-O 與 RBV 觀點，則更能夠提高策略性競爭力或賺取平均以上報酬的可能」。Teece 等學者提出了「動態資源」的看法，他們認為具有有限動態能力的企業，不能培養競爭優勢並使競爭優勢的來源適應時間的發展，企業最終會失去其生存的基礎。而具備很強動態能力的企業，能夠使它們的資源和能力隨時間變化而改變，並且能利用新的市場機會來創造競爭優勢的新源泉。綜合了整合、權變及動態的三種看法，本研究嘗試從整體的觀點尋找可適用於各種情境下、整體性的動態理論架構，以使策略形成產生最佳(適)化的效果。. 三、之前的研究在進行此研究前，先進行了文獻搜尋。在國家圖書館的整合資料庫中的關鍵字鍵入「策略形成」及「動態」，則無任何相關的資料。若關鍵字鍵入「策略形成」，共有 21 筆與主題有關的資料。其中 4 筆則在本文的研究範圍內，它們包括了「台灣電信服務業之發展策略研究--策略形成排序及執行績效評估(顏慧. -4-.

(17) 明撰)；策略形成過程之研究企業組織部門間之政治運作與學習(張淑昭計畫主持)；我國兵家之管理思想策略形成與執行 (黃營杉撰 )；外在環境對企業策略形成及績效影響之研究(王信彥撰)」。在國外的部份，以美國數位圖書館(Digital Library)的論文資料庫進行文獻搜尋，鍵入「strategy formulation 及 dynamic」(以 title 搜尋)，共有 11 筆資料。此 11 筆大多為產業及個案動態策略形成的研究，與本研究相同的議題似乎尚不易找到。在理論架構上，Broadwin and Bourgeois(1984)曾對「策略規劃職責的承擔」進行研究，而提出「獨挑大樑、授權共享、團隊合作、內部創業」4 個策略形成 (職責的承擔)的靜態觀點。而在「策略形成的動態」觀點上，尚無法找到相似的研究，顯見這是一個很新的研究題目。. 第二節、研究目的本研究希望先藉由權變的方式，將策略形成的觀點進行整合，以分析並找出在不同情境(例如：在微利或景氣繁榮)下最適化的策略形成觀點，並進一步發展出動態架構。期望可補強策略形成時，採用單一觀點的缺點，並增添現有策略分析? 具(如 swot)功能上的不足，以進一步提升企業及產業的獲利能力。. 第三節、研究範圍及限制從管理學的角度探討情境與策略形成的文獻相當繁多，本文在研究領域方面，僅限於「策略管理」方面的相關議題及理論。在內容方面，為使研究嚴謹，本文研究範圍專注於(僅限定在)企業內部及外部形成策略的構面及理論上，並未包含總公司、事業部及功能層級策略與情境相關的研究。. -5-.

(18) 第四節、研究流程本論文採用 Cooper and Emory(2004)所建議之三個主要步驟的研究流程。這三個主要步驟是情境的探索以發展假說、資料的收集、研究成果的分析與報告。. 第一章. 問題發現及確認. 研究問題. (回答問題). 第二章文獻探討. 研究. 研究與調查. 計劃. 研究架構. 停止. 問題的修正. 價值評估. 試驗性測試第三章. 修正問題與程序. 資料收集第四章. 資料分析與研究結果. 第五章結果及討論圖一：研究流程資料來源：參考企業研究方法，Cooper and Emory(2004). -6-.

(19) 第二章、文獻探討及研究假設在文獻探討這個部份，本章先對策略進行定義，並以歷史文獻(historical context)回顧的方式，整理出 11 種策略形成的觀點，並從這 11 個觀點歸納出理論架構及假設。. 第一節、定義一、策略的定義最早期人們是以軍事的觀點來定義策略。依據 Oxford Dictionary(2000)對策略所下的定義：策略是軍事學，兵法(generalship, art of war)；計劃或指揮大規模的軍隊佈署和軍事行動的戰略、戰術(cf. tactics)。古兵書中的「上兵伐謀，謀就是策略」(湯明哲，2003)。隨著商業活動的演進，尤其在近代許多的研究中發現，人的活動並非由單一事件所組成，而是連續的行動模式(賴文彬，2003) 時，許多學者對策略的定義也從以往較靜態的計劃，逐漸轉變為較動態的、整體行動的模式。 Andrew(1971) 定義策略是目標、目的、和意圖的整體模式，以及達成基本目標所制定的政策和計劃。其具體表現的形式為：我們現在是什麼樣的公司、以及我們如何定義公司所從事的商業活動。Quinn(1980)對策略的定義是，整合組織的主要目標、政策和行動過程的整體模式或計劃。他認為，建構良好的策略有助組織依據自已的相對優劣勢、預期環境變動、以及競爭對手的行為等因素進行資源的配置。Miller(1978) 對策略所下的定義是，策略被認定為是各種的行動模式(model) ，它們自己會永續存在於各項可明顯辨認的時期。從他的定義來看，策略是在不同時期，有不同的行動模式。Mintzberg(2003)從不同的觀點，對策略提出了 5 種不同觀點的定義(5 個 Ps)，並認為這 5 種定義均站的住腳。它們包括了：策略是一種計劃(plan)、模式(pattern)、定位(position)、願景(perspective) 及伎倆(ploy)。綜合上述不同的定義可知道，人們對策略的看法已由早期單一靜態的轉變為整體動態的觀點。廣義而言，策略是「企業以獨特的定位塑造願景並以整體. -7-.

