第二章 文獻討論
第八節 其它因素
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第八節 其它因素
8.1 政府法規
許多組織看不到新發明的用處而錯失了大好的發展商機。
(1)1876 年西方聯合電報(Western Union Telegraph)公司的 William Orton 拒絕 A.G. Bell 的電話專利銷售。(2)從 1974~1984 瑞士的鐘錶 業喪失全世界鐘錶出口額的30%，就是因為他們不承認石英錶與電 子錶的優點。(3)到了 1979 年全錄公司柏拉圖研究中心(Xerox PARC) 研究出電腦的圖型介面(graphic user interface)、滑鼠、視窗、可拉下 的目錄(menus)、雷射印表機、UPS、分時計算、與網路。然而全錄 公司忙於在本業(document business)與日本人周旋，而未注意到這些 新發明。(4)UPS、USPS、均考慮過聯邦快遞(Federal Express)的”隔 夜服務”(overnight delivery)，但因為看不到市場前景而作罷。以上均 是既存公司的能力陷阱(competency traps)。
圖2.8.1 企業間的合作是有機成長的機制 資料來源： Dons & Bino (2008)
跨 越 個 人 、 組 織 、 公 司 的 界 限 時 ， 知 識 將 不 會 完 整 地 被 分 享 (imperfectly shared)。某個群體的點子有可能解答另一群體的問題，
如果既存問題與點子有相聯結的話。Navis, Gltnn & Hargadon (2003) 提出跨越公司界限的”跨公司合作” (inter-firm collaboration)的概 念。有別於大部份新開發產品是既有產品的延續 (extention) ，真正 的全新未知領域的探險 (green field exploration)，當機會己存在，跨
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公司合作”(inter-firm collaboration) 將會是豐收的策略！圖 2.8.1 描 述跨界合作涉及不同的策略內容與知識領域。
當 政 府 法 規 ， 例 如 聯 邦 通 訊 委 員 會(Federal Communication Committee, FCC) 改變規則時，新的商機出現，新的需求產生，新 的發明乃應運而生。當G. Marconi 於 1894 年實驗電磁波時，人們就 預估世界即將變小。Marconi 的發明奠定了日後收音機的發明。當 然收音機的發明不是 Marconi 一個人的功勞，而是一群網絡資源。
到了1935 年每 3 户美國家庭就有 2 户擁有收音機。到了 1960 年代 收音機已經達到飽和。美國的聯邦通訊委員會於 1997 年 4 月透過拍 賣(auction)程序，將一部份的衛星收音機頻道授權給二家競爭業 者，以便產生新的衛星收音機服務。聯邦通訊委員會預期新的衛星 收音機服務將與傳統的地方電台競爭，並為大眾提供更好的服務。
獲得競標的二家廠商：美國無線台(XM Satellite Radio) 與 SIRIUS 均是名不見經傳的公司。有趣的是在當時這二家公司並非市場上的 大咖，然而為了佔有龐大商機，這二家公司都籌資超過美金8 千萬 以便獲得授權。這些資金並不包括建立基礎建設、建立所需服務、
經銷通路及市場行銷等的成本。更何況財務只是許多挑戰中的一項。
圖2.8.2 衛星收音機工業的政府力量 資料來源： Navis, Gltnn & Hargadon (2003)
反對改變的聲音
雖然聯邦通訊委員會贊成新的衛星收音機服務，然而代表傳統
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化並凝結了社區的傳統美國價值與地方認同(local identity)。NAB 與 其會員滿足現有的地區性服務界限。超過 125,000 名僱員服務於全 美國12,000 家地方電台，而其中大部份的僱員均屬於此行業中的老 兵。NAB 阻止衛星電台所造成的創新與更大區域的改變是可以被理 解的！在面對雙重的壓力下 XM 與 SIRIUS 這二家公司 約而同地 尋求外部助力，有目的地跨界合作(inter-firm collaborations)，以彌補 技術落差。雖然 XM 與 SIRIUS 這二家公司均無法正確預估衛星收‧
