多角化策略及品牌策略

Michael Porter (1990)

對於原本經營領域的創新，或運用組織既 有或聯合的資源或技術，以開闢新的經營 領域

Oster (1994)

為組織一直在同一個區隔市場內生產，並

Chandler(1962)提出企業成長的四個階段：

（一）量的擴充(Volume Expansion)

企業創立開始將產品推出後並開始服務，首要階段性的任務即為產能的擴充，營 業額能夠擴大。

（二）地理範圍的擴大(Geographic Expansion)

在此階段企業將業務量擴展到更大的市場範圍領域提供客戶服務。

（三）垂直整合

此時企業已具有相當市場規模，故可能採取併購同類型的企業組織以擴大市場的 佔有率，或者藉由企業其他部門提供多樣性的服務以滿足客戶及市場需求，整合企業 上層與下層的資源，分工將愈精細，企業內部組織也將更緊密的結合運作。

（四）多角化經營(Diversification)

本階段之企業嘗試創立分部門提供多樣性的服務，但企業組織到這個階段則是企 業本身提供的服務亦趨飽和，反而是創立其他部門所提供的服務是增加企業整體營收 重要收入的來源，甚至整體規模已足以和企業本業相提並論。

Oster(1999)對於第四階段指出企業組織尋求除了本業之外更多領域的發展，對 於這樣的現象，提出了兩種類型：

（一）垂直性多角化（Concentric Diversification）

企業透過緊密的市場連結創造出更高的營業收入，此時企業設想將上游供應原料 的業務轉為自行生產，將下游銷售的業務轉為自行配銷。這種將上游及下游市場收歸 企業組織生產配銷的垂直整合(Vertical Integration)模式的行為即為向上游整合 的後向整合(vertical integration in a backward direction)與向下游整合的前向 整合(vertical integration in a forward direction)。

（二）水平性多角化（Conglomerate Diversification）

企業組織不著重於上述垂直性的多角化策略，反而注重廣泛性(水平)的擴充。此 時企業嘗試進入與本業完全不同的市場領域，試圖開發出新的市場規則導向，此行為 模式還可以更進一步的分為與企業有關的移動或無關的移動。有關的移動代表的涵義 是這樣的水平擴充模式的多角化經營策略已對企業本身造成好或壞的影響；無關的移 動則代表這樣的水平擴充模式的多角化經營策略對企業本身根本沒有影響。但必須特 別注意的是，過度的廣泛性的擴充，尤其是並沒有與本業相關部門的增設，也就是過 度的多角化也有可能對企業組織母體帶來困擾甚至傷害。

綜而觀之，企業進行多角化不但可以增進企業組織的整體營收，更可以將觸角轉

向更多的領域發展，企業可以藉此發展相關性的人力資源，並且增進企業組織經營者 的管理能力，大大的提升企業組織的效率及價值。

如同 Hamilton、Allen＆Booz(1985)對於多角化就是指出企業活動從事不屬於現 有事業的投資，轉向投資於新產品、新服務、新顧客或新的地理區域市場，或是以企 業組織內部發展、併購、合資及授權的方式擴張企業版圖。

二、企業組織採用多角化的原因

為什麼企業要使用多角化，不外乎是利用組織優勢，為了拓展組織績效以及達到 設定的目標所做成的一項重大策略。但多角化策略是有風險性的，企業為了達成本業 及業外的業績，是採用多角化策略關鍵性的決策。以下文獻綜整是學者對於企業為什 麼要使用多角化決策之原因。

Miller＆Dess(1996)指出企業使用多角化的動機為：

（一）維持企業組織成長

（二）運用企業核心組織能力

（三）共享基本作業

（四）增強其市場力量

（五）平均善用資金流量

（六）將低企業風險

Oster(1999)則認為企業組織使用多角化的動機為：

（一）達到範疇經濟

當二組不同的事業單位合作後所產生的經營成本低於個別獨立時之成本，此時就 產生所謂的「範疇經濟」。

（二）利用財務綜效

當二組不同的事業單位經由結合所獲得分開時所得不到的機會，即為綜效。

（三）深耕於新市場以追求企業獲利穩定性

企業利用多角化策略，有一個相當重要的動機即為儘量使企業組織獲利平穩，

不致於發生太大的波動。

（四）利用有效率的企業內部資本市場

企業經營所產生的利潤，企業可以利用現金的方式投資新的生產技術或是新的企 業經營方案，此種模式即為「內部資本市場」。因內部資本市場劇校效率性，此特性 往往是企業考量多角化策略的重要因素。

（五）使其企業組織能快速成長

企業組織因經營產生盈餘利潤，若無計畫將此盈餘發放給股東，此時企業組織利 用多角化策略將此部分盈餘或利潤轉為投資新的技術或新的事業領域，使其達到企業 組織的再成長，一來可以消化現金，二來可以促使企業利用這些資金讓組織能快速成 長。