(20) 的計劃及伎倆所形成的行動模式來實現策略目標」。狹義而言，策略是「實現企業目標的整體模式」。而他們均同時有靜態(整體模式)及動態(永續存在於各項可明顯辨認的時期)的意思(涵)。. 二、經營模式(Business Model) 經營模式與企業策略是一體兩面，經營模式只是更精確地指出企業價值創造的方式，與交易對象之間的關係(湯明哲，2003)。從策略狹義的定義--「實現企業目標的總體模式」來看，它同時也可被定義為營運模式、商業模式或經營模式，在英文中均是使用「Business Model」。而企業可以從七個構面來界定經營模式，它包含了「產品線、製造、配銷、服務策略、市場區隔、技術策略、重點價值活動」(方至民，2002)。進一步定義經營模式，它同時也包含了靜態及動態的兩種意涵。靜態的經營模式定義是，「組織運用策略使公司獲得競爭優勢及達到較高獲利的管理模式」(Hill and Joans, 2003)。而從動態的觀點來定義它：「經營模式是一套假設，說明了組織在為所有參與者－而不只是顧客－創造價值時，組織是如何運作的。經營模式的本質，其實就是一套持續接受市場考驗的理論」Magretta(2003)。綜合上述定義可知道，經營模式與企業策略是一體兩面(湯明哲，2003)，經營模式是企業策略外在的顯現。從靜態的觀點來看，經營模式是策略的運用，使公司獲得較高獲利的管理模式。從動態的觀點來看，經營運模式是一套持續創造價值並持續接受市場考驗的理論。. 三、策略形成的觀點策略形成的觀點(views of strategy formulation)包括了策略制定過程、策略的內容、組織結構及其情況(Mintzberg,2003)，而企業在進行策略規劃及分析時，通常會有兩種不同形成策略形成觀點：一為由外而內形成策略的分析，主要考量的是外部環境因素；另一種則是由內而外形成策略的分析，主要考量內部因素。由外而內的策略分析邏輯是以產業組織的觀點為主；由內而外的策略分析邏輯則是以資源基礎的觀點為主(吳思華，2000；方至民，2001；湯明哲，2003； Hitt, Ireland and Hoskisson, 2003)。而近幾年亦有許多學者(如 Mintzberg)提出整. -8-.

(21) 合內外分析邏輯的權變觀點，而形成第三種策略形成的觀點。在「策略形成的觀點(view)」這個用字(term)上雖有不同的講法，有的學者(湯明哲)稱它為「管理邏輯」，有的學者(Prahalad and Hamel )稱它為「策略邏輯 (strategic logic)」，另有些學者(吳思華)則稱為「策略思考邏輯」在本文中均視為同義字，而以「策略形成的觀點」來稱呼。. 四、小結在本文中，策略、經營模式可被視為是同羲字。策略形成的觀點、策略、經營模式則具有相同的意涵。整體而言，策略是一系列整體的計劃並以經營模式的方式表現於產業中，而策略的形成主要有三種基本觀點，第一種是由外而內的觀點，第二種是及由內而外的觀點，第三種則是結合內外分析邏輯的「整合式的權變觀點」。. -9-.

(22) 第二節、策略形成的觀點及其適用情境策略形成的主要觀點，依照 Mintzberg(2003) 的分類，可區分為 10 個主要觀點3 。吳思華(2000)則歸納為 9 種重要的觀點。若不包括形成公司總體、事業部及功能策略的部份，本研究將所有重要的策略理論，依時閒發展先後進行回顧，並整理成 11 個主要主要的觀點。. 一、形成策略的觀點回顧從策略理論的發展來看，可區分為 3 個階段(Mintzberg,2003，程銘 2003)，它們分別是規範性(客觀分析、理性)、敘述性(主觀判斷、非理性)及理論(理性客觀分析與非理性主觀判斷)整合等三個階段(Mintzberg, 2003；程銘，2003)。接下來則以此三階段進行回顧。. 二、第一階段：規範性(理性主義、客觀分析) 階段從 1965 年開始到 1990 年間所發展的主要策略理論，可歸納為規範性的階段(程銘，2003)。在此階段，所發展出來的策略，大體上是透過一定的規範，深思熟慮，精心設計、分析而形成。規範性階段的主要理論，可區分為三個次觀點，它們分別是設計、規劃及定位觀點。 (一)、設計觀點 1. 形成背景設計觀點是 1950-60 年代策略管理的主流，而它的緣起，可以近追溯到 1950 年代美國福特基金會(Ford foundation)和卡內基公司(Carnegie Corporate)所共同贊助的一項商學院課程的調查活動。根據活動最後所形成的霍威報告 (Gordon-Howell Report)，建議大學應更加擴展商學教育，並開創一門「企業政策」的課程，以使學生有機會將他們在企業領域所學到的知識加以匯集，並運用這些知識來分析複雜的企業問題(Gordon and Howell, 1959；林建煌，民 92；)。以代表性著作來看，則以 Selznick (1957)的 Leadership in Administration (經營管理的領導統御)及 Chandler(1962) 所著的 Strategy and Structure (策略與結構). 3. Mintzberg 將這些觀點以學派來命名，吳思華則以學說來命名 - 10 -.

