空服員領導啟示錄－以空服員觀點探討E航空公司事務長團隊領導之研究

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(1)國立臺灣師範大學運動與休閒學院運動休閒與餐旅管理研究所碩士學位論文. 空服員領導啟示錄－以空服員觀點探討 E 航空公司事務長團隊領導之研究. 研究生：胡學慈指導老師：王國欽. 民國 107 年 8 月中華民國臺北市.

(2) 空服員領導啟示錄－以空服員觀點探討 E 航空公司事務長團隊領導之研究 2018 年 8 月研究生：胡學慈指導教授：王國欽摘要航空公司客艙組員團隊擁有成員不固定、臨時性以及短時間團隊的特性，而臨時團隊也將成為未來組織的發展趨勢。由於團隊成員可能來自不同背景，且擁有不一樣的專長、人格特質與態度，客艙領導者事務長如何於有限時間內掌握充分良好的溝通、適當的領導方式與風格、促使團隊目標一致等，才可使整個客艙組員團隊發揮最大效能，達成團隊共同目標將會是一大挑戰。綜觀過往文獻中，關於航空公司團隊領導及以部屬觀點與角度探討領導之文獻甚少，故本研究目的為以非事務長職級之空服員觀點，探討事務長空中團隊領導之要素，並分析事務長可提升與影響團隊領導要素之特質與行為。本研究結合團隊發展模型五階段與空中團隊特性，發展出空中團隊建置三大階段分別為「飛行前簡報」、「飛行中工作」及「飛行後簡報」，研究對象為 E 航空公司非事務長職級之空服員。第一部份發放九十五份開放式問卷，探討事務長於此三大階段團隊領導之要素。第二部份透過半結構式訪談，訪問六十位空服員認為事務長可提升或影響團隊領導要素之特質與行為，並以內容分析法進行分析。本研究結果發現，事務長適宜的領導特質需擁有良好的人格特質、人際關係與工作態度，而「飛行前簡報」適宜的領導行為構面分別為建立團隊內規與團隊任務、團隊凝聚與激勵、良好成員互動及以身作則；「飛行中工作」為執行團隊任務、解決問題、團隊凝聚與激勵及良好成員互動；「飛行後簡報」為檢討與分享、團隊激勵及良好成員互動。最後做出結論與建議，提供事務長、航空公司企業管理者日後規劃事務長訓練課程及事務長遴選作為參考。. 關鍵詞：團隊領導、空中團隊、事務長、空服員、客艙組員、領導特質、領導行為. i.

(3) A Simple Story About the True Essence of Cabin Crew Leadership The Study on the Team Leadership of E Airlines Chief Purser from the Perspective of Cabin Crew August, 2018 Author: Hu, Hsueh-Tzu Advisor: Wang, Kuo-Ching. Abstract The cabin crew team of airlines has the characteristics about unfixed members, temporary and short-term teams. Also, the temporary team will become the trend in the future organization. Since the team members may come from different backgrounds, and have different skills, personality traits and attitudes, it will be a difficult challenge for chief purser to have sufficient communication, proper leadership styles, and consistent team goals within a limited period of time, so that the cabin crew team can maximize efficiency and performance, and achieve the common goal. In the past, there were few literatures studied about cabin crew team leadership. Therefore, the purpose of this study is to discuss the elements of chief purser team leadership, and analyze the leadership traits and behaviors of chief purser which influence the elements of chief purser team leadership from the perspective of cabin crew. This study developed three stages of cabin crew team building according to the five-stages model and the characteristics of cabin crew team. The three stages of cabin crew team building are "Pre-Flight Briefing," "InFlight Service" and "De-Briefing". This study took E Airlines cabin crews except chief purser as a research object, and used qualitative research method. The first part was analyzed through an open questionnaire from 95 cabin crews’ opinions to discuss the elements of chief purser team leadership. The second part used semi-structured interviews. This study interviewed 60 cabin crews who thought the leadership traits and behaviors of chief purser could enhance or influence the elements of chief purser team leadership, and analyzed by the content analysis method. The results have found that the appropriate team leadership traits of chief purser need ii.

(4) to have good personality traits, interpersonal relationships, and work attitudes. The appropriate leadership behaviors of chief purser during “Pre-Flight Briefing” are to establish team rules and tasks, team cohesion and motivation, good interaction with team members, and leading by example; “In-Flight Service” are the execution of team tasks, problem solving, team cohesion and motivation, and good interaction with team members; “De-Briefing” are review and sharing, team motivation, and good interaction with team members. Finally, this study made a conclusion and suggestion, which provided the chief purser, airline managers and the training courses for chief purser as a reference.. Key words: team leadership, cabin crew team, chief purser, flight attendant, cabin crew, leadership traits, leadership behavior. iii.

(5) 謝. 誌. 每個人都會問我，「妳為什麼會想唸研究所啊？」進入職場已邁入第十年，為什麼想重拾學生生活？其實沒別的，就是想完成自己人生中的目標之一。唸研究所本來就是我想做的事情，我想進修，我想學習，我想讀更多的書，我想接受學術殿堂的洗禮，我想讓自己未來職涯有更多的可能，我有一百個唸研究所的動機，卻沒有不唸的理由。趁著育嬰留停的工作空檔進修，將兩年濃縮為一年半，白天上課，晚上回家照顧寶寶，等孩子睡了凌晨再開始寫報告與論文，現在終於走到了讀書生涯的尾聲，回頭看看這條路上，真的不容易。雖然過程很苦，但果實很甜美，在這裡，我得到的東西已經超乎我的想像，我想要感謝研究所生涯中最重要的一位恩師，我的指導教授王國欽教授，感謝您的教導，您的智慧與才能令人敬佩；感謝所有王家研究室的夥伴們；感謝佳琳學姊、鴻瀟學姊、雯茵、涴婷、鄭怡、欣憶，以及有著特別緣分的秀如學姊，謝謝秀如學姊的大力幫忙，一路帶領著我一起往前走；感謝休旅所每一位優秀的教授，感謝湯添進所長給予的肯定與鼓勵，感謝方進義教授與劉元安教授，讓我在課堂中可以盡情享受學習；感謝臺師大提供豐富的資源與優良的學習環境；感謝臺師大休旅所 105 級的所有同學，有你們真的很好；感謝所有抽空填寫問卷與願意接受訪談的同事們，以及辛苦的三位專家，誠摯地感謝妳們寶貴的意見與幫忙。最後想感謝我的家人，如果沒有家人的支持，我絕對無法完成學業，謝謝我的先生亮僖，時常陪伴我讀書至深夜，隔日再早起上班，謝謝你總是在旁邊鼓勵我與支持我。不論是工作或學業，我總是全力以赴，因為不想讓最親的人感到失望，希望我完成此學業能讓家人感到驕傲，然而研究所不是學習的終點，是我未來繼續學習與努力的加油站，在這裡加滿油後，讓我可以走得更長、更遠，期許未來繼續不斷努力、精進、充實自我，朝向夢想與目標大步邁進。胡學慈謹誌於國立臺灣師範大學運動休閒與餐旅管理研究所中華民國一○七年八月十一日 iv.

(6) 目. 次. 中文摘要 ..................................................................................................................................... i 英文摘要 .................................................................................................................................... ii 謝誌 ........................................................................................................................................... iv 目次 ............................................................................................................................................ v 表次 ......................................................................................................................................... viii 圖次 ........................................................................................................................................... xi. 第壹章緒論 ....................................................................................................... 1 第一節研究背景 ............................................................................................................ 1 第二節研究問題 ............................................................................................................ 2 第三節研究目的 ............................................................................................................ 3 第四節名詞操作性定義 ................................................................................................ 3 第五節研究流程 ............................................................................................................ 4 第六節研究範圍與限制 ................................................................................................ 5. 第貳章文獻探討 ............................................................................................... 7 第一節領導 .................................................................................................................... 7 第二節團隊領導 .......................................................................................................... 12 第三節客艙組員 .......................................................................................................... 17 第四節客艙服務與領導 .............................................................................................. 20. v.

