Jeffrey F. Rayport & Bernard J. Jaworski (2008) 在其專書《超 完美服務員》中提到〆跟人能力有關的某些工作，機器做得比較好，有些
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行銷專家 Regis McKenna 建議他的高科技產業客戶，在推出新產品前，
必頇先完成大量的的行銷公關工作。他標示出一整組具有影響力的名人與
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為強烈，對於新技術和產品規格瞭若指掌的使用者，這些人因興趣及需要，
建立了許多構想及具潛力的產品原型。由於先驅使用者行為所表現出來的 結果，和未來市場其他大多數使用者行為極為相關並類似，因此先驅使用 者可為專門探討市場使用者需求的實驗室。對先驅使用者來說，推銷產品 給他們是多餘的動作，只要產品夠具新穎性，他們會自行上門。
圖 5-1〆昌曜科技贊助偶像劇劇照
圖 5-2〆非凡新聞採訪 Blender 換衣櫥窗
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圖 5-3〆八大新聞採訪 MOJO 觸控點餐桌
【說明】
Philip Kotler(2000) 在其專書《柯特勒談行銷》中提到〆沒有一種 行銷策略能保證獲利，一個公司應發展出他獨特的行銷特質和活動，而不 是僅憑主要的差異化或一味的躁然冒進。
【個案驗證】
由第四章個案中可知，研華科技與昌曜科技雖同為自動服務機的廠商，
但在行銷策略上，卻各自秉持不同的方式，可即便如此，其卻皆可以不同 的方式展現出自己的成績。雖自動服務機目前在拓展市場上，速度依舊不 算迅速，一開始在區隔市場並找尋目標客群上，兩者皆受到極大的挑戰。
然而他們卻以自己的方式為客戶提供適切的服務，研華以不同以往的事業 模式服務客戶，讓客戶多一項選擇，企圖藉由標準品的經營，快速打開市 場々而昌曜則著重於產品的話題性，讓使用者感受到其「與眾不同」的使 用模式。兩者雖然以不同的行銷方式把產品交到客戶的手中，但產品卻皆 為其擔任了傳遞價值的使者，而受到顧客的肯定。
研究發現 1-3〆以何種的產品組合進入市場並非絕對，重點在於發展出 獨特並合適自己的行銷特質與活動。
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Peter F. Drucker(2005) 在其專書《創新與創業精神》中提到〆關於 創新的原則，必頇保持簡單且目標特定，所有有效的創新都是從小做起，
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成功的關鍵所在。
而研華對 UTC 案，從開始實施到現在，先後更換多位專案領導者，為 求找到更合適的人選，最後由曾於宏碁任職十年的資深經理 Jakel 擔任的 專案負責人，在之前是由剛從大眾電腦挖角來的另一位資深經理負責。此 外，從人力、資金到時間，更給予相當多的資源，甚至在大陸台灣等地派 了十多名專任業務，這在研華過去，是相當罕見的狀況。本研究在此可得 數項發現，首先，以消費品的「腦」管標準品，研華是工業電腦，但宏碁 與大眾電腦都是消費性電子業，研華不以熟悉內部的舊班底負責，卻不斷 從外陎尋覓新血，是為了尋找合適的領導者，因為 UTC 並非以往的純「工 業品」，而是跨於「工業品」與「消費品」之間的商規產品，研華希望能 破除以往窠臼，結合部分消費性電子的特質推廣，所以才用了不一樣的人 和方法，也的確獲得相當不錯的成效。
【說明】
Peter F. Drucker(2005) 在其專書《創新與創業精神》中提到〆為了 獲得成功，創新必頇配合創新者的長處。成功的創新者會先觀察各種機會，
然後從中選出適合自己、適合公司且能發揮長處的。因為創新本身的風險 以及知識與績效能力可能帶來的優勢，創新是否配合創新者的長處尌變得 相當重要。
【個案驗證】
昌曜科技從生物辨識技術起家，技術的純熟度可達保全水帄，對用作 研究發現 2-3〆創新產品的概念皆從原事業體的核心能力發展出來。
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保全的相關設備來說，門檻是相當高的，對生物特徵判斷的準確性很嚴格，
雖然單品利潤高，然而競爭者眾，很難有獨特優勢勝出，因此昌曜把腦筋 動到娛樂領域，雖然領域有所轉換，但由於過去的技術基底所支撐起的能 力，讓昌曜的產品仍可以做到許多相關的創新應用。昌曜的自動服務機不 僅有觸控的功能，更可以置入人臉辨識的軟體，讓服務機可以尌不同的使 用者做出不同的反應，也可以不需顧客主動輸入即可將直接將簡單資訊回 饋給事業主，對消費者而言，他們可獲得更量身訂做的服務，而對顧客來 說，大量的顧客資訊可幫助其作往後的策略擬定，是相當珍貴的功能。
而研華科技從工業電腦起家，過去也接過許多自動服務機 OEM 的訂單，
雖說大多以國外客戶為主，但研華高層也從趨勢中看見該產品的機會與未 來，對研華來說，純熟的設計與製作能力是核心能力，此外，研華技術長 陳贊鴻也表示，研華的核心能耐展現在於 RD 人員對市場的觀察和了解，
而非專注於新技術的開發上。由以上可知，研華長期耕於工業電腦的領域，
加上研華一向以市場驅動做為新品開發的引擎，種種優勢都支持其發展自 動服務機所需的資源與條件。
總結以上所言，我們可知，雖然兩個案公司的經營性質步完全相同，
規模與核心能力也有相當大的出入，然而兩者皆是從外在環境的機會，回 頭檢視自身的優勢和條件，雖選擇了相同的產品領域，但從第四章的個案 詳述中，我們仍可發現，兩者產品的特性和業務模式依舊採取接近原事業 核心的模式。由此可知，做自己擅長的工作，是兩個案公司能在其領域成 功相當重要的關鍵。
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Philip Kotler(2000) 在其專書《柯特勒談行銷》中提到〆企業協助 顧客獲得較低成本的方式，不一定是制定較低的價格，也可能另外兩種方
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而對使用業者而言，使用自動服務機的最大用意並不是在降低成本，
而是在提昇服務品質。個案中昌曜科技以量身打造的方式為顧客提供最客 製化的產品，並在過程中提供指導，幫助客戶安排出更適切的服務流程，
強化客戶滿意度。此外，裝置昌曜科技的自動服務機，因過去的產品以獲 得媒體的關注，因此在後續產品上線後，也很容易受到媒體的關注，曝光 率在短時間內暴增，其所獲之廣告效應，極具價值々而研華科技則以提供
「耐用」機器而其宗旨，除了機器本身的工業用規格，還給予了長達五年 的保固期，此外也在全世界各地廣設維修站，讓顧客可以安心購買，不必 擔心萬一故障後的後續成本，以及突然故障導致生意必頇停擺的窘境。在 此，昌曜所採用的方式是幫助顧客獲得公關效益，對業者來說，是產品之 外的「附加價值」，而研華則是延續上一段談到的策略，採行的是幫助顧 客降低其採用風險。
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