(23) 兩本著作較具代表性。Selznick(1957)在此時所提出了「特殊競爭力」(distinctive competence)、結合組織「內部狀態」和它的「外部期待」、建立「深入組織的社交結構之政策」(後來被學者稱為「執行」(implementation))的概念與 Chandler(1962) 所提出「事業策略與其組織結構之間的關係」而這些概念至今仍普遍應用在企業策略中。 2. 主要觀點及理論較完整而具體的理論則以，Andrews(1965)所提出的「SWOT（Strength, Weakness, Opportunity and Threat）模型」(SWOT Model) 為最具代表性。此理論是藉由評估外在機會和威脅及內在的優勢和弱勢，加以分析企業政策的模式。SWOT 模型，奠定了設計觀點的基礎(Collis and Montgomery, 2001)。 3. 適用情境當組織需要對策略重新構想(亦即組織面臨轉變時刻)，而這個構想來自於以下兩種情境時，適用於設計觀點。第一種情境是情勢產生重大變化，而使現行既有的策略己經遭受嚴重破壞；第二種情境是企業由動盪而轉變為一種新穩定狀態，在此狀態下有利於一項新策略的形成(Mintzberg, 2003)。 (二)、規劃觀點 1. 形成背景許多學者稱 70 年代是「策略規劃」的時代。在當時，許多大型企業及政府的整體實務運作，偏好由一群位居企業核心的高學歷人員所引導，並直接對高階主管負責。他們採行正式的程序、訓練及分析的步驟來形成策略。若以著作來看，則以 Ansoff(1965)所著的”Corporate Strategy：an analytic approach to business policy for growth and expansion”(公司策略：成長及擴張企業政策的分析方法)較具代表性。這本著作詳細規範了策略形成的步驟及程序，奠定了規劃學派的基礎。 2. 主要觀點及理論「策略規劃模型」(Strategic Planning Model) 是此時期較完整而具體的理論模型。此理論提出了一整套的企業政策分析的基本模型，所以又稱為策略程序. - 11 -.

(24) 設計(strategic programming)。以 Hill and Joans(2004)的策略規劃模型來看，它包含了六個步驟: 第一步驟：定義組織的使命(mission)與主要目標(major goals) 第二步驟：組織內部經營環境分析第三步驟：組織外部經營環境分析第四步驟：SWOT 分析與策略方案選擇第五步驟：策略執行。它包括了的 4 個主要項目：(1)設計適當的組織結構、(2) 設計控制系統、(3)使策略— (組織)結構— 控制適切的配合(match)及(4)策略性變革第六步驟：回饋循環顯示企業持續性的過程而從規劃的層級來看，策略規劃模型可區分為作業層規劃、功能階層規劃、事業階層規劃及集團階層規劃四個層級。 3. 近代(90 年以後)的發展在「策略規劃模型」為中心的發展下，規劃觀點也有一些更新的發展。「情境模擬規劃」(Scenario Planning Model)，則是屬於較動態且務實的策略規劃模型。它是以情境模擬的方式，找出最有可能發生最有利的情境，並將資源集中在此情境下，以採取避險措施、保留彈性，並趨吉避兇。 Simon以 Cybernetic view (控制論觀點)提出「以資訊為基礎的策略控制系統」 (Information-Based Strategic Control System)，重新定義了策略控制的角色。在他的定義中，策略控制是「企業經理人所運用來維持或改變組織活動、型態之各種正式的、以資訊為基礎的作業慣例和例行程序」，這種以資訊為基礎的策略控制系統主要包括了四種控制的手段：共同信念體系(即提供組織價值、宗旨和方向，界限體系(對於行動設限)、診斷控制體系(比較傳統的回饋系統)、確保可預測的目標達成和「策略執行的工具」以及互動的控制體系(Mintzberg, 2003)。這個模型，更強化了策略規劃及執行的精準度。規劃觀點(工具主義)所主張的「策略規劃模型」、「情境模擬規劃」以及「以資訊為基礎的策略控制系統」目前在實務的運中均受到相當程度的重視而普遍. - 12 -.

