本研究於第一部分依照空中團隊建置三大階段分別為「飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing)」、「飛行中工作 (In-Flight Service)」與「飛行後簡報 (De-Briefing)」，找出空中 團隊領導要素，於第一階段飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing) 找出 12 項，第二階段飛行 中工作 (In-Flight Service) 為 25 項，第三階段飛行後簡報 (De-Briefing) 為 9 項空中團 隊領導要素，再訪問六十位非事務長職級之空服員，事務長可提升與無法提升團隊領導 要素之領導特質與行為，以下為研究結論與建議。
一、客艙組員團隊建置三大階段
團隊領導意即領導者於團隊發展中的各個階段，運用自身技能與能力影響團隊成員，
進而達到共同目標。因此，事務長須先熟知客艙組員團隊建立過程，透過了解團隊發展 每個階段之特性，運用自身影響力帶領成員，才可使整個客艙組員團隊發揮最大效能，
完成每一趟飛行，達成共同目標。以下為客艙組員團隊建置之結論。
(一) 第一階段：飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing)
飛行前簡報是客艙組員服勤中第一個與成員互動的正式場合，簡報內容主要為互相 自我介紹、進行任務與職掌位置分派、查核工作、分享飛航相關資訊、飛航安全簡報及 飛安知識問答、機內服務簡報、融合團隊工作氣氛及設定組員服勤目標等，同時，飛行 前簡報也是客艙組員團隊正在團隊發展的第一階段「組建期」，即是讓成員彼此熟悉、確 認團隊任務、團員角色與地位、分享任務資訊、明確制定團隊目標，並建立合宜的團隊 內規。
(二) 第二階段：飛行中工作 (In-Flight Service)
118
飛行前簡報結束後，全體組員至機場通關登機，開始執行乘客登機前之各項查核、
地面準備作業，以及乘客登機後之服務工作。而地面準備作業是團隊成員共同完成的第 一項任務，由於準備時間非常短，成員精神也較緊繃，過程中彼此可能會因習慣的不同、
熟悉度、工作手法、速度不一、或領導者的領導方式皆不同等因素，造成工作進度落差，
也因時間有限而溝通困難，進而產生內部摩擦與衝突，此時便進入團隊發展的第二階段
「風暴期」。在地面準備作業後，開始乘客登機服務作業，同時，客艙領導者會利用空檔 時間適時提醒、指導以及與組員溝通，解決摩擦與衝突，並了解彼此特性與習慣。在起 飛後開始機內服務時，便進入了第三階段的「正軌期」，透過先前的磨合、溝通與了解，
變得更有凝聚力也減少衝突，經由彼此有效溝通與領導者的整合，指引團隊朝向正確方 向，彼此合作完成餐飲服務、免稅品販賣服務、適時依照乘客需求提供服務等機內服務 作業，專注執行並有效達成任務。在領導者帶領之下，成員彼此默契漸趨純熟，從備餐、
發餐、販賣免稅品、維護客艙清潔、依乘客需求適時提供服務等，皆需要成員同心協力 分工合作才可完成，此時，成員便彼此相互依賴、溝通、共同分享經驗與技術，團隊建 立良好互動機制及自我驅策動力，能依既定目標按時完成工作，有效應變且即時回應，
成員也透過分工合作而更具生產力後，便進入團隊發展第四階段「風采期」。 (三) 第三階段：飛行後簡報 (De-Briefing)
乘客下機並執行各項查核完畢後，進行全體服勤後檢討簡報，針對當趟案例進行檢 討，包括安全、服務或其他方面，請相關組員針對飛行中各項作業流程與執行細節提出 經驗分享與意見，互相交流意見及經驗學習，最後總結，完成此趟飛行任務後解散，此 時，團隊便完成共同目標，團隊成員接受新任務或結束團隊，透過習得教訓與經驗學習 進而提升自身之能力，達成團隊發展最後階段「解散期」。
二、事務長團隊領導三步驟
(一) 步驟一：飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing)
若事務長於飛行前簡報時有效地執行簡報，訂定團隊內規與目標、明確的任務分配、
營造愉快的簡報氣氛、建立團隊凝聚與信任、激勵團隊、良好成員互動及遵循簡報流程
119
與規定等，在飛行中工作時將可以提升團隊效率、團隊凝聚、團隊氣氛等，減少團隊內 部衝突與摩擦，成員也將更有付出意願，可提升工作效率並擁有良好工作表現，因此事 務長應於飛行前簡報時，展現良好之領導特質與行為。
(二) 步驟二：飛行中工作 (In-Flight Service)
若事務長於飛行中工作時，確實並有效地執行團隊任務、充分授權、以公司SOP 為 原則的彈性工作手法、擁有良好解決問題能力、責任擔當、用心凝聚並激勵團隊、親力 親為，以及與成員良好互動，可有效縮短風暴期，並帶領空中團隊進入正軌期，快速達 到風采期，展現良好空中團隊工作表現，以提供航空公司乘客優質服務。