特性(trade-off)。XM 與 SIRIUS 這二家公司贏得無數的獎項，同時 超過98%的訂閱户願意推薦給親友。這些結果也反映於二家公司的 品。(2)專家被視為知識交易的仲介。Hargadon 教授以”異花授 粉”(cross pollination)來解釋產品開發的專家就是技術仲介者。在九 零年代中期美國某大汽車廠 Giant 決定要將其產品開發過程予以正 式定型化(formalize)、所有文件資料記錄並檔案化、最後的成本與開 發時間的最適化等。有經驗的專家組成的Giant 產品開發過程(GPDP) 的知識透過產品開發專家(PDE)轉移給不同的產品開發團隊。Giant‧
資料來源：Ozgur & Leifer (2003)提供一個迴轉機制當
執行者而組織與研究者卻不是！在”能力構築”(gap filling)上專家 並非開發團隊的一份子，而是扮演支援的角色並讓開發過程向前邁 進(get things moving)！
如果開發過程有個洞，專家就會帶著團隊跳進去，也就是專家是扮
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資料來源： Ozgur & Leifer (2003) 產品開發史 (human factor)暨描述創新活動的能力。經由工業設計、產品開發創 新、動態能力、以快速回應市場變化是目前公司在快過變遷市場中 所需具備的核心職能(core competency)。Von Hipple (1988)教授發現 創新有許多來源，例如早期使用者，同時許多非正式的知識交易係 透過工程師的職業網絡而成的。因而他建議創新研者應重視”分散 式創新過程”，而非僅注重公司內部。Jevnaker (2002)在研究五個北 歐國家的設計相關的創新後發現與設計相關的動態能力增加如表 2.8.1。‧
資料來源： Jevenaker (2002)
提供新構想或不同路徑方法並應用
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關；階段三：設計是過程 - 在早期產品開發過程中整合設計；階段 四：設計是創新 - 設計者密切與管理者互動並將整個商業流程重新 塑 造 。 圖 2.8.6 中 Moggridge (2007) 所 撰 寫 的 ” 關 鍵 設 計 報 告 (designing interactions)”中提到互動式設計的概念。他認為數位科技 改變了現代生活所對應的一切，範圍廣及娛樂乃至工具配備。對於 數位科技的商品設計者而言，他們要創造的不只是一個漂亮或實用 的有形體而是一個互動式介面。
Step 2: design as styling 設計只與產品最終面目相關
Step1: Non-design 產品開發過程忽略設計
Step 4: design as innovation 設計者密切與管理者互動並將
整個商業流程重新塑造 Step 3: design as process 在早期產品開發過程中整合設計
圖2.8.6 設計發展歷史 資料來源：Moggridge (2007)
8.3
IT 支援Huysman, Marleen & Volker (2004)認為知識分享具有非正式 (informal)的特性，包括個人動機、能力、機會等，並且是抗拒使用 知識分享工具的主因。知識管理除了知識工作以及資訊本身的價值 外，由於工作性質日益複雜、改變速度增加、組織的界限改變、虛擬 組織的成長、電話工作者與分散各地的團隊等均造成知識的監管與控 制變得困難。對大公司而言知識綜效成為競爭優勢的重要課題。然而 目前的知識分享工具大部份聚焦於正式的(formal)用來擷取可被記錄 的知識(codified knowledge)，以改善正式的個人知識基礎。較少提及 在網絡中非正式的知識分享。＂社會資本＂(social capital) 的概念最 近在知識管理的領域中被接納。它包括三個面向(dimension): 結構機 會(網絡聯結、型態、組織)、認知能力(分享的標準、語言)、相關動
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(what)被分享？相關動機面向則是討論人們＂為什麽＂(why) 與＂
何時＂分享？這三個面向影響資訊的分配(appropriation) 。例如在高 認知能力的分散團體中具有知識分享的動機。但是分散的網絡(較低 的結構機會)需要溝通工具和與時俱增的聯繫密度，也造成資訊工具 的需求。
第一代知識管理太過注重於資訊在知識分享的角色，造成資訊 陷 井 (IT trap) 。 太 過 注 重 於 知 識 分 享 的 管 理 ， 造 成 管 理 陷 阱 (management trap)。太過注重於知識分享的個人學習，造成個人學 習陷阱(individual learning trap)。是人們使用資訊的方法決定知識分 享中資訊扮演的角色。與人有關知識才有意義。人們想知道是誰提供
