一、商業模式圖（Business Model Canvas）：
藉由許多期刊以商業模式圖檢視中小企業的草創至成長樣貌的案例做典 範，以最初的商業模式圖來做個案初期到現今的比較。研究後續以商業模式圖 做為檢視的工具，將個案公司的「商業模式圖創業初期」，與變革後「商業模式 圖目前狀況」做比較。
圖 3-2 商業模式圖
資料來源：Osterwalder，2010，本研究重製
在商業模式圖中九大要素有價值主張（Value Proposition）：公司透過其產
合作夥伴
Key Partners
價值主張
Value Propositions
目標客群
Customer Segments
關鍵活動
Key Activities
關鍵資源
Key Resources
顧客關係
Customer
通路
Channels
成本結構
Cost Structure收益流
Revenue Streams‧
（Customer Segments）：公司所訂定目標消費者的群體。群體中必有共同相關性 與共同特質，讓公司針對這些共同性創造價值；通路（Channels）：公司接觸消 費者的途徑。這裡公司需要假設從開拓消費者的接觸管道，到分銷產品或服務 的途徑和接觸點；顧客關係（Customer Relationships）：公司與消費者群體的互 動關係，顧客關係管理（Customer Relationship Management）即與此相關；關 鍵活動（Key Activities）：公司營運所需的關鍵活動，例如市場推廣、人才招 募；關鍵資源（Key Resources）：描述公司運轉所需要的重要因素，資金、知識 資本、人力；合作夥伴（Key Partners）：維持公司營運的合作夥伴或供應商；
成本結構（Cost Structure）：商業模式營運所需要的所有成本，例如：固定成 本、核心成本；收入流（Revenue Streams）：公司創造財富途徑的現金收入。
二、「實驗→評估→軸轉或堅持」：
精實創業的理論以學習為重大的精髓到創業成功穩定之前，都討論如何學 習再精進，增加自身經驗與成功的機會。
精實創業的「實驗→評估→軸轉或堅持」脈絡從最剛開始的假設
（Hypothesis）到學習（Learn）到實作的實驗（Experiment），是歸類於願景
（Vision）階段。到下一個階段創業家得開始思考商業模式是否適合生存，是否 要放手一搏（Leap）實際執行計畫，以及實作的市場實驗（Test），以及實驗後 的評估結果（Measure），評估過商業模式的可行性，決定軸轉（Pivot）還是持 續（Persevere）既有模式的選擇議題，而這一階段被歸類於掌舵（Steer）的階 段；最後一階段：加速（Accelerate）（Ries, 2011） ，但此階段係建立在創業成 功一定時間後，複製及擴張成功版圖的方法，本研究不探討成功後擴張版圖的
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方法，著重在前面兩個關鍵階段：願景（Vision）以及掌舵（Steer）。
本研究也就階段中實際的內容分成精實創業著墨的三大關鍵步驟：
步驟為「實驗→評估→軸轉或堅持」，整理為下圖所示：
圖 3-3 精實創業步驟
資料來源：本研究重製
本研究之後分析個案公司軸轉種類，再與此表呼應其使用的軸轉類型與內涵。
（一）、實驗：
每個新商業模式都有假設，假設在何種狀態下置入商品或服務會有何種結 果。創業實驗亦不例外，需要充分的實驗來證明所創的公司有存在的價值得以 永續發展。實驗主要的過程為假設與驗證，初創的公司需要以研究前述所提的
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Ries 主張創業家需要提出最重要的兩個假設為價值假設與成長假設，意義 為下列所述：價值假設，測試產品或服務是否真的帶給使用者價值；成長假 設，測試新進消費者如何發掘產品或服務
Maurya（2016）將價值假設歸納於 Osterwalder 提出的商業模式圖中。矽谷 眾多新創業者以此商業模式圖做為最基礎的工具與創業藍圖，以檢視創業的元 素是否皆備齊、完善。Maurya 甚至以此商業模式圖做引申，提出精實藍圖
（Lean Canvas），聚焦於特定幾個重要面向，讓創業家更專注在核心關鍵上。
不論完整或精實的商業模式圖、創業成長的過程，及立下里程碑等目標，都常 常回溯到商業模式圖來做比較、訂定目標，此文的第四章第三節即會利用商業 模式圖來分析個案。
價值主張做出假設後，則需要實證假設的正確性，實證最快的方法，即是 Ries 提出的「最小可行性產品」做測試。依循「開發→評估→學習」的循環機 制，將產品產出，以最快的速度在市場中做測試。
儘管最小可行性產品可能缺乏眾多全面的功能或服務，但重要的是以最快 速度推出讓第一批使用者有第一印象與得到第一回饋。只要能得到內部產品開 發人員以外的第三者評估，獲得可用數據，即是最小可行性產品的目的。
以世界最龐大的網路公司之一亞馬遜為例，執行長Jeff Bezos 在 90 年代 初，讀到一篇報導說網路電子商務的流量年成長率預估有2,300%左右。隨後 Bezos 即創造了一個只含二十餘個產品的清單，足夠在網路上做行銷、販賣；
隨後把清單縮減到五個最有潛力的產品，包含：光碟CD 片、電腦硬體設備、