(25) 受到企業的應用。然而，設計觀點及規劃觀點僅注重策略擬訂的過程，對策略的內涵，即在何種情境應使用何種策略的理論及研究，仍十分匱乏。這也是促使定位觀點在當時逐漸受到重視的原因。 4. 適用情境規劃觀點可區分為兩種策略規劃者及情境。第一種是順向型策略規劃者，他們關注於正式的策略分析，而常出現在相當穩定的，或者至少是可事先預測的，或者是在組織可控制的情境。第二種是逆向型策略規劃者，他們提出各式各樣的難題，而且他們會從他們那持續不斷的各項組織行動中，尋找出隨機應變的策略。策略方向形成後，他們有系統地編纂這些策略，詳盡地闡述它們，把它們轉化成特別的方案和日常例行的計劃和預算，而且運用這些策略以便達成溝通和控制(Mintzberg, 2003)。 (三)、定位觀點 1. 觀點形成背景許多學者稱 80 年代是「策略管理」這門學科誕生的年代。Mintzberg(2003) 將定位觀點的形成分為三個思潮。第一波潮流起源於軍事理論。他認為，自古以來，人類便出版了許多在競爭中的求勝之道，什麼情境中可攻? 如何攻? 什麼情境中可守? 如何守? 的軍事理論及相關書籍。東方古代著名軍事經典”孫子兵法”認為，競爭的核心關鍵在於掌握敵人和戰爭態勢(地位)。西方古代著名軍事家 Carl von Clausewitz(1780-1831)在”戰爭論”中將戰爭勝敗主要取決於 8 個構面中的重要原則，這些原則包括了，作戰目標(目標要明確且可達成)、進攻態勢(以攻為主)、大規模集中(優勢的戰力)、兵力節省、機動調遣、指揮的統一、安全防衛、突襲行動。定位觀點第二波潮流源於企管顧問公司，「BCG 模型」(Boston Consulting Group Model；BCG Model)、「PIMS 原則」(Profit Impact of Market Strategy；PIMS Principles)等研究，都增加了策略的內涵。第三波思潮，則源於在產業組織領城居領導的地位的 Michael Porter。. - 13 -.

(26) 2. 貢獻 Porter於 1980年出版的 Competitive Strategy (競爭策略)一書對策略理論產生了很大的影響，這種改變使策略管理的焦點由設計觀點及規劃觀點的基本理論模型，轉向集中關注於策略的內涵，亦即在何種情境使用何種策略較有成效。而它強調策略本身的重要，而非僅只是策略擬訂的過程而己。 3. 主要觀點及理論： Porter (1980)認為競爭策略的核心在於「使企業在產業中，找到有利的競爭位置(position)」。因此，競爭策略的目的就在於針對產業競爭的決定因素，建立起能持續獲利的競爭位置。而取得能持續建構優勢競爭位置的策略選擇(trade off) 取決於兩個構面：產業吸引力(即產業是否有長期獲利能力) 及相對競爭位置(獲利比同業更好)。第一個構面是產業的吸引力。產業的吸引力由五種力量構成，這五種力量包括了，新進入者之威脅、供應商議價能力、買方的談判力、同業間的競爭力、替代產品的威脅，分析這五種力量，使可以用來決定產業獲利能力。以產業中五種力量進行分析的模型，Porter 稱為產業的「五力分析模型」 (Five Force Analysis Model)。第二個構面是相對競爭位置。相對競爭位置取決於企業對三種一般性策略(成本領導、差異化或集中)的運用。這樣的分析模型被稱為產業的「三種一般性策略分析模型」(Generic Strategic Analysis Model)。Porter 的「定位論」，是以選擇競爭位置為核心所形成一系列策略的過程或方式，而這也是定位觀點的核心概念。 Porter 在 1985 年出版 Competitive Advantage(競爭優勢)一書，則提出了「價值鏈分析模型」(Value Chain Model)，以做為企業競爭優勢的分析架構。除了外部因素(競爭位置)決定企業利潤外，由一套有系統的內部因素分析法，可檢視企業內的所有活動及活動間的互動關係，這套架構是分析競爭優勢來源的基本工具。在國際競爭構面上，Porter(1985)則提出「鑽石模型」(Diamond Model)以做為分析國家競爭優勢的的分析架構。由鑽石模型的分析，企業可以選擇進入具有能提升企業競爭力的國家或區域，以產生國家與廠商間相輔相乘的力量。. - 14 -.

(27) 4. 近代(90 年以後)的發展五力分析在動態的產業架構中，受制於其靜態的本質(Hill and Joans, 2004)。定位觀點相關理論的近期發展，從早期的靜態，演進到到動態概念；從競爭 (competition)，演進到到競合(co-petition) 的概念。在產業理論漸趨成熟的情形下，學者(如 Mintzberg)則進一步將定位觀點區分為: 單一靜態、群聚靜態、單一動態、群聚動態四種類型。單一靜態及群聚靜態是 90 年以前發展的主流，而單一動態及群聚動態則是 90 年以後發展的主流。單一動態的產業分析理論以熊彼得(Schumpeter)所提出的破壞性創新「S 曲線模型」(S Curve Model)最具代表性。他是奧地利學派的核心論證者，也是第一位研究產業結構間動態關係的學者。在他提出此理論的數十年後，才受到產業及學術界的應用及重視。他認為，產業如果急遽變動，新進入者很快就能削弱原先主導廠商的市場地位，又如果創新的成果快速改變現有產業的流程技術，則創造性的新替代品或移動競爭基調將進而改變現有產業結構。在產業急遽變動的情形下，若應用現有結構特性推估未來的競爭與獲利將無法帶來太多助益。它所提出的 S 曲線模型則十分適合用來分析快速變動的產業環境下的企業策略。S 曲線模型普遍運用在預測不連續時機何時來臨的分析。群聚動態的產業分析理論以 Nash(1928) 所提出的「賽局理論」(Game Theory) 最具代表性。賽局理論奠基於 1928 年，當時他提出此理論時，並未受到重視。直到 1944 年 Theory of Games and Economic Behavior 一書問世才引起注意。1980 年代，經濟學家正好能運用這個理論分析廠商間競爭互動的行為時，賽局理論才被大量廣泛的應用。到了 1990 年代，賽局理論逐漸在策略管理領域受到重視。簡單的賽局模型可預測參賽者究竟會選擇相互合作或競爭；而複雜的賽局模型，尤其是在多期賽局架構下，則能夠對信譽(reputation)、阻絕(deterrence)、資訊(information)、以及承諾實行變數的影響進行分析。 Brandenburger and Nalebuff (1996)在他們的 Co-opetition (競合)一書中，應用了賽局模型而提出「價值網」的概念，除了在波特的五種產業力量中，他們增加了互補者的角色，並將潛在進入者、同業間競爭者、替代產品供應商視為競. - 15 -.

