研究動機與目的

壹 壹 壹

壹、 、 、 、研究動 研究動 研究動 研究動機 機 機 機

本研究動機可分為三點實施說明：一、國內針對國軍軍官為對象 之組織信任與知識分享相關研究偏少；二、研究者於新訓單位服務經 驗，觸發探索國軍軍官的組織信任與知識分享研究；三、知識管理與 分享對國軍單位的重要性。茲分別敘述如下：

一 一 一

一、、、、國內針對國內針對國內針對國內針對國軍國軍國軍國軍軍官為軍官為軍官為軍官為研究研究研究研究對象之組織信任與知識分享對象之組織信任與知識分享對象之組織信任與知識分享意願對象之組織信任與知識分享意願意願相關意願相關相關研相關研研研 究偏少

究偏少究偏少 究偏少

Davenport 和 Prusak（1998）提出在提昇知識市場運作效率的要 素中，最重要的就是信任。因為人們在組織中交換或分享知識，全要 看知識需求者值不值得信賴。若知識市場的運作須以信任為基礎，那 麼除了建立員工對組織的信任感外，亦應培養員工間彼此的信任。唯 有員工對組織信任、對同事信任，才會降低不安全感，不致私藏知識，

如此方能彼此分享知識。Nonaka 和 Takeuchi（1995）也提出了日本 企業的成功來自於「組織知識創造」（Organization Knowledge Creation）

的能力和技術，以及傳播新知的共識，日本企業不斷吸收組織內、外 新知，透過迅速的傳遞與共享，不斷將個人知識累積成為組織知識，

形成競爭優勢。

在全球社會中，信任是強化組織績效和競爭力不可缺少的重要因 素。在工作場所中，最有效的工作關係是建立在信任基礎上，信任是 最重要的，有助於將合作推展成功，進而提升組織績效（Schmidt , 2004）。一個組織要順利運作及成長，必需仰賴組織中的成員願意互 助合作，並且願意努力對組織有所貢獻，而組織成員願意與其他成員

合作且努力付出的基礎即在於信任（顏士棻，2005）。信任是一切基 礎，組織內知識若要能充份且普遍的分享，則更須由組織管理領導者 之誠信領導著手，逕自外在誠正實在的領導行動展現，凝聚組織成員 內在之信任感，以形成整體組織信任氣氛，才能奠定知識分享文化，

提升組織績效（李明蒼，2009）。

知識管理是一種有效利用組織內隱及外顯知識的重要機制，因 此，近年來許多組織皆積極地推動知識管理工作。而創造知識的過程 經常需要團隊的互動、對話等，透過共同化將個人的內隱知識分享給 團隊，並經由外化將團隊的內隱知識外顯為產品的創新概念（Nonaka

& Takeuchi, 1995）。在國外則早已投入這方面研究，而國內在組織信 任與知識分享的相關研究雖也都有完整及成熟之研究成果，然其研究 對象大多以企業界、公部門及學校機關，惟針對國軍單位之研究甚 少。由於不同的組織具有不同的組織特性，團隊的組織運作會影響組 織信任程度與知識的分享與創造，是故不同研究者針對上述組織或機 關單位的研究結果，並無法完全套用於國軍單位組織，因此有必要編 製適合國軍軍官的「組織信任量表」、「知識分享意願量表」加以研 究。研究者認為應有更多的實證研究，以對於在國軍軍官的組織信任 及知識分享意願相關現象有更多的了解，將有助於知識的分享和創 造，是故本研究設定之主題殊具有研究價值，此為本研究動機之一。

二 二 二

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識分享 識分享

識分享意願相關意願相關意願相關意願相關研究研究研究研究

團體動力學學者 Johnson 認為：當組織中有一份信任感，大家會 相信其他每一個人都對組織發展有所貢獻，不會置團體利益於不顧，

成員都願意開誠佈公與資源分享來謀求個人利益，並能有效共事達成 共同目標。為了經營一個有產力的團體，組織成員必須營造人際之間 的信任感（引自任凱譯，2006）。信任在組織領導方面信任是部屬對 領導者正直、品格與才能的相信，因在團體發展中之社會化過程，其 結構自然會存有不同角色的人，領導者必須建立信用與信任。當組織

成員認知他們的領導者為高信用度時，則對工作和組織有更明顯的自 信與歸屬感，而認知他們的領導者是誠實、有能力和有激勵性，則他 們更有強烈的團隊意識和組織使命（引自林孟彥譯，2003）。