(7) 第參章研究方法 ............................................................................................. 23 第一節研究方法 .......................................................................................................... 23 第二節問項設計 .......................................................................................................... 26 第三節研究對象 .......................................................................................................... 28 第四節研究倫理 .......................................................................................................... 29 第五節研究設計流程 .................................................................................................. 29. 第肆章研究結果與討論 ................................................................................. 31 第一節人口統計變項資料分析 .................................................................................. 31 第二節分類發展與信度 .............................................................................................. 35 第三節研究結果 .......................................................................................................... 37 第四節分析與討論 ...................................................................................................... 51. 第伍章研究結論與建議 ............................................................................... 117 第一節研究結論 ........................................................................................................ 117 第二節研究建議 ........................................................................................................ 121 第三節未來研究方向建議 ........................................................................................ 124. 引用文獻 ........................................................................................................... 125. 附錄 ................................................................................................................... 129 附錄一第一部份開放式問卷 .................................................................................... 129 vi.

(8) 附錄二第二部份訪談大綱 ........................................................................................ 131 附錄三訪談同意書 .................................................................................................... 135 附錄四授權同意書 .................................................................................................... 136. vii.

(9) 表. 次. 表 1 國內外學者有關領導定義之彙總 ............................................................................... 8 表 2 各家航空公司空服員職級比較 ................................................................................. 18 表 3 客艙組員團隊建置三大階段之職掌內容 ................................................................. 19 表 4 研究訪談對象 ............................................................................................................. 28 表 5 第一部份人口統計變項資料分析 ............................................................................. 32 表 6 第二部份人口統計變項資料分析 ............................................................................. 34 表 7 專家資料 ..................................................................................................................... 35 表 8 專家 A 與專家 B 分析單位及信度 ........................................................................... 36 表 9 專家 C 分析單位及信度 ............................................................................................ 36 表 10 分析單位整理 ........................................................................................................... 37 表 11 飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing) 事務長空中團隊領導要素 .............................. 38 表 12 飛行中工作 (In-Flight Service) 事務長空中團隊領導要素 ................................. 38 表 13 飛行後簡報 (De-Briefing) 事務長空中團隊領導要素 ......................................... 39 表 14 分析單位整理 ........................................................................................................... 40 表 15 飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing)－適宜的領導特質與行為整理 ........................ 41 表 16 飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing)－不適宜的領導特質與行為整理 .................... 43 表 17 飛行中工作 (In-Flight Service)－適宜的領導特質與行為整理 ........................... 45 表 18 飛行中工作 (In-Flight Service)－不適宜的領導特質與行為整理 ....................... 47 表 19 飛行後簡報 (De-Briefing)－適宜的領導特質與行為整理 ................................... 49 表 20 飛行後簡報 (De-Briefing)－不適宜的領導特質與行為整理 ............................... 50 表 21 適宜的領導特質－人格特質 ................................................................................... 51 表 22 適宜的領導特質－人際關係 ................................................................................... 53. viii.

(10) 表 23 適宜的領導特質－工作態度 ................................................................................... 55 表 24 適宜的領導特質－建立團隊內規與團隊任務 ....................................................... 58 表 25 適宜的領導特質－團隊凝聚與激勵 ....................................................................... 62 表 26 適宜的領導特質－良好成員互動 ........................................................................... 65 表 27 適宜的領導特質－以身作則 ................................................................................... 67 表 28 不適宜的領導特質－人格特質 ............................................................................... 69 表 29 不適宜的領導特質－人際關係 ............................................................................... 70 表 30 不適宜的領導特質－工作態度 ............................................................................... 71 表 31 不適宜的領導行為－未建立團隊內規與團隊任務 ............................................... 73 表 32 不適宜的領導行為－成員互動不佳 ....................................................................... 75 表 33 不適宜的領導行為－未以身作則 ........................................................................... 77 表 34 適宜的領導特質－人格特質 ................................................................................... 79 表 35 適宜的領導特質－人際關係 ................................................................................... 81 表 36 適宜的領導特質－工作態度 ................................................................................... 83 表 37 適宜的領導行為－執行團隊任務 ........................................................................... 84 表 38 適宜的領導行為－解決問題 ................................................................................... 86 表 39 適宜的領導行為－團隊凝聚與激勵 ....................................................................... 87 表 40 適宜的領導行為－良好成員互動 ........................................................................... 89 表 41 不適宜的領導特質－人格特質 ............................................................................... 90 表 42 不適宜的領導特質－人際關係 ............................................................................... 92 表 43 不適宜的領導特質－工作態度 ............................................................................... 93 表 44 不適宜的領導行為－不當地執行團隊任務 ........................................................... 94 表 45 不適宜的領導行為－不當地解決問題 ................................................................... 96 表 46 不適宜的領導行為－成員互動不佳 ....................................................................... 98 表 47 不適宜的領導行為－未以身作則 ......................................................................... 100 ix.

(11) 表 48 適宜的領導特質－人格特質 ................................................................................. 102 表 49 適宜的領導特質－人際關係 ................................................................................. 103 表 50 適宜的領導特質－人格特質 ................................................................................. 104 表 51 適宜的領導行為－檢討與分享 ............................................................................. 105 表 52 適宜的領導行為－團隊激勵 ................................................................................. 107 表 53 適宜的領導行為－良好成員互動 ......................................................................... 109 表 54 不適宜的領導特質－人格特質 ............................................................................. 110 表 55 不適宜的領導特質－人際關係 ............................................................................. 111 表 56 不適宜的領導特質－工作態度 ............................................................................. 112 表 57 不適宜的領導行為－不當地檢討與分享 ............................................................. 113 表 58 不適宜的領導行為－成員互動不佳 ..................................................................... 114. x.

(12) 圖. 次. 圖 1 研究流程 ....................................................................................................................... 4 圖 2 團隊發展模式 ............................................................................................................. 12 圖 3 客艙組員團隊建置三大階段 ..................................................................................... 15 圖 4 機上服務作業 ............................................................................................................. 21 圖 5 客艙領導示意圖 ......................................................................................................... 22 圖 6 內容分析流程 ............................................................................................................. 25 圖 7 研究設計流程 ............................................................................................................. 30 圖 8 事務長領導訓練課程設計建議 ............................................................................... 123. xi.

(13) 第壹章. 緒論. 本章共分為六節，第一節闡述研究背景；第二節提出研究問題；第三節確立研究目的；第四節解釋名詞操作性定義；第五節設計研究流程；第六節說明研究範圍與限制。. 第一節研究背景航空公司估算，空服員平均僅任職約 5 到 7 年，於一般就職環境中相較流動率相當高，在當今競爭激烈的市場環境下，航空公司面臨的關鍵挑戰之一即是如何管理和保留空服員 (Karatepe & Talebzadeh, 2016)。陳竹慧與陳順發 (2016) 在研究中指出，台灣航空公司的空服員認為，主管普遍管理作風強勢及對部屬關懷不足，並且常只重視個人成就而缺乏團隊精神。此外，一般空服員認為，遠比個人成就更加重要的是重視團隊合作以及團隊的成功，相較於個人努力，團隊合作可以更完善，更能表現合作精神與幫助他人。航空公司每一趟航班，皆由不同客艙組員所組成臨時性的短時間團隊，相較於一般公司由部門所組成的固定團隊，航空公司的空中團隊擁有成員不固定、臨時，以及短時間的特性，與一般公司團隊特性不同，而領導者的領導風格及方式不同即會影響團隊特性，因此客艙的領導者「事務長」扮演著承上啟下之關鍵性角色，對上必須協助機長確認機上各項安全性事項，並於問題情境發生時，能適時的提供自身實務經驗上之建議；對下必須領導各艙等之組員，透過本身的經驗傳承與發揮本身領導特質影響與激勵團隊成員達成每一次完美的服務。在 Schneider (1986) 與 George (1990) 研究中提到，組織要有優質的外部服務品質取決於良好的內部服務品質。另外，謝安田與蔡美賢 (2008) 的研究中指出，部屬在與主管互動時會觀察主管的各式行為與表現，當部屬對於主管的領導滿意度及目標達成率越高時，部屬的內在與外在工作動機就越高，進而提升工作績效。因此，航空公司若要. 1.