(28) 爭者。而互補者並非競爭壓力，相反地，互補者數目愈多，或與產業內廠商的關係越密切，產業獲利的潛力也越高。他們論點的核心在於如何管理與互補者間的關係。大體而言，由產業組織理論所形成的定位觀點包括了「鑽石模型」、「五力分析模型」、「三種一般性策略分析模型」及分析競爭優勢的「價值鏈分析模型」，這些理論在 80 年代中期到 90 年代，佔有主流的角色及地位。由於這些理論源自於產業組織學，所以定位觀點又普遍稱為產業組織理論。而近幾年所發展的「S 曲線模型」、「賽局理論模型」及「價值網」的概念，則進一步補強了定位觀點在動態及群聚觀點上的不足。然而，強調企業的外部觀點的思潮，在 70 至 80 年代直接影響了許多美國的企業，而出現了以購併為主的多元化發展浪潮。在這種思潮下，企業的績效表現及結果並不理想，使許多認為對此應負有責任的正是定位學派(Mintzberg, 2003)。在外部觀點成效頗受質疑下，使許多策略管理學者如 Prahalad and Hamel 轉向研究由內部形成策略觀點。 5. 適用情境若是外在環境是充分明確而穩定的，內在環境是可以在單一中心進行分析，並能提供適用數據的情境下，非常適用定位學派的觀點(Mintzberg, 2003)。. 三、第二階段：敘述性(理性主義、客觀分析) 階段從 1990 年開始到 2000 年間，在此階段所發展的主要策略理論及觀點可被歸納為敘述性學派階段(程銘，2003)。此階段策略形成的方式，並非透過一定的規範，而許多策略的形成是在隨興、突然發現的狀況下所產生的。敘述性階段的觀點，可區分為 7 個次要觀點：價值、願景、認知、資源、權力、文化及環境觀點。 (一)、價值觀點 1. 觀點形成背景競爭是策略的本質，但是企業存在於社會上正當性來源，是因為它能夠有效組合資源、創造價值，以滿足社會的需求。因此，企業真正能夠戰勝競爭對. - 16 -.

(29) 手存活於社會的策略，是它創造了新的價值，而不是它打敗了敵人。所以，打敗競爭者固然可以確保利潤，但是這項競爭應以創造價值為前提(吳思華，2000)。 2. 主要觀點及理論價值形成的三個基本要素包括了顧客、商品組合與廠商。吳思華(2000)提出了價值創造的策略邏輯，它包括了：辨識不同區隔顧客的效用偏好及購買標準、發展不同的商品組合、界定本身的價值活動、界定產品市場組合、選擇價值活動組合。他同時並強調了價值創造時差異化的重要。 3. 適用情境當顧客的價值移轉，而廠商無法有效創造價值時，便應採用價值觀點形成策略。 (二)、願景觀點 1. 觀點形成背景: 願景(又稱為創新或領導人)觀點主要來自於管理學，他們是以「策略性願景為基礎的個人化領導才能」看作是組織成功的關鍵。他們觀察到許多成功的企業並沒有完善的制度及有系統的策略，但它們仍然能有很好的績效，這樣的現象，他們歸因於「與管理者對企業基本價值以及存在原因的信念是有很大關聯的」。願景觀點不僅是把研究重點集中於企業領導人的身上，而且它也強調領導者與生俱來的心智狀態及其活動過程，它們包括了智慧、判斷、直覺、洞察力。願景觀點將策略定義為視野、願景(Vision)，而此種觀點即是願景觀點的核心概念。願景觀點在各個觀點中，就如同駕船的船長一般，具有主導的角色。由於願景是想像的成份多於文字、精確的數字或明確的計劃，所以創新性的策略既是深思熟慮的也是隨機應變的。願景在主要政策及方向感方面是深思熟慮的，而在細節方面是隨機應變的。 2. 主要觀點及理論. - 17 -.