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制。新創公司為了吸引優秀人才通常使用配股（equity ownership）與紅利（bonus）。新創公司早期的資金通常來自創辦人個人及其親 仲介者（technology broker）。另一個有名的案例就是世界著名的設 計公司 IDEO，它將某個領域的設計方案應用到其它領域。
圖2.8.7 技術群聚的過程 資料來源：Hulsink & Dons (2008)
‧ 創業家entrepreneurship vs 企業創業intrapreneurship
‧ 創業家:追求創新與成長
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新、知識移轉、技術群聚的過程”乙書中的第一章中討論到農業與科 技園區的創業與群聚中提到符合創投科技園區的形成有賴於：(1)資 訊聚集區有益於產品的創新及過程(2)旗艦公司的進駐(3)創投公司 的進駐(4)策略公司間的關係及提高信任/效率的價值鏈(5)政府投資 者的支援系統。圖2.8.7 說明在技術群聚的過程中會遇到的問題。主 要是以個別企業創立的過程來討論。
Coke (2007)在知識外顯、創新群聚、與區域發展乙書中的第一 章強調開放式創新與區域經濟發展的相關性。他舉生物相關產業為 例，說明創新的群聚效應。基本上大Boston 區域以生物基因的基礎 研究為重心，而San Francisco 與 San Diego 則分別是以 DNA 基因工 程的排序(sequencing)、檢測機器和如 HIV / AIDS 等的免疫學
圖2.8.8 動態區域研發優勢能力 資料來源：Coke (2007)
(immunology)的治療(therapeutic)為主。因此在開放式創新的衝擊 下，許多的生物技術大公司將基礎研究甚至應用研究遷移至上述區 域，進而創造區域的研究優勢。創造這些研發優勢的因素可以圖 2.8.8 表示，而 Boston 的生物創新群聚和 Silicon Valley 的資訊電子 創新群聚的主要趨動力有四，分別是(1)不對稱的知識(asymmetric knowledge)(2)區域的知識聚集(knowledge domains)(3)開放式創新(4) 建構優勢。Krugmanian (1995)將上述這些主要趨動力與資本報酬率 和區域的知識專賣相聯結。
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8.5 顧問公司
Ofek & Sarvary (2002)在顧問公司的知識管理系統(KMS)中描 述知識交換與知識創造的差異性，見圖2.8.9。在顧問公司的知識管 理系統(knowledge management)中，知識交換(knowledge exchange) 與知識創造(knowledge creation)會造成不同的規模經濟。知識交換 造成有效地營運(efficient operation)並降低成本(efficiency gains)，亦 即供應方的規模經濟(supply-side scale economics)。如果經驗可以透 過個人或組織加以合成與整合(synthesized and integrated)，知識創造 造成對商業環境擁有更深的認知與更佳的服務品質，亦即需求方的 規模經濟(demand-side scale economics)。
圖2.8.9 知識交換與創造的基本架構 資料來源：Ofek & Sarvary (2002)
顧問公司要選擇那種知識管理系統依下列情況而定(1)產業的競 爭環境(2)公司是否能綜效客户資料?更仔細地說在沒有競爭的環境 下，公司當然應選擇知識交換，而在競爭激烈的環境下並且能綜效 客户資料，公司可以選擇轉換到知識創造。顧問公司的工作模式通 常是將服務A 公司解決其問題的既有經驗使用於 B 公司的問題上，
通常B 公司與 A 公司領域不同或領域相同但在不同的國家。對 顧問公司而言將組織中各環節相聯的知識與存取的知識管理系統是 公司生存的命脈。知識管理系統相對應於顧問公司就如同製造業的 機噐與工廠。更重要地是顧問公司如同知識仲介將其己知的A 公司
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解決方案套用於領域不同的其它客户上。一個公司若擁有知識管理 系統，那麼知識仲介將是一個龐大強力的工具。沒有知識管理系統，
解決方案套用於領域不同的其它客户上。一個公司若擁有知識管理 系統，那麼知識仲介將是一個龐大強力的工具。沒有知識管理系統，