(14) 提升外部服務品質，首先要先提升內部服務品質，讓員工自願提供正面積極的服務，而空服員是與顧客相處較長時間且最直接面對的第一線服務人員，空服員是否展現良好的服務行為及態度，除與自身人格特質有關外，團隊領導者的領導風格、欲傳遞之服務理念與訊息的提供，亦會影響空服員對於內部服務品質的認知與感受，進而影響其工作表現 (許順旺、林笠倫、張姮燕，2010)。因此，在多變及競爭的環境下，「領導」是航空公司管理任務中最具關鍵性的功能，而成功的領導才可提升服務人員的工作績效，提供高服務品質以取得競爭優勢 (施珮君，2005)。. 第二節研究問題以往一般公司的人力資源考核評量，幾乎都是主管對部屬進行單向式績效考核，導致部屬的意見往往容易被忽略，真實意見無法被上達，而雙向評鑑的不足，已成為企業內部普遍存在的狀況。尤以航空公司而言，過去大多以軍事化管理的方式領導，但隨時代改變以及航空業高度競爭情況下，漸漸轉為服務導向之管理及領導方式，且部屬個人意識亦日益漸高，導致部屬之想法及觀點更加重要且不容忽視。綜觀過往文獻中，研究關於航空公司之團隊領導文獻甚少，且王榮春與陳彰儀 (2003) 也曾提到，領導相關文獻大多以領導者的角度去研究領導，較少文獻以部屬觀點及角度進行探討，導致部屬想法容易被忽略。因此，本研究希望透過以航空公司非事務長職級之空服員觀點，探討空中團隊建置三大階段時，空服員認為事務長於空中團隊領導之重要要素，並利用質性研究方法探討事務長在領導團隊時，何種特質及行為可影響此團隊領導要素，進而達成有效的團隊工作目標。. 2.

(15) 第三節研究目的根據上述研究背景與問題，本研究之研究目的如下：一、以非事務長職級之空服員觀點，探討事務長空中團隊領導之要素。二、以非事務長職級之空服員觀點，探討事務長可提升與影響團隊領導要素之特質與行為。. 第四節名詞操作性定義本研究之名詞操作性定義如下：一、空服員本研究之空服員意指 E 航空公司非事務長職級之中華民國籍客艙組員，包括副事務長、助理事務長及正式空服員。二、事務長 E 航空公司客艙組員領導者，為該勤務機艙內所有空服員最高職級之管理人。三、空中團隊本研究空中團隊指由客艙組員所組成之團隊，包含職級為事務長、副事務長、助理事務長、正式空服員以及實習空服員之客艙組員。四、團隊領導空中團隊在發展中的各個階段，事務長透過自身特質、行為、技能與能力影響團隊成員，進而達到共同目標。五、空中團隊領導要素透過空中團隊建置三大階段 (飛行前簡報、飛行中工作、飛行後簡報)，空服員認為事務長於各階段團隊領導時，不可或缺之必要事項。. 3.

(16) 第五節研究流程本研究之研究流程如下圖所示：研究背景與問題. 確立研究目的. 界定研究範圍及對象. 文獻回顧. 研究方法. 第一部份開放式問卷. 歸納取向分析. 第二部份半結構式訪談. 內容分析法. 資料內容分析與處理. 結論與未來研究建議. 圖 1. 研究流程。 4.

(17) 第六節. 研究範圍與限制. 一、研究範圍本研究針對國籍 E 航空公司之客艙組員進行探討，研究對象為 E 航空公司非事務長職級之國籍空服員。二、研究限制 (一) 本研究以開放式問卷、電話訪談及面對面訪談進行資料收集，無法控制受訪者回答當時之情緒、時間、壓力、環境、回答意願或認真程度之影響。 (二) 電話訪談時，無法觀察受訪者之臉部表情及手勢，僅能記錄聲音，研究者與受訪者互動也較為受限。 (三) 本研究僅針對國籍 E 航空公司之客艙組員進行探討，有鑒於企業組織文化、國家、客艙組員之背景、性別、國籍等皆不相同，較無法進行概括性的推論。. 5.

(18) 6.

(19) 第貳章. 文獻探討. 本章共分為四節，第一節為領導，探討領導定義與領導理論；第二節為團隊領導，探討團隊發展階段與團隊領導；第三節為客艙組員，探討空服員與事務長；第四節為客艙服務與領導。. 第一節. 領導. 一、領導定義 Drucker (2006) 認為領導就是創設一種情境，使人們心情舒暢地在其中工作。有效的領導應能完成管理的職能，即計劃、組織、指揮與控制。而著名的學者 Weihrich & Koontz (2004) 將領導定義為領導是管理的一個重要方面，有效地進行領導的本領是作為一名有效的管理者的必要條件之一。在學術界引用較為廣泛的是 Robbins (1997) 的定義，領導就是影響他人實現目標的能力和過程。綜合各面向對領導定義的表述，領導是影響力及權力的聚合。而影響力是在與他人相處過程中改變他人行為及心理想法的能力，是種自然而然的領導行為，目的即是讓對方心悅誠服，在行為及心態上皆表現出主動與自發性的特質；而權力是種具有強制的領導手法，在部屬於行為和心態上皆表現出服從和被動的特質。領導力是把雙面刃，一方面需要組織所賦予具威權的權力支撐，另一方面又要有吸引跟隨者的內在影響力。因此我們可以說，領導同時具備科學與藝術特性。領導的過程與手法是有徑可循．因而領導可以說是一門科學；對於人產生影響力的過程有不可避免之戲劇性張力，因此領導也是門藝術。無論做是雙面刃的哪一端，領導的最終目的都是為了實現某種目標。每位學者對於領導之定義皆不相同，本研究將學者之領導定義概述整理如下頁表 1 所示：. 7.

(20) 表1. 國內外學者有關領導定義之彙總年代 1950. 學者 Stogdill. 領導之定義認為領導乃是針對組織目標並完成目標而影響群體活動的能力。. 1957. Hemphill & Ons. 領導是指導一群人達成共同目標的行為。. 1961. Terry. 領導乃是影響人們自願努力以達成群體目標所採取之行動。. 1979. Koont &. 領導是影響人們跟從者去達成一個共同的目標。. Cynil O Donnell 1982. Jago. 領導的過程是以非強迫性的影響來引導、協調組織成員的活動，以達成團體的目標。就領導的屬性而言，領導可以歸因為成功進行這些影響的人的屬性及特徵。. 1984. Rauch & Behling. 領導是一種影響組織團體朝向目標達成的過程。. 1990. Jacobs & Jaque. 領導是給予成員一個有意義的目標，為促使成員承達目標而努力，再將努力予以結合的一種過程。. 1990. 許士軍. 領導是一種行為以及其影響的過程。. 1993. 盧瑞陽. 使用非強制性的影響力，指導並協調組織群體中成員的活動，試圖達到群體目標的過程。. 1997. Robbins. 領導是一種影響群體以達成目標的能力。. 1999. Yukl. 領導是影響部屬的一個過程，使部屬感到自我滿足，並承諾完成困難的任務，達到比原先預期更多的結果。 (續下頁) 8.