(30) Mintzberg(2003)提出了「七個構面的觀看模式」以形成策略性願景。這七個因素的觀看模式包括了向前看、向後看、向上看、看到下面、向旁看、向遠看、看透它(組合)。Lewin(1964)所提出的「變革三階段模型」，則頗為適用在「願景型態的轉變」上。 3. 適用情境新創立的公司便需要有強力領導才能和充滿願景的情境，因為未來方向必須先確定以及取得市場利基。同樣地，那些陷入困境的組織— 甚至連營利性及非營利性的最大的組織，往往也必須委任那些能夠透過徹底改變而達成扭轉形勢的有遠見卓識之領導人。再者，許多永續經營的小型組織也需要這樣強烈具有個人魅力的領導才能(Mintzberg, 2003)。程銘(2003)亦認為，願景觀點比較適用於新建企業和處於轉變時期的企業，因為在這兩種情況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領導者，來決定企業的方向和活動範圍。 (三)、認知觀點 1. 觀點形成背景認知觀點把研究重點集中於策略決策者的心智上，他們關注於「策略形成者是如何在資訊混亂的環境中形成策略性的決策」。 2. 主要觀點及理論認知觀點主要研究的內容為策略形成者對策略形成的認知過程和認知的特徵。他們提出「策略實質上是一種直覺和概念，策略的制定過程實質上是策略形成者的認知過程」(程銘，2003)。在這樣的認知過程中，包括了「資訊混淆(偏見)、資訊處理、繪圖(心智模式)、概念、詮釋的過程(模式)」。策略形成者決策時常易受到偏見的影響，諾貝爾經濟學獎得主 Herbert Simon 提出一項普及化的觀念，也就是「世界是浩瀚又錯綜複雜的，然而人類的頭腦以及他們的資訊處理能力與之相比卻受到極度的限制」。決策的制定因此變得與其說是理性，不如說是徒勞(有限)的理性」。在他的研究中也顯示，偏見在策略的決策中有明顯易見的影響(Mintzberg, 2003)。. - 18 -.

(31) 除了認知中偏見的影響外，策略形成者亦需是資訊處理者。資訊處理需釐清因果關係(解譯資訊)，並進一步描繪策略形成者心中許多的因果的地圖，它們包括了可以把知識有條理組織起來的心理結構(認知)地圖 4 ，及清楚的邏輯架構，使策略決策者產生清楚的概念，並進一步詮釋這種概念，而跨越內心的框架(吳秀蘭，民 86）。由於策略決策大部份依賴於個人的認知，所以不同策略形成者在策略風格或行為類型上有很大的差異。策略形成者的行為類型或風格，依照心理學大師 Karl Jung 的著作為基礎所發展出來的「麥爾斯(Mayers,1962)量表」，在四組彼此對立的特性: 外向–內向；理智— 直覺；思考— 感覺；判斷力— 洞察力中，可形成「十六種行為類型或作風」，以做為不同認知風格的區分。 3. 適用情境策略形成是個別過程，而非集體的過程。認知觀點的適用情境在策略形成的最初構想階段、現行策略的重新構想的階段、以及由於認知上的僵化而導致組織堅守現行策略不變的階段(Mintzberg, 2003)。 (四)、資源觀點 1. 觀點形成背景: 相對於 80 年代由組織外部、由上而下(高階)形成策略(定位觀點)的主流觀點，到了 90 年代，策略理論的研究方向則大幅轉向為內部形成策略的觀點。除了形成策略方向的轉變外，在這個時期，策略理論也朝向更多元化的發展方向。 Mintzberg (2003)曾指出在那些已經擬定的策略方案中，約只有 20%的策略曾實際獲得分析。而贊同學習層級方法的研究人員則發現，當明顯的策略方向更動發生時，它很少出於一項正式規劃的努力結果。相對地，策略方向的更動往往是由組織內所有各種不同人士所做的各種微不足道的行為和決策所構成。觀察產業中一些實際的例子可以發現，許多企業策略的轉變，往往來自於中低階層的管理人員，而非高階管理者。Intel 稱霸於 CPU 市場，並擁有極高的獲利，而當初退出無利潤 DRAM 市場，轉向 CPU 的策略決策是由中階主管制定. 4. Peter M. Senge 稱心理結構(認知)地圖為心智模式地圖。 - 19 -.

(32) (Intel 稱此轉變為策略轉折)。Honda 機車成功進軍美國市場，是另外一個例子，依照當初在美國實際進行活動的企業經理人的說法是「老實說，我們除了看看我們可以在美國賣出什麼東西外，根本就沒有什麼(來自上層的)策略」。3M 黏著產品也是另一個低階主管扭轉公司命運的另外一個例子。 2. 主要觀點及理論 (1) Nonaka and Takeuchi(1997) 以研究「日本的汽車及家電製造業是如何成為世界性的領導品牌，及日本企業何以能在每次的經濟不景氣中東山再起」為主題進行研究，他們在 The Knowledge-Creating Company(創新求勝－企業智價論)一書中提出「知識螺旋— 知識轉換的四種模式」。這是一種由中而上而下的新管理方法與超聯結組織模式，藉由此種模式的運作，可以協助企業創造及累積新知，繼而創造出致勝的產品及服務。中階經理人在此模式中則扮演者將內隱知識轉化為外顯知識的關鍵性角色。 (2) Crossan、Lane and White(1999) 的論文則進一步提出如何由「個人學習培養集體學習的統一模式」。他提出了整合個人、團體及組織層次的學習。直覺化發生於個人潛意識的過程，解釋了個人學習有意識的元素；個人直覺化在團體層次上分享，整合會改變團體層次的集體了解，並跨越整個組織層次。制度化則是普及於整個組織的學習，而把它融入於組織的體制、結構、慣例和實務。在這樣的基礎下，學習型組織也成為策略形成的焦點。 (3) 經濟學家 Penrose(1959)在其著作中探討了”為何廠商不直接售出產品給最高價者，而要涉入市埸”。經濟學者稱這種現象為市場失靈(market failure)，亦即市場尚欠缺對於那些新穎的產品、科技、技術評估的能力，而那也是為何會出現大型多角化經營公司存在的原因。從策略管理者的角度來看，產品的獨特性為公司發展基礎，而創造產品的獨特性時，廠商也形成獨特的能力(資源) 。Wernerfelt(1984)是第一位在策略管理領域中闡述 Penrose 的理論，而他的論文 A Resource-Based View of the Firm(企業的資源基礎觀點)則產生更多相關的論述。Barney(1991)以「資源為競爭基礎的觀點」進一步發展成為立論嚴謹的理論，他概括描繪了各種資源的觀念--能夠創造並且產生有效策略. - 20 -.