電腦軟體、影片以及書籍。Bezos 隨後決定將事業專注於販賣書籍上，因應世
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亞馬遜就這樣在華盛頓州貝爾維尤市Bezos 家中車庫誕生，網路設計極其 簡單，列出刊載書籍的清單，若有顧客訂購一本，則亞馬遜立即向供應商訂 購、運送。經過數次的變革，亞馬遜開始拓展自己的商品列，銷售更多商品，
並買下倉儲，再將網站依每位消費者個人化需求的產品分類設置。如今，亞馬 遜已躍升世界上第三大的零售商。
亞馬遜成功的重點並不是期待一次做到最多產品項目的公司，係以小量、
可以在自身公司生產範圍內提出產品與服務。在Bezos 家中車庫可以做到的簡 單貨運以及單項目的訂購服務。把這項服務快速的拋向網路世界市場來搶佔年 增長2,300%的電子商務大餅。確實，在反應良好的消費者聲音中，Bezos 將公 司成功的服務再造，不斷更新、擴大、增長，經過快速「開發→評估→學習」
循環後，選擇持續成長書籍販賣事業，成熟後，擴展自身事業範圍，到今天有 生鮮到影音串流服務。Bezos 從最剛開始的假設消費者會習慣使用網路為購買 書籍方便的管道，驗證有消費者會使用此項服務，開始拓展假設並再多次驗證 網路的商業模式可行。用小量的書籍網路販賣為最小可行性產品。
（二）、評估：
傳統的會計審核方法適用於大企業，但以Ries 的角度，不適用於新創事 業，因此他以「創新審計法」（Innovation Accounting）來審視新創事業的進 度。評估的要點在於面對現實和不斷積極的評估公司現況，以及持續策畫實驗 來使實際數字反映商業企劃中預期的理想目標。
「創新審計法」三個步驟，用以評估新創公司現況；此三步驟為1.數據蒐集分
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析2.基準線的建立 3.優化成長引擎
1.數據蒐集分析：
研究前述的最小可行性產品在此用於快速評估公司現況，即是採用創新審 計法，首先要有一個最初的數據把公司的理想與現實的距離劃開，了解公司現 狀，開始策劃公司進展的下一步，抑或可能改變成長的方向。
2.基準線的建立：
從最小可行性產品獲得的數據，能夠建立「基準線」來作為學習里程碑。
依據公司性質會有異同，例如以有些公司轉換率、顧客終生價值、重複購買率 等指標，來作為公司成長模型的一環。就算數據結果十分慘淡，但這些數據皆 是對成長極有價值的指標，以利創業家為下一步訂定策略。
建立基準線時也要注意選用指數的精準性。Ries 指出有用的指數必要有可 行的（Actionable）、易取得的（Accessible）、可被審計的（Auditable） 類別的 指數性質才有意義。
可行的指數乃指數字報告中必須有清楚的脈絡以及前因後果，讓創業成員 清楚了解各種行為可進步的空間，不然指數就變成了「虛榮指數」，只給員工自 娛愚人的指數，沒有實質效益。
三項指數特徵缺一不可，例如若一個指數只是很容易取得，則沒有太大的 幫助，一個在公司內部產生的資料可能員工有志一同的認可，但未經市場測試 的數字無法提供員工學習的空間。
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3.優化成長引擎：
初步學習里程碑設立後，新創事業應要持續優化成長引擎（Tuning the engine），成為第二個學習里程碑。每個產品開發、行銷或其他進展計畫應要設 立一個成長目標。在商業模式的環節中，找出可進步的環節，並專注一件優化 措施。例如一個新創事業可能花費資源把自己的軟體修改得更平易近人、方便 新使用者使用；這個計畫建立在假設軟體修改完會刺激新使用者加入，那要驗 證學習成果，得看修改完後新使用者加入率是否真的升高，倘若沒有，此項進 步計畫應該要判斷為失敗的行動，因為優化的意旨是應該要讓使用者提升使用 價值。
（三）、軸轉或堅持：
成功的新創事業創立之後，應該要與事業一同學習、進化，看到從本來最 小可行性產品的較差基準線，移動到當初設立商業計畫預期的數字。但若新創 事業沒有成功的擴張自己事業體，會發現離預期目標越來越遠。若事業引擎停 滯不前，那事業即要考慮「軸轉」。
簡而言之，新創事業到一個評估的節點，需要正視事實，何時可以繼續堅 持，以及何時該做出重大改變，亦即「軸轉」。Ries 以組織性架構提出新創路線 更改的軸轉的類別，從產品、策略、成長引擎等類別中軸轉，提出嶄新的基礎 假設。
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顧客區隔軸轉（Customer Segment Pivot）
產品價值假設部分驗證，滿足顧客需求，但 服務客群與原先構想不同。
顧客需求軸轉（Customer Need Pivot）
產品價值假設部分驗證，滿足顧客需求，但 顧客需求與原先構想不同。
平台式軸轉（Platform Pivot） 從基本軟體變化成一個平台，或相反而行。
商業結構式軸轉（Business Architecture Pivot）
改變原本商業模式，例如從高利潤、低產量 變成高產量、低利潤。
價值獲取軸轉（Value Capture Pivot） 改變收入模式，從根本的產品價值主張做變
價值獲取軸轉（Value Capture Pivot） 改變收入模式，從根本的產品價值主張做變