Aaker(1995)指出企業採行多角化策略的原因歸納如下：

（一）降低企業經營風險

（二）垂直整合經濟

（三）低價收購相關企業

（四）控管並且有效分配企業資金

（五）擴大企業投資報酬率

（六）有效率的重整企業組織架構

企業組織採取多角化策略是將企業內部的有效資源做整合及有效分配後，提供資 源的使用率避免產生浪費，再來使企業接觸外在環境的機會，增加企業的投資方向，

藉此得到外來的技術及人才，增加企業內部的良性互動及企業生命的週期。更重要的 是為了因應增加的客戶所提出的需求，企業組織對市場佔有率也增加了，而獲利率也 提升了。

三、企業採用多角化的策略

在探討企業採取多角化的策略時，應根據企業組織內部的資源做有效整合後並了 解外在的環境優勢及劣勢去發展出對企業組織最好的策略。Simmonds(1990)指出，企

業成長策略分為多角化成長策略與非多角化成長策略二種，詳如表 2-2-2：

表：2-2-2 多角化策略

企業所採取多角化之策略

多角化成長策略 非多角化成長策略 多角化廣度

(breadth)

相關－內部 非相關－內部

多角化模式 (mode)

相關－外部 非相關－外部

資料來源：Simmonds，P．The combined diversification breadth and mode dimensions and the performance of large diversified firm．Strategic Management Journal， 11，339-410.

所謂多角化廣度(breadth)便是企業多角化進入的產業與本業在技術上和市場上 所產生的關連性，也就是多角化方向。而多角化模式(mode)意指企業進行多角化策略 時以轉投資(非本業)的方式進入市場的模式。再結合多角化成長策略與非多角化成長 策略之後就會產生四種不同的多角化策略。現分析如下:

（一）多角化成長策略+多角化廣度=(相關-內部)模式

企業採取此模式做為多角化策略著眼在於衡量組織內部環境的優勢條件，即在企 業本業上佔有同業上的優勢條件為基礎，以與企業本業相關的技術及人才等各項優勢 資源作為核心主軸進行多角化策略。此時企業組織也考量了外在環境的威脅因素，進 而選擇了以本業為主的多角化策略。企業組織選擇此模式也可能進行同業之間的併 購，藉著企業組織內部優良的條件去併購同質性的同業以達成企業多交化成長的策 略，而這樣的併購是非惡意的，而是基於雙方互惠的模式爭取最大利益為原則。

（二）非多角化成長策略+多角化廣度=(非相關-內部)模式

企業採取此模式做為多角化策略著眼在於衡量組織內部環境的劣勢因素，即在企 業本業上已經無法滿足組織成長或是受限於企業規模之技術及人力，在不放棄企業組 織本業的原則及範圍並考量到企業組織外部環境的威脅後，進行企業組織再造，審慎 的考量企業組織內部的優勢及劣勢條件之後，加強企業組織本業的再出發。

（三）多角化成長策略+多角化模式=(相關-外部)模式

企業採取此模式做為多角化策略著眼在於衡量企業內部組織環境的優勢，即企業 在本業上不但有領先同業的技術及人力資源等等又掌握住外部環境的機會，利用企業 組織本身優良的企業條件去跨足非本業相關之多角化經營，達到相輔相成的良性循 環，發揮一加一大於二的加乘效果。在這樣的策略底下的企業組織其規模必定愈來愈 大，更可以加強組織本身內部的企業文化多元化，加強了技術的範疇及人力資源的精 進，此種模式所帶來的策略效應相信必定是多數企業組織所樂於見到的成果。

（四）非多角化成長策略+多角化模式=(非相關-外部)模式

企業採取此模式做為多角化策略著眼在於衡量企業內部組織劣勢的因素之後，發 現已經無法避開及改善，甚至達到不去做根本轉型的動作已可能危害到企業組織本 體，此時企業組織尋求外部環境的機會，卻也同時準備好去面對外部環境所帶來的威 脅，把外在的技術及人力帶進企業組織母體，這些多元化的因素期待可以提供企業組 織新的領域及方向，創造出新的企業組織內含及文化。此種策略也可能進行所謂的策 略聯盟，盼求共同運用銷售通路、人力技術資源或是共同開發新的製造製程等等，這 都是此一模式企業所可能採用的策略手段。

四、企業採用多角化策略所產生的影響

企業採用多角化策略不論是企業組織內部優勢條件運用或者改善組織內部的劣 勢，在外在環境方面抓住潛在機會及避開威脅，不外乎就是冀望組織能擴展營運績 效，增加新的企業文化，人力資源的再成長，最重要的是不論在本業的擴張或是採用 併購及策略聯盟的方式，企業組織都能長久營運，並且績效蒸蒸日上。但是企業採用 多角化並不能夠保證企業都能達到上面所述的目標，諸如外在的技術無法有效運用，

企業採用多角化策略不論是企業組織內部優勢條件運用或者改善組織內部的劣 勢，在外在環境方面抓住潛在機會及避開威脅，不外乎就是冀望組織能擴展營運績 效，增加新的企業文化，人力資源的再成長，最重要的是不論在本業的擴張或是採用 併購及策略聯盟的方式，企業組織都能長久營運，並且績效蒸蒸日上。但是企業採用 多角化並不能夠保證企業都能達到上面所述的目標，諸如外在的技術無法有效運用，