(33) 的資產、能力、組織程序、資訊及知識。而這些資源可以區分為有形及無形資源。而資源的有效性則取決於 4 個判斷標準:具有價值性、稀少性、無法模仿性、無可替代性。有形資源及無形資源的整合則有賴於詳盡的共同詮釋，即為狀況與社會條件融為一體的物質文化與社會文化的結合力量。以「資源為競爭基礎的觀點」建構了一個較完整的理論架構，也殿基了學習觀點穩固的基礎。「資源為競爭基礎的觀點」包括了兩大構面: 善用資源及整合互補資源。善用資源包括了集中資源(目標統一、資源專注、瞄準價值)、累積資源(學習、借用)；整合互補資源包括了調和資源(平衡資源)、保存資源(資源再利用、結盟、保護資源)、回收資源(加速成功)。 (4) Prahalad and Hamel(1995)是首先將「策略仰賴學習，而學習仰賴能力(資源)」的這種觀念傳播到企業界裡的。他們一系列的論文 The Core Competence of the Corporation (公司的核心競爭力)、Strategy as Stretch and Leverage (策略作為一種延伸和槓桿作用)及 Competing for the Fut ure (競爭大來來)正是 90 年代策略領城最核心的概念。他們認為競爭優勢衍生自深植於一家公司所生產產品背後的核心競爭力，策略企圖心使組織成員朝公同的方向努力，延伸和槓桿作用則使組織激發潛能，以小博大。 (5) D’Aveni(2001)提出超優勢競爭(Hyper-competition)的概念，在競爭激烈且競爭步調快速變化的環境中，企業持績性優勢競爭的來源是持續創造新競爭優勢並同時破壞、淘汰、削弱對手優勢的連續性過程。他認為唯有快速建立競爭優勢並且破壞其對手的優勢才能生存。在與競爭者持續快速的互動的過程中，產生了不均衡，產業結構破壞，並且使任何市場的現狀無以維繫。廠商唯有致力於比競爭者更快的速度向前推進，不斷創造並更新本身的競爭優勢，重新啟動創與破壞的循環，或是躍進到新的戰場，企業才可能長期維持市場主導地位以及優異績效。他並提出以「新 7s 模型」(7s Model)建構動態環境下持續性的優勢。新 7s 分別是: Superior stakeholder satisfaction(更高的股東滿意度)、Strategic soothsaying (策略預測)、Positioning for speed (速度的定位)、Positioning for surprise (出其不意的定位)、Shifting rules of competition(改. - 21 -.

(34) 變競爭的規則)、Signaling strategic intent(告示策略意圖)、Simultaneous and sequential strategic thrusts(同時和一連串的策略出擊) 。前 2 個 S 是破壞的遠見、第 3 及 4 個 S 是破壞的能力、最後 3 個 S 是破壞的戰術(攻防的過程)。 (6) 依據 Teece(1997)等學者提出「動態的資源基礎觀點」，包括了「廠商整合、建構與重組內部及外部能力(資源)」，以因應快速變遷環境的能力。Eisenhardt and Martin(2000)則提出「廠商重組既有資源與能力，以定義動態的資源基礎模型」，而此觀點關鍵的特色就是具有能使廠商改變資源基礎的流程。動態的流程，使企業能運用不同領城的技術，並結合各種不同市場的需要，而開發出範圍甚廣的產品。企業的動態能力多半有賴於特定環境所創造的新知識，在這樣的環境中，各種例行事務以半結構化的形態，使組織簡單而高度適應。 (7) Hamel(2001)則在 Leding The Revolution 一書中，提出了在快速變化及動盪不安的革命時代中，企業建構持續性的優勢的解決之道。他認為企業必須放棄漸近式改良(incremental improvement)而適應非線性(nonlinear)的環境，而競爭的戰場是在於經營概念(business concept) 而非產品，企業必須摧毀舊有的經營模式(business model)，並創造出新的經營模式。他所提出的經營模式「核心策略－策略性資源－外部網路模型」。其中，模式的中心是核心策略(core strategy) ，這是由企業使命、產品、市場範疇，以及差異化基礎所界定的。策略性資源提供競爭優勢的基礎，這包含了廠商所知(其核心能耐)，廠商所有(其策略性資產)，以及廠商所行(其核心流程)。要提昇獲利，公司必須透過以下的了式達成，它們包括了透過網路外部性學習，並以正面回饋而發揮報酬遞增的效果；運用前瞻及鎖定客戶的優勢將競爭者排除(competitor lockout)；透過規模與範疇經濟，取得策略經濟效益(strategic economies)；透過靈活、資產配置廣度，以及低損益兩平點而善用策略彈性(strategic flexibility)。 (8) 企業環境複雜且難以用人腦加以分析及預測，在精密而理性的分析中均無法產生有效的策略，「複雜理論」(Complexity theory)便是在這種情境下應運而. - 22 -.