(21) 表1. 國內外學者有關領導定義之彙總 (續) 年代 2001. 學者張潤書. 領導之定義領導是組織中影響系統的表現，只要對他人產生影響力，即構成一種領導行為，因此領導就是組織人員在交互行為下所產生的一種影響力。. 2003. Fry. 領導是運用策略，給予部屬激勵之動機，並提升部屬潛力成長與發展的領導方式。. 2004. Wiley et al.. 藉由領導可將個人特質激發出來，領導的績效是可被看見的；藉由領導可將個人的才能、貢獻及企圖心激發出來。. 2010. Sorensen et al.. 領導是為了共同利益成功創造了正面積極的改變。. 2015. Northouse. 領導是個人影響群體實現共同目標的過程。. 資料來源：本研究修改自施珮君 (2005)。領導特質及行為與信任及組織公民行為間關係之研究－以遠東航空公司為例 (未出版碩士論文)。義守大學，高雄市。. 二、領導理論 Bryman (1992) 將領導理論依照發展時間大致分為四個階段，分別為特質理論、行為理論、權變理論 (又稱情境理論)、新近領導理論等，本研究針對特質理論及行為理論進行探討。 (一) 特質理論 (Trait Theory) 特質理論源於二十世紀初，約於 1940 年以前，認為領導者是天生具有某些領導特質，而這些特質可能是非領導者所沒有具備的，此理論主要是在探討領導者及非領導者之間特質方面的差異。特質理論之基本假定為：1. 一位成功的領導者一定具備某些特質是與不成功的領導者有所不同。2. 可以利用科學的方法挖掘某些有幫助的人格特質，作為選擇與培訓領導人才之參考依據 (黃昆輝，1992；陳慶瑞，1995)。早期研究領導之學者，大多在探討一般的特質，認為領導者具有某些領導特質，但後期學者發現人格特質 9.

(22) 之研究結果與領導效能之結果並不完全相同，雖然研究發現不一致，但成功的領導者仍須具備某些特質，且領導者具備某些特質並在某些情境之下依然得以產生領導效能。而特質理論可以視為領導的共同理論基礎 (邱勝濱，2008)。特質理論研究重要代表之學者 Stogdill (1969) 曾探討自 1904 年至 1947 年所完成有關領導特質的一百二十四篇研究文獻，而將與領導才能具有關聯的個人因素歸納為六大類： 1. 能力：包括智慧、機警、言詞靈巧及判斷。 2. 成就：包括學識、知識、及運動成就。 3. 責任：包括可信賴、倡導、堅忍、積極、自信、及超越他人的慾望。 4. 參與：包括活動、社交能力、合作、適應能力、及幽默。 5. 地位：包括社經地位及聲望。 6. 情境：包括心理層次、地位、技能、追隨者的需求與興趣、以及欲達成之目標。另外，研究領導之學者 Maxwell (1999) 也提出共 21 項領導者必備特質，分別為「品格、個人魅力、承諾、溝通、幹練、勇氣、辨識力、專注、寬大為懷、主動、傾聽、熱情、積極態度、解決問題、人際關係、負責任、安全感、自律、服務他人、學習、目標」等。 (二) 行為理論 (Behavior Theory) 行為理論發展約於 1940 至 1960 年，認為領導行為是可以經後天訓練培養而成的，強調領導是外在的行為表現，有效的領導者會透過使用某些特定的行為來領導部屬以達成目標，而領導行為的表現被統稱為領導風格。行為理論之研究大多為探討最佳的領導行為模式以適應各種不同情境。黃宗顯 (2008) 提到行為理論主要的研究取向為下列幾種： 1. 單層面領導行為研究：Lewin, Lippitt 與 White (1943) 等學者將領導的型式分為：權威型 (authoritarian)、民主型 (democratic) 與放任型 (laissez-faire)。而研究結果顯示： 10.

(23) (1) 權威型 (authoritarian)：雖可以在短時間內提高成員工作效率，但會讓成員的工作滿足感低落。 (2) 民主型 (democratic)：與成員的工作效率及工作滿足呈現高度正相關，但決策的過程較費時。 (3) 放任型 (laissez-faire)：與成員的工作效率呈現負相關，而成員的工作滿足亦呈現低落，但此領導方式卻最能讓成員發揮其最大才能。 1.. 雙層面領導行為研究：最具代表的為俄亥俄州立大學企業研究中心 (The Bureau of Business Research) 的領導行為相關研究。該研究團隊發展設計出「領導者行為描述問卷」 (LeaderBehavior Description Questionnaire, LBDQ)。LBDQ 可以用來測量領導行為兩個層面：倡導 (initiating) 與關懷 (consideration)。強調領導行為非單一層面，而是二層面之連續、交互運用歷程。依照倡導與關懷程度的高低，可將領導型態分為四種：高倡導高關懷、高倡導低關懷、低倡導低關懷以及低倡導高關懷。俄亥俄州立大學研究團隊之研究結果為：「倡導」行為與工作績效、生產力等有密切的關係，而「關懷」行為則對工作滿意、士氣等有顯著的關係 (Halpin & Winer, 1957)。. 2.. 三層面領導行為研究：Reddin (1970) 以「工作層面」 (task dimension) 以及「關係層面」 (relationship dimension) 作為基礎，將領導型式分為四種類型： (1) 統合型 (integrated)－高工作高關係 (2) 奉獻型 (dedicated)－高工作低關係 (3) 關係型 (related)－低工作高關係 (4) 分離型 (separated)－低工作低關係但他認為這樣並無法完全表現真實的領導情況。因此他再加上「效能層面」 (effectiveness dimension)，將效能劃分為：基本型、無效能型以及有效能型，發展出「三層面領導理論」。. 11.

(24) 第二節團隊領導一、團隊領導與發展團隊領導是團隊在發展中的各個階段，領導者透過自身技能與能力影響團隊成員，進而達到共同目標。Tuckman (1965) 進行研究團隊發展模型時提及，團隊發展模型階段共分 4 個階段：1. 組建 (Forming) 2. 風暴 (Storming) 3. 正軌 (Norming) 4. 風采 (Performing)，而 Tuckman and Jensen 於 1977 年加入第 5 個階段，解散 (Adjourning)，如下圖 2 團隊發展模式所示：第四階段解散的團隊. 團隊發展階段第四階段有效的團隊互相依賴. 凝聚. 衝突. 附屬. 第三階段共享的團隊. 團隊成員之間的個人關係. 第二階段碎片的團隊第一階段未成熟的團隊. 組建期  混亂  不確定性  評估情況  試驗基本規則  確定目標  互相熟悉  建立規則. 風暴期  成員擁有不同意見  挑戰領導  緊繃  敵意  形成派系. 正軌期  達成共識  接受領導  信任建立  規範設置  新的規則  合作. 風采期  成功的表現  彈性的工作角色  開放的  互相幫助  即時且有效的. 解散期  脫離  對於分離與結束感到焦慮  對領導者感到肯定  悲傷不捨  自我評估. 任務運行任務定位. 組織任務. 完成任務. 解決問題. 圖 2. 團隊發展模式。資料來源：Leadership Foundation for Higher Education. (2014). Bruce Tuckman’s team development model. Retrieved from https://www.lfhe.ac.uk/download. cfm/docid/3C6230CF-61E8-4C5E-9A0C1C81DCDEDCA2 12.