(三) 步驟三：飛行後簡報 (De-Briefing)
事務長於飛行後簡報時，若能確實進行檢討與分享、經驗傳承、鼓勵團隊成員、傾 聽，及擁有良好成員互動，成員便能透過經驗學習、指導與互相分享提升自身能力，進 而提升未來工作表現，擁有更加優異之表現。
三、事務長四大核心領導特質
領導最高藝術就是能讓團隊成員心悅誠服，自發性地願意跟隨領導者，當成員喜愛、
信任與認同領導者時，便能提升員工幸福感，進而締造成功的組織，正所謂「帶人要帶 心」，領導者發揮有魅力的領導特質，不須刻意表現出威嚴態度，即可讓成員自然而然願 意緊緊跟隨，進而達到事半功倍的高效管理方式。於本研究中，成員認為事務長須具備 之領導特質，於「飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing)」、「飛行中工作 (In-Flight Service)」
與「飛行後簡報 (De-Briefing)」三大階段中，共同之領導特質為和善、善於情緒管理、
同理心、包容、員工成長承諾、責任感與邏輯組織。本研究綜整出事務長須具備之四大 核心領導特質分別為同理心、善於情緒管理、責任感與邏輯組織能力，讓成員提升跟從 意願，管理可更有效。
(一) 同理心
事務長須具備同理心，設身處地為他人著想，理解成員心境、困難與辛勞之處等，
若事務長具有同理心，便可具備包容之特質，由於理解成員，當成員遇到問題或有疏失
120
時，便可擁有寬容之心，較不會出現負面情緒。另外，若擁有同理心，適時站在對方立 場著想，便將會給予成員尊重以及信任，並且表現適當關懷及鼓勵，而當成員需要幫忙 時，事務長也因理解成員辛勞，便一同協助分擔工作，適時從旁協助，提升團隊效率，
展現良好團隊合作，擁有絕佳的團隊互動。
(二) 善於情緒管理
情緒管理與團隊氣氛關係密不可分，若事務長因不善於情緒管理，較情緒化，在服 勤時不斷表現出負面情緒、責罵、說出不當話語，甚至有不當的肢體碰觸等時，會使團 隊氣氛低落，成員於較差的工作氛圍中執行任務時，易有較差之工作表現，且若事務長 透過責罵、嚴厲、強硬態度等方式管理，成員會因緊張或情緒不佳等因素，在工作上易 出現較多疏失，團隊內部溝通上也較為困難，成員可能會因害怕或情緒不佳而拒絕與事 務長溝通，事務長可能也會因自身情緒不佳，而缺乏傾聽成員想法或了解狀況發生經過。
反之，若事務長善於管理自身情緒，擁有和善態度，不因自身情緒影響他人，遇到問題、
突發狀況或成員疏失等狀況時，避免表現出負面情緒或話語，維持良好團隊氣氛，成員 在愉快和諧的工作氣氛下執行任務時，便可擁有正面快樂的情緒、工作動力，並提供乘 客更優質服務，也可維持良好之團隊內部雙向溝通。
(三) 責任感
事務長除了對於自身分內工作擔當責任外，也須擔任起成員與整個團隊的責任，若 事務長擁有良好責任感，則遇突發狀況時將會主動幫忙解決問題並擔當責任，而非推卸 責任，在工作時將扮演好領導者的角色，親力親為，帶領團隊完成共同的目標，並且對 於成員負責，進而擁有員工成長承諾之特質，能夠發自內心真心期盼成員有所成長與進 步，將每一名成員的成長視為自己肩負的重責大任。
(四) 邏輯組織
若事務長具備良好邏輯組織能力，則可具備良好表達能力及應變能力之特質。由於 每趟飛行皆由不同成員所組成，且每趟航班之飛航目的地、乘客屬性、機型、服務流程、
航站規定等皆不相同，因此事務長邏輯組織能力相當重要。飛行前簡報時事務長可有條
121
理地進行簡報，佈達該航班之注意事項與明確的任務分配等讓成員清楚了解。於飛行中 工作時，即使繁複的服務流程也可有條理地進行，若遇突發狀況，事務長也可發揮良好 的邏輯組織能力，在短時間內了解狀況並組織出解決方法，有條不紊地指派任務於成員，
逐步並理性地確實解決問題。最後飛行後簡報時，可清楚明瞭地傳達予成員該航班發生 之狀況進行檢討，也可提升整體團隊效率。
四、打造「硬實力」與「軟實力」，事務長的十項修煉
一位卓越的團隊領導者，必須兼具「硬實力」與「軟實力」，「硬實力」意即優秀之 專業能力，而「軟實力」即為懂得如何激勵團隊成員士氣、團隊凝聚、讓成員有所成長 與發展等。因此，事務長於執行工作方面之「硬實力」五項修煉，必須包含落實目標管 理、指派明確的任務分配、給予充分授權、強調團隊合作與具備解決問題能力，而在成 員互動方面之「軟實力」五項修煉，須包括激勵團隊成員士氣、凝聚團隊向心力、建立 團隊信任給予安全感、保持良好暢通的團隊雙向溝通及以身作則，為成員提供良好模範 與榜樣。事務長若加強此十項修練，方能成為更成功之客艙領導者。