(35) 生出。學者們從自然(天氣型、與地震)、生物(演化)、和社會(群眾行為、團體動態) 的複雜系統相關研究中，發現了適應這些複雜系統(complex adaptive systems)的共同特色。他們並且以自動控制(cybemetics)、一般系統理論(general systems theory)、混沌理論(chaos theory)、突變理論(catastrophe theory)、與碎形數學(fractal mathematics)為工具建構了模型(Grant, 2003)。在眾多的研究中他們找到了雪崩式變遷(cascade of change) 的共同特性，這個特性就是持續性互動與重塑競爭景象的環境。而在雪崩式變遷這樣的系統特性中，特別引人注目的是動力法則分配(power law distribution) 的存在。亦即，微小的外在改變可能只產生微小的波動，但亦有可能因連鎖的反應，而產生巨大的變遷(就如同一小粒滾動中的雪球，可能只是一小粒雪球，亦有可能造成雪崩的現象)。混沌邊緣(edge of chaos)的系統優勢，能使企業進行小型、區域化的適應，也有潛力躍上更高的適配巔峰(fitness peaks)，並避免跌入適配邊緣(fitness edge)而陷入混沌 (Grant, 2003)。 Brown and Eisenhardt (1998) 將複雜理論的結果運用在超優勢競爭的情境中，他們認為透過指引組織行為的組織流程，可以將公司定位在混沌邊緣，而產生績效上巨幅的變化5 。Brown and Eisenhardt (1998)將此模型的流程區分為：建構簡單卻不容變通的法則以及共同演化兩個主要構面。在建構法則構面上：建構一些可加以釐清卻不會侷限方向的的簡單、卻不容變通的法則，有助處理複雜問題。例如：邊界法則(boundary rules)可掃瞄機會的基本原則、如何法則(hoe-to rules)可表明公司開拓機會的共同方法、優先法則(priority rules)可以制定資源分配的優先順序。在共同演化構面上：相較於由上而下的策略指導，採用共同演化(co-evolutionary)的方法管理事業單位，較易辨識出各事業間分享資源與能力的機會，且能更有效地產生綜效 (Synergy)。而創造出共同演化環境的關鍵元素有二：第一、針對個別事業績效提出獎勵，而非獎勵集體的努力；第二、各事業單位的界限應留有間隙，使得各事業單位的個人之間能夠進行多重自願性合作。. 5. 這種模型本文簡稱為「建構法則－共同演化的模型」. - 23 -.

(36) 3. 適用情境若是外在環境是極度複雜，內在環境是專業型組織，便有集體學習的必要，而適用資源觀點(Mintzberg, 2003)。 (五)、權力觀點 1. 觀點形成背景、主要觀點及理論當市場成長趨緩造成產能過剩，任何單一企業的作為(如擴充產能)，都會對其它企業產生影響(Hill and Joans, 2004)，且單一企業尋求成長卻無法以一已之力對抗外在環境的壓力時，對外，企業便透過合作網路關係形成集體力量，提高對環境的控制程度；對內，提高其他成員對本身的依賴程度，以分配較多的利益(吳思華，2000)。「相依理論(權力觀點的主要理論)」(independence theory)便是在這樣的情境下以共創優勢為原則而產生。此時，合作策略取代競爭策略，企業在外部形成「產業合作網路」，在內部形成「事業網路策略」。吳思華(2000) 將對外的產業合作網路形成的動機歸納為 4 個種類：降低成本、分散風險、有效取得關鍵資源、提高競爭地位。而合作網路常以 6 種型態出現：人際核心型、產品核心型、顧客核心型、地域核心型、活動核心型、網路核心型。在對內的事業網路策略上，則以網路位置(position)的選擇為主要關鍵。 2. 適用情境若是(1)處於重大變革的時期，無可避免地權力關係會發生明顯的轉變，也因此衝突便隨之而起；(2)在大型的、制度完備的組織中；(3)複雜的、高度分權的專業組織中(如大學、研究實驗室)；(4) 在阻絕變革時期，這時或許因為擁有權利者不妥協而造成策略性的變革因此而停頓；以及(5)在不斷變革時期，這時組織根本無法確立任何清晰明確的方向，也因此決策的制定往往變成可以自由發表意見的爭論時，適用權力觀點(Mintzberg, 2003)。 (六)、文化觀點 1. 觀點形成背景、主要觀點及理論. - 24 -.