(25) 在團隊發展之過程中，團隊的領導者會在每一個階段扮演著關鍵性的角色，是完成此目標的發起者，抑或是團隊成員的教練與心靈教師。領導者在各個團隊發展模式的階段闡述如下： 1. 組建 (Forming)：在此階段中，團隊每個成員彼此並不熟識，尚未有共事的經驗，領導者須促使團隊成員及早彼此交心，降低成員剛進入團隊時之不穩定與不安感，讓成員在該環境下能充分發揮其所長，並在恰當的時間點引薦不同領域的成員們交互學習，達成良性的互動，最後建立團隊內規，讓每位成員能充分理解團隊的使命及必須完成之目標。 2. 風暴 (Storming)：在此階段中，領導者必須分飾兩角：教練與醫生，團隊成員與個人開始對彼此有了基本的了解，並開始互助合作完成團隊階段目標，此時領導者需小心監控團隊合作情形，預防團員互動不良，團隊成員會因個人做事方法及風格與其他成員出現爭執，因此必須學習有效溝通及互助合作，建立屬於特有的團隊合作模式與業務流程。領導者此時需運用耐心與管理技巧協助弭平紛爭，有些團隊可能並不會經歷這個階段亦或是擁有較輕微的衝突，有些則因內耗過於嚴重造成團隊目標無法達成。如果團隊成員能以正向的態度面對衝突，透過溝通取代衝突，管理者能夠進一步作為協調者進行溝通整合，則團體期待能盡早進入下一個具有生產力之階段，而此階段的目標在透過溝通與互助合作發展出有凝聚力與歸屬感的氛圍，而在這個氣候下能夠確認團隊目標、有效的工作方式以達到最終目標。 3. 正軌 (Norming)：在此階段中，團隊成員隱伏形成彼此特有的默契，透過互助合作進而達到自動自發，團隊風格已逐漸成形，領導者經由合縱連橫建立成員對於團隊的共識及決策模式，領導者此時需引導團隊走向正確的方向，專注於完成團隊既有的目標。. 13.

(26) 4. 風采 (Performing)：在此階段中，團隊成員有著良好的默契，團隊互動機制亦趨成熟及完美地自我鞭策力，朝既定的時程完成目標工作，可以有效應變並即時回應，領導者需保持監控，並協助解決突發問題。 5. 解散 (Adjourning)：團隊完成目標後，團隊成員後續接受新任務或領導者直接解散團隊，最終皆需透過習得教訓與經驗學習進而提升自身之能力。航空公司客艙組員團隊的組成較一般機構單位具「成員不固定」、「臨時」、「短時間」等三項特點，因此團隊在發展的過程中更有其獨特性，本研究依據 Tuckman and Jensen (1977) 所提出之團隊發展模式為理論基礎，結合航空公司客艙組員工作職掌及其流程，發展出「客艙組員團隊建置三大階段」，事務長透過飛行前簡報、飛行中工作、飛行後簡報三個階段展現團隊領導，如下頁圖 3 所示。. 14.

(27) 團隊發展階段團隊發展模型五階段. 第一階段. 客艙組員團隊建置三大階段. 飛行前簡報. 組建 (Forming). (Pre-Flight Briefing). 風暴 (Storming). 第二階段. 飛行中工作. 正軌 (Norming). (In-Flight Service). 風采 (Performing). 第三階段. 飛行後簡報. 解散 (Adjourning). (De-Briefing). 圖 3. 客艙組員團隊建置三大階段。資料來源：Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419-427.及本研究整理。. 15.

(28) 二、團隊領導者 Posey 與 Klein (1990) 認為團隊領導者在主要的工作議題中需包含：1. 確認有效資源運用；2. 訓練並帶領團隊成員有效地解決問題；3. 激勵成員達到團隊目標；4. 使團隊發展成熟。為達成工作要求與團隊目標，團隊領導者須扮演許多不同角色，而 Mohrman (1995) 將團隊領導者分為下列五種角色： (一) 管理者 (administrator)：負責安排團隊目標之工作期程、各目標里程碑之進度管理、團隊各項檔案記錄等。 (二) 促進者 (facilitator)：為團隊成員的問題尋求解決之道、在團隊會議擔任主導者之角色，當團隊內產生衝突時，需進行協調並排除相關議題。 (三) 教練或訓練者 (coach/trainer)：規劃團隊成員的教育訓練並提供團員發展工作技能之協助。 (四) 工作協調者 (workload coordinator)：確認每個團隊成員的工作成效，並依據目標的修訂彈性調整成員的工作量。 (五) 外部聯絡者 (external liaison)：為團隊對外的窗口，負責外部之聯絡事項。簡言之，領導乃是一種上下互動的關係，藉由團隊領導者發揮自身影響力，創造良好的團隊互動，促進團隊成員之間的溝通與互助合作，並建立團隊精神以激發成員之工作動機，進而影響整個團隊以達成組織目標，完成團隊任務。另外，相較於傳統的管理者，團隊領導者扮演的角色並不相同，團隊領導者不僅需要處理內部複雜的狀況，也要克服外部的異動，因而轉變成扮演促進、協調、合作、溝通以及傾聽之多重角色 (Bergmann & De Meuse, 1996)，因此，團隊工作是團隊領導者透過團隊成員的協助與合作以共同完成團隊任務，而工作指導與溝通協調便成為團隊領導者不可或缺的能力與條件之一。. 16.

(29) 第三節客艙組員一、空服員空服員亦稱為「客艙組員」，根據中華民國交通部民用航空局 (2016) 民用航空法規彙編第一冊之航空器飛航作業管理規則第二條第十一項，對於客艙組員定義為「指由航空器使用人或機長指定於飛航時，在航空器內從事與乘客有關安全工作或服務之人員。但不能從事飛航組員之工作」。而國際飛航組織 ICAO (International Civil Aviation Organization, 2003) 指出：「所謂空服員是航空組員的一部份，其在飛機上所擔任的任務是廣泛的，除了於機上提供服務，如餐飲服務、免稅品販賣、客艙清潔及一般的醫務協助之外，尚包括乘客在緊急事件發生時的安全。」(曾淑惠，2005)。此外，根據中華民國職業標準分類之空服員定義：「指在飛機艙上為乘客提供各項服務之旅運服務人員，凡在飛機上從事供旅客安全與舒適之服務，供應餐點、販售免稅品及清理公共設施等工作人員均屬之。」謝淑芬 (1993) 對空服員的定義為客艙組員通常由一位座艙長和數位男女空服員組成，每一位空服員以能照料二十五位乘客為原則。空服員雖不需經飛航局考試，亦不需考取執照，但必須先經過航空公司教育訓練，包括學科與術科測試，內容包含作業程序實習、緊急救生訓練，此外必須通過空勤體檢方能擔任工作。高中和與謝碧珠 (1995) 亦指出，機上空服員代表著公司與旅客作私人的接觸，這對公司爭取潛在市場有很大的助益，這種個別性的服務品質是隨著每架飛機的空服員人數及空服員的語言能力、友善程度及專業能力而定。綜而言之，空服員是為每架航班「服務的代言人」，透過親切與確實的服務、嚴格及專業緊急救護與危難處置讓企業形象深植人心。二、事務長亦稱為「座艙長」或「客艙經理」，事務長為客艙一線督導管理人員的最高職級，而依照各家航空在名稱上有所不同，本研究中皆以事務長做統稱，各家航空公司之職稱如下頁表 2 所示。. 17.

(30) 表2. 各家航空公司空服員職級比較 E 航空. 中華航空. 空服員. 空服員. Cabin Attendant (CA). Flight Attendant (FA). 國泰航空. 空服員 Bar & Cabin (BC). 助理事務長 Assistant Purser (AP). 機艙事務長 Flight Purser (FP) 座艙長 Zone Chief (ZC). 新加坡航空空服員 Flight Steward / Stewardess (FS) 領班 Leading Steward / Stewardess (LS) 副座艙長. 副事務長. 資深機艙事務長. Deputy Purser (DP). Senior Purser (SP). Chief Steward / Stewardess (CS). 客艙經理. 客艙經理. 座艙長. Cabin Manager. In-flight Service. In-flight Supervisor. (CM). Manager (ISM). (IS). 事務長 Chief Purser (CP). 事務長執掌機上服務並督導該航班客艙組員之各項作業，而航空公司空服員生涯發展與晉級方式皆不同，若不是轉地勤職類，大多就是朝一線督導管理人員的方向來發展其工作職涯，本研究依職級的不同綜整「客艙組員團隊建置三大階段之職掌內容」如下頁表 3 所示：. 18.