組織中都普遍性存在一個問題，是當知識儲存於成員之個人的腦 海中，除非他們心甘情願的分享知識，否則組織難以強迫個人提供所 知。Johnson 認為團體信任程度高的時候，團體成員會較公開的表達 他的想法、反應、感受、意見及資訊（引自任凱譯，2006）。我們目 前所處的是一個資訊網路科技快速進歩的時代，人際溝通型式及人際 關係複雜程度之生活互動已隨之改變，信任一直是人與人之間互動基 礎。更何況在任何組織中，只要產生互動，就會牽涉一方是否要信賴 他方的問題（徐碧霙，2005）。對個人而言，一部份人不願意分享專 業知識，是認為分享後個人權力或地位會受到威脅。一部份人則認為 分享後，除了可建立自己的專家形象外，還能穫得更好的聲譽，同時 可能因而增加升遷的機會。如此，一般人行動的出發點均會以保護自 己的利益為主，若要人在可能損及自身利益的情況下，願意承擔風險 並且有正向的期待，就必須要有信任關係的產生（徐楊順，2001）。

一般而言，在組織中，重視開放、誠實、合作過程，以及鼓勵員工參 與和自主的組織，是比較容易產生互信的組織氣候（林孟彥譯，

2003）。

研究者過去曾經服務於新訓單位長達七年餘，歷練過連級正（副）

主官、營級業務主管及旅級業務參謀，爾後雖調任司令部服務仍業管 新訓相關業務，故對新訓單位組織文化甚為瞭解，故選擇以新訓單位 軍官為研究樣本。一般而言新訓單位與國軍各軍事單位相同講求階級 與職務服從，不若民間企業、學校或公部門屬較強制性之工作環境，

在層層節制，分級負責的社會團體中，常會有領導者過於威權，在普 遍唯命是從心態作祟下，難有開放系統表達個人意見，尤其是基層軍 官。其次為過於強調訓練績效的影響下，個人專業知識較會保留，或 無法受到重視，養成墨守成規，因循苟且風氣等現象，都會因信任問

題而影響組織知識分享意願。李明蒼（2009）指出：軍事體制素以培 養「服從」為職志。有時領導者所要求的忠誠，會變成奉承者的心理 習慣，他希望部屬的意見愈少越好，他要得到部屬效忠的直接途徑，

就是令人心生畏懼，而畏懼常是軍中的一種激勵因素，也將會產生不 良後果。因此，觸發研究者以新訓單位軍官為研究樣本，探討目前國 軍軍官的知識分享意願，是否與受其對組織信任程度影響，兩者間之 關聯性，此為本研究動機之二。

三 三 三

三、、、知識管理與分享對、知識管理與分享對知識管理與分享對國軍知識管理與分享對國軍國軍單位國軍單位單位的單位的的的重要性重要性重要性 重要性

知識的源起及其運用在於獲知者的心智之中。在組織中，知識通 常變成具體不僅存在於文件或儲藏庫中，而且也存在於組織例行事 務、流程、實務和規範之中。很多組織未能對知識有效管理，大多數 組織的領導者知道本身的組織知識存在於員工的大腦之中，卻不知道 如何來予以利用。當重要的個別成員離開組織時會特別嚴重。如果缺 乏有掌握這些人知識的機制，則這類知識會隨著人員的離開而流失。

在組織中，資深人員教導新進人員，而將知識整合、蓄積傳承，為了 避免「人存憶存，人去憶空」的情況，組織中如能將知識白紙黑字記 錄下來，成為組織記憶，對於組織將有極大助益（洪瑋筠，2007）。

優質化國軍需要重視知識管理，因為知識是創造永續經營保持優 勢發展的動力，更是建構高素質、現代化、專業化的國防勁旅所需 （廖 宜恒，2010）。國軍單位如同企業體，組織龐大，任務繁雜，各部門 工作劃分細微，多年來已累積豐富的專業知識資源，但僅限於個人工 作崗位上，所以更應如企業般重視知識管理，積極改善管理機制與建 立知識資產的整合，才能有效率的開創戰力，發展成為具有競爭力之 優質單位。國軍在軍官培育經管規劃中，依據國軍軍官士官任職條例 施行細則第 12 條，重要軍職任期為二至三年，一般軍職為一至三 年，專業職則為二至四年；當指揮職任期屆滿後通常依其專長調任專 業幕僚職，從基層單位到高司幕僚單位等不同層級的歷練，並依軍官 個人軍旅規劃參加進修與深造教育，較難像一般企業員工，可久任一

職，以致國軍軍官時有調動或因服役年限限制退伍等原因而實施工作 交接，然辦理職務交接時，通常因時間及任務限制僅能以一般制式的 經驗移交清冊及短時間面對面口頭實務交接，很難有完整工作銜接與 經驗移交。使得新任軍官必須自己重新著手適應與熟悉業務職掌，再

職，以致國軍軍官時有調動或因服役年限限制退伍等原因而實施工作 交接，然辦理職務交接時，通常因時間及任務限制僅能以一般制式的 經驗移交清冊及短時間面對面口頭實務交接，很難有完整工作銜接與 經驗移交。使得新任軍官必須自己重新著手適應與熟悉業務職掌，再