(31) 表3. 客艙組員團隊建置三大階段之職掌內容職級. 事務長. 副事務長. 助理事務長. 空服員. 執行機上服務作業具備客艙督導 (Class 執行商務艙之客執行經濟艙之客並負責督導該航班 Leader) 資格，執行客艙服務作業，並艙服務作業，並工作職掌. 客艙組員之各項作艙服務作業並督導該負責廚房餐飲準負責廚房餐飲準業，維持適當之紀艙組員執行所分配之備、處理及供應備、處理及供應錄。. 工作職掌。. 作業。. 之作業。. 依事務長所指派依事務長所指派執行任務分配及查. 負責工作區域，負責工作區域，分配地面準備工作、. 飛行前簡報. 核工作、報告飛航相. 就該艙等之服務就該艙等之服務規劃服務流程、提醒. Pre-Flight. 關資訊、複習飛航安. 流程、手法與有流程、手法與有注意事項、設定服勤. Briefing. 全問題、督導各艙服. 關安全之勤務，關安全之勤務，目標。. 務簡報。. 相互複習所負責相互複習所負責的工作內容。. 的工作內容。. 督導及協助各艙等執行客艙服務作業，可彈性參與商務艙飛行中工作. 之餐飲服務；督導或督導組員提供乘客餐值勤商務艙服務值勤經濟艙服務. In-Flight. 負責執行駕駛艙餐飲、視聽娛樂及免稅作業。. Service. 作業。. 飲供應，並隨時與駕品販賣等各項服務。駛艙保持聯繫；適時主動對乘客表達關懷之意。 (續下頁). 19.

(32) 表3. 客艙組員團隊建置三大階段之職掌內容 (續) 職級. 事務長. 副事務長. 助理事務長. 空服員. 針對各艙等之安全、適時引導組員提供意服務或其他事項進見進行檢討，並請相檢討商務艙之服檢討經濟艙之服飛行後簡報行案例研討，並徵詢關成員針對飛行中各務及分享該航程務及分享該航程 De-Briefing 機長或教官對於服項作業流程與執行細之工作經驗。勤作業之意見。. 之工作經驗。. 節分享經驗。. 資料來源：本研究整理自 E 航空公司空服管理部訓練課 (2018)。客艙組員服勤作業文件。E 航空公司內部文件。. 第四節客艙服務與領導一、客艙服務每位客艙組員依照職級、資歷、機型、人力分配等因素導致擔任職掌會有所不同，每間航空公司工作及服務流程雖不相同，但客艙組員之作業流程大致可分為行前簡報、組員離境作業、飛行途中之服務、降落前之服務、組員入境作業及最後完成機上服務，機上服務作業流程與作業摘要如下圖所示：. 20.

(33) 機上服務作業流程作業流程. 簡報. 作業摘要. 飛行前各項查核工作、安全及服務簡報。. 組員離境作業. 至機場通關登機並執行乘客登機前之安全檢核、準備作業及乘客登機後之服務工作。另與機場地勤人員進行交接協調作業。. 飛行途中服務. 提供乘客餐飲、影視娛樂、免稅品販賣等服務及維持客艙舒適，且適時予以乘客醫療照顧藥品之照護。. 降落前服務. 執行安全檢核及清點工作；執行乘客下機之準備及服務工作。. 組員入境作業. 執行乘客下機後之安全檢核、整理工作及機場地勤人員之交接工作，並進行服勤後之簡報。. 階段. 完成機上服務. 圖 4. 機上服務作業。資料來源：本研究整理自 E 航空公司空服管理部訓練課 (2018)。客艙組員服勤作業文件。E 航空公司內部文件。 21.

(34) 二、客艙領導客艙領導意即客艙的領導者「事務長」，在客艙服務流程內透過公司賦予的權力並運用自身影響力，帶領客艙組員齊心協力共同達成完整的客艙服務流程，而客艙領導示意圖如下：客艙組員領導. 服務作業流程. 階段. 客艙領導摘要. 簡報. 事務長設定及傳達團隊工作目標、執行安全簡報、任務分配、查核工作、督導各艙等服務簡報等，並利用簡報時間讓成員認識彼此並建立團隊凝聚與信任。. 組員離境作業. 事務長帶領客艙組員至機場通關登機，督導各艙等執行乘客登機前之安全檢查、地面準備作業及乘客登機後之服務作業，並且與駕駛艙溝通協調以及與機場地勤人員進行交接協調作業，建立團隊內外部良好之溝通。. 飛行途中服務. 事務長督導團隊執行工作目標，意即督導及協助各艙等執行客艙服務作業，可彈性參與或視需求調整各艙等服務，並督導或執行駕駛艙餐飲供應，且須隨時與駕駛艙保持聯繫與溝通，亦須適時主動與乘客互動，或協助處理客訴事件，建立團隊內外部良好之溝通與互動，並幫忙解決問題。. 降落前服務. 事務長督導各艙等執行安全檢核、清點工作及乘客下機之準備及服務工作，最後確認各艙等皆完成工作，並回報駕駛艙。. 組員入境作業. 事務長督導及確認各艙等執行乘客下機後之檢核、整理工作，並與機場地勤人員進行交接作業，下機後由事務長主持及執行服勤後簡報，針對各艙等之安全、服務或其他事項進行案例研討及分享。. 完成機上服務. 最後完成團隊工作並達成團隊目標，團隊成員透過合作過程、工作經驗與學習提升自身之能力。. 圖 5. 客艙領導示意圖。資料來源：E 航空公司空服管理部訓練課 (2018)。客艙組員服勤作業文件。E 航空公司內部文件。及本研究整理。 22.

(35) 第參章. 研究方法. 本研究共分為兩個部份，第一部份針對九十五位非事務長職級之空服員，以開放式問答之問卷詢問空服員，認為事務長於空中團隊領導時重要之領導要素為何？並請填答者舉一例說明，回收問卷後由專家透過歸納取向分析為邏輯方法，歸納出事務長於空中團隊領導時重要之領導要素。第二部份先擬定訪談大綱，再以質性訪談法中的半結構式訪談，訪問六十位非事務長職級之空服員，採用內容分析法，由專家針對資料內容進行分析及歸納，以分析出事務長可提升或影響團隊領導要素之領導特質與行為，進而達到本研究之研究目的。本章共分為五節，第一節為說明研究方法；第二節為說明問項設計；第三節為介紹研究對象；第四節為研究倫理；第五節為介紹研究設計流程。. 第一節研究方法一、歸納取向分析歸納取向分析較常使用於質性研究中，是以發放開放式問卷，回收資料後先行瀏覽全部資料內容，依照對此資料內容之理解，探討更深入的研究問題，再逐步確認主要事件的特徵及內容，透過多位專家共同討論，藉由整體至局部的歸納步驟，以達到對於此事件分析與詮釋之共識。此外，Hinkin (1995) 也提到歸納取向分析是最可以貼近某一現象的一種研究方法，透過開放式問答蒐集研究對象對於某種現象之描述，將分析流程系統化後，進行整理及分類蒐集到的資料，以定義出新的概念及意涵。本研究是以開放式問答詢問非事務長職級之空服員，透過網路發放問卷並回收資料後，由一位空服員、一位助理事務長及一位副事務長共三位專家，進行歸納與分析出事務長於空中團隊領導時重要之領導要素，因此採用歸納取向分析為第一部份歸類的邏輯方法。. 23.

(36) 二、質性訪談法訪談是指至少一位以上的訪談者及一位以上的受訪者進行交談，經由談話、溝通與互動獲得訊息，以收集訪談人需要的資訊。而訪談是一種收集資訊的工具，透過適當安排和控制，訪談者便可以探索與詢問受訪者的想法，進而獲取想要的答案。訪談雖會花費較多時間，但訪談結果可以更深度描述事物的本質，以作進一步分析，其目的為透徹地分析訪談內容之真實的意涵、衝擊之影響、未來發展及解決問題的方法 (萬文隆，2004)。質性訪談能引發受訪者提供資訊或表達意見，再深入了解受訪者想法並做進一步分析，而半結構式訪談則是不侷限於事先預設的題目上，可依訪談大綱為基礎，在訪問過程中根據受訪者不同的回答延伸出其他相關問題，或改變詢問方式和順序，其優點為較富有彈性且可以讓受訪者呈現出更真實的感受，以獲取訪談者所需訊息。本研究將由第一部份歸納出事務長於空中團隊領導時重要之領導要素作為第二部份訪談大綱基礎，以半結構式訪談訪問非事務長職級之空服員，訪談過程中全程錄音，訪談結束後將內容繕打製作成逐字稿。三、內容分析法內容分析法 (content analysis) 最早是由 Berelson (1952) 於《傳播研究的內容分析》提出，而更早期是從 1930 年代開始，許多學者為探索研究政治、傳播、社會學等領域的社會現象，除了使用調查研究法外，也漸漸開始運用內容分析的技術。內容分析法是針對具體的訊息內容，透過文字形式來進行分析，並就內容的符號及語言的屬性，利用某種特徵或理念進行系統化分類，以便將大量的內容進一步意義化。內容分析法主要是用以分析非干擾性測量之資料，例如：書籍、報紙、演講、文件、歌曲、手冊等，而互動性資料，例如訪談等，則屬於干擾性測量，原不被內容分析法歸在分析對象，但隨時代改變衍生出的內容分析法，現今也可以使用於質性訪談的內容 (王雅玄，2013)。故本研究採用內容分析法，將內容分析流程規劃如下圖所示：. 24.

(37) 逐字稿. 基本分析單位製成卡片. 專家A、專家B：歸類及命名. 卡片編碼. 專家A、專家B：測試專家內信度 (intrajudge reliability) > 0.8 (相隔至少兩周). 專家C：測試專家間信度 (interjudge reliability) > 0.8. 結論圖 6. 內容分析流程。. 四、專家由於在 E 航空公司擔任正式空服員滿一年後，便具晉升至助理事務長資格；擔任助理事務長滿一年後，具晉升至副事務長之資格；擔任副事務長滿一年後，則具擔任空服教官之資格；因此，專家於現職級資歷必須年滿至少一年，例如擔任助理事務長需超過 25.

(38) 至少一年以上；若於 E 航空公司服務總年資為五年，但擔任助理事務長未滿一年，則不符合專家資格。本研究之專家共有三位，分別為專家 A、專家 B 及專家 C，專家 A 為正式空服員，專家 B 為助理事務長，而專家 C 為副事務長，專家詳細資料於第四章第二節說明。. 第二節問項設計一、第一部份問項發展本研究第一部份問卷使用 Tuckman ＆ Jensen (1977) 歸納的五階段團體發展模式作為理論基礎，依照客艙組員工作職掌及流程，發展成航空公司客艙組員團隊建置三大階段，作為第一部份問卷內工作時間點之分割依據。五階段團體發展模式 (Project Management Institute, 2017; Tuckman ＆ Jensen, 1977) 1. 組建 (Forming) 2. 風暴 (Storming) 3. 正軌 (Norming) 4. 風采 (Performing) 5. 解散 (Adjourning) 客艙組員團隊建置三大階段 1. 飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing) 2. 飛行中工作 (In-Flight Service) 3. 飛行後簡報 (De-Briefing) 利用網路開放式問卷方式發放，填寫基本資料後，問卷題目為「因每趟服勤航班是由不同組員臨時組成的短時間團隊，若您身為事務長，您認為最重要的一件事為何？並舉一例說明，請您依下列三個時間點填答，感謝您」，並在題目後面備註「此為開放式問題，答案不拘，敬請依您工作經驗及親身經歷作答」，再依照三個時間點提供填答區域作. 26.

(39) 答「飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing)」、「飛行中工作 (In-Flight Service)」，以及「飛行後簡報 (De-Briefing)」。二、第二部份問項發展第二部份使用領導理論中的特質論與行為論作為理論基礎，並依照第一部份歸納出空中團隊領導之要素擬定訪談大綱後，針對非事務長職級之空服員進行訪談，詢問其過去經驗中事務長何項特質與行為可影響空中團隊領導之要素，訪談結束後使用內容分析方法進行資料處理，歸納出影響空中團隊領導要素之事務長內在特質與外在行為，最後做出結論。第二部份訪談大綱如下 1.. 您在各階段選擇之要素為何？. 2.. 您遇過的事務長當中哪位事務長領導時在這項要素上是表現很好的？她是如何做到的？可否談談那次經驗？您認為她具備什麼領導特質？. 3.. 您遇過的事務長當中是否有事務長領導時在這項要素上表現是很不好的？為什麼您認為她領導時在這項要素上表現得不好？可否談談那次經驗？您認為她具備什麼領導特質？. 三、人口統計變項： 1.. 職級：分為「空服員」、「助理事務長」、「副事務長」。. 2.. 年齡：分為「21-25 歲」、「26-30 歲」、「31-35 歲」、「36-40 歲」、「41-45 歲」、「46 歲以上」。. 3.. 婚姻狀況：分為「已婚」、「未婚」、「其他」。. 4.. 子女數：分為「無」、「一個」、「一個以上」。. 5.. 子女年齡 (較年幼者)：分為「無」、「0-3 歲」、「4-6 歲」、「7-9 歲」、「10-12 歲」、「13 歲以上」。. 6.. 其他正職工作經驗：分為「無」、「1 年以下」、「1-3 年」、「4-6 年」、「7 年以上」。. 7.. 在 E 航空公司服務總年資：分為「1 年以下」、「1-3 年」、「4-6 年」、「7-9 年」、「10-12 年」、「13-15 年」、「16 年以上」。 27.

(40) 8.. 擔任現職級年資：分為「1 年以下」、「1-3 年」、「4-6 年」、「7-9 年」、「10-12 年」、「13-15 年」、「16 年以上」。. 第三節研究對象 E 航空公司主要以具有中華民國國籍之空服員居多，其他尚有日本籍、泰國籍與越南籍之空服員於 E 航空公司服務，因考量文化、語言、管理方式、派遣地等不相同，為求母體一致性，故本研究共兩部份皆針對 E 航空公司非事務長職級之中華民國籍空服員，分別為正式空服員、助理事務長及副事務長作為研究對象，第一部份問卷發放九十五名非事務長職級之中華民國籍空服員，而第二部份訪問六十名非事務長職級之中華民國籍空服員。本研究利用配額抽樣方法設定樣本人數，截至中華民國 106 年 11 月 26 日為止，E 航空公司空服員扣除事務長、實習空服員與外籍組員後，總人數為 3273 位，其中空服員為 1498 人，佔總人數 46%，助理事務長為 994 人，佔總人數 30%，副事務長為 781 人，佔總人數 24%，本研究第一部份樣本數為 95 位，因此，空服員樣本數為 44 人，助理事務長樣本數為 28 人，副事務長樣本數為 23 人；第二部份樣本數為 60 位，因此，空服員樣本數為 28 人，助理事務長樣本數為 18 人，副事務長樣本數為 14 人。樣本人數設定如下表：表4. 研究訪談對象職級. 員工人數. 佔比. 第一部份樣本人數. 第二部份樣本人數. 空服員. 1498 位. 46%. 44 位. 28 位. 助理事務長. 994 位. 30%. 28 位. 18 位. 副事務長. 781 位. 24%. 23 位. 14 位. 總計. 3273 位. 100%. 95 位. 60 位. 28.

(41) 第四節研究倫理為保護受訪者隱私及保障權益，進行訪談前雙方均簽署「訪談同意書」，告知受訪者資料處理過程，訪談過程中全程錄音與筆記，所有訪談紀錄和錄音僅提供本研究使用，蒐集的文件及個人資料將妥善保管不公開，並僅作於學術用途不移作他用，所有人名以匿名方式處理。除此之外，雙方均簽署「授權同意書」，同意所有訪談資料不限時間與次數無償授予研究者自行運用於學術著作中，除研究者得受訪者同意外，不得任意使用受訪者相關資料與訪談資料。受訪時受訪者提及之所有人名，將以 OO 或 OOO 呈現，故本研究內文中將會出現 OO 或 OOO 之匿名方式。. 第五節研究設計流程根據上述各研究方法，綜整出本研究之研究設計流程圖如下：. 29.

(42) 擬定第一部份問項. 發放第一部份問卷. 歸納取向分析事務長空中團隊領導要素. 擬定第二部份訪談大綱. 第二部份半結構式訪談. 內容分析法. 事務長可提升或影響空中團隊領導要素之特質與行為圖 7. 研究設計流程。. 30.

(43) 第肆章. 研究結果與討論. 本研究透過第一部份以開放式問卷詢問九十五位非事務長職級之空服員，認為事務長於空中團隊領導時重要之領導要素為何？回收問卷後由專家透過歸納取向分析為邏輯方法，歸納出事務長於空中團隊領導時重要之領導要素。第二部份以質性訪談法中的半結構式訪談，訪問六十位非事務長職級之空服員，並採用內容分析法，由專家針對逐字稿進行分析及歸納，綜整出事務長可提升及無法提升空中團隊領導要素之領導特質與行為，此章將對於兩部份之分析結果作討論。本章共分為四節，第一節為分析人口統計變項資料分析；第二節為說明分類發展與信度；第三節為研究結果；第四節為分析與討論。. 第一節. 人口統計變項資料分析. 一、第一部份第一部份開放式問卷發放期間為民國 106 年 11 月 28 日至 106 年 12 月 20 日止，回收共九十五份問卷，人口統計變項資料分析如下： 1.. 人數：空服員 44 人，助理事務長 28 人，副事務長 23 人，共 95 人。. 2.. 年齡：21-25 歲佔 21%，26-30 歲佔 40%，31-35 歲佔 20%，36-40 歲佔 10%， 41-45 歲佔 9%。. 3.. 婚姻狀況：未婚佔 52%，已婚佔 48%。. 4.. 子女數：無子女佔 58%，一個子女佔 30%，兩個以上佔 12%。. 5.. 子女年齡 (較年幼者)：子女年齡 0-3 歲佔 46%，4-6 歲佔 19%，7-9 歲佔 9%， 10-12 歲佔 14%，13 歲以上佔 12%。. 6.. 其他正職工作經驗：無其他正職工作經驗佔 37%，一年以下佔 16%，1-3 年佔 33%，4-6 年佔 14%。. 7.. 服務總年資：1-3 年佔 45%，4-6 年佔 33%，7-9 年佔 6%，10-12 年佔 6%，16 31.

(44) 年以上佔 10%。 8.. 擔任現職級年資：一年以下佔 10%，1-3 年佔 57%，4-6 年佔 18%，7-9 年佔 4%，10-12 年佔 3%，13-15 年佔 5%，16 年以上佔 3%。. 表5. 第一部份人口統計變項資料分析基本資料. 項目. 樣本數. 佔比. 職級. 空服員助理事務長. 44 28. 46% 30%. 副事務長. 23. 24%. 女性. 95. 100%. 21-25 歲 26-30 歲 31-35 歲 36-40 歲 41-45 歲. 20 38 19 9 9. 21% 40% 20% 10% 9%. 未婚已婚. 49 46. 52% 48%. 無子女. 55. 58%. 一個子女兩個以上. 29 11. 30% 12%. 0-3 歲 4-6 歲 7-9 歲 10-12 歲 13 歲以上. 18 7 4 6 5. 46% 19% 9% 14% 12%. 無其他正職工作經驗一年以下 1-3 年. 35 15 31. 37% 16% 33%. 4-6 年. 14. 14%. 1-3 年 4-6 年 7-9 年 10-12 年 16 年以上. 43 30 6 6 10. 45% 32% 6% 6% 10%. 性別. 年齡. 婚姻狀況. 子女數. 子女年齡 (較年幼者). 其他正職工作經驗. 服務總年資. (續下頁) 32.

(45) 表5. 第一部份人口統計變項資料分析 (續) 基本資料. 項目. 樣本數. 佔比. 擔任現職級年資. 一年以下 1-3 年 4-6 年 7-9 年 10-12 年 13-15 年 16 年以上. 9 54 17 4 3 5 3. 10% 57% 18% 4% 3% 5% 3%. 二、第二部份第二部份進行訪談期間為民國 107 年 4 月 20 日至 107 年 6 月 5 日止，訪問共六十位非事務長職級之空服員，人口統計變項資料分析如下： 1.. 人數：空服員 28 人，助理事務長 18 人，副事務長 14 人，共 60 人。. 2.. 年齡：21-25 歲佔 15%，26-30 歲佔 35%，31-35 歲佔 21%，36-40 歲佔 11%， 41-45 歲佔 10%，46 歲以上佔 8%。. 3.. 婚姻狀況：已婚佔 55%，未婚佔 42%，其它佔 3%。. 4.. 子女數：無子女佔 57%，一個子女佔 28%，一個子女以上佔 15%。. 5.. 子女年齡 (較年幼者)：0-3 歲佔 52%，4-6 歲佔 10%，7-9 歲佔 5%，10-12 歲佔 10%，13 歲以上佔 23%。. 6.. 其他正職工作經驗：無其他正職工作經驗佔 35%，一年以下佔 17%，1-3 年佔 45%，4-6 年佔 3%。. 7.. 服務總年資：1-3 年佔 42%，4-6 年佔 33%，7-9 年佔 7%，10-12 年佔 5%，16 年以上佔 13%。. 8.. 擔任現職級年資：一年以下佔 10%，1-3 年佔 53%，4-6 年佔 12%，7-9 年佔 3%，10-12 年佔 7%，13-15 年佔 5%，16 年以上佔 10%。. 33.

(46) 表6. 第二部份人口統計變項資料分析基本資料. 項目. 樣本數. 佔比. 職級. 空服員助理事務長副事務長. 28 18 14. 46% 30% 24%. 性別. 女性. 60. 100%. 21-25 歲 26-30 歲. 9 21. 15% 35%. 31-35 歲 36-40 歲 41-45 歲 46 歲以上. 13 6 6 5. 22% 10% 10% 8%. 婚姻狀況. 已婚未婚其它. 33 25 2. 55% 42% 3%. 子女數. 無子女一個子女一個子女以上. 34 17 9. 57% 28% 15%. 子女年齡 (較年幼者). 0-3 歲 4-6 歲 7-9 歲 10-12 歲 13 歲以上. 31 6 3 6 14. 52% 10% 5% 10% 23%. 其他正職工作經驗. 無其他正職工作經驗一年以下 1-3 年 4-6 年. 21 10 27 2. 35% 17% 45% 3%. 1-3 年. 25. 42%. 4-6 年 7-9 年 10-12 年 16 年以上. 20 4 3 8. 33% 7% 5% 13%. 年齡. 服務總年資. (續下頁). 34.

(47) 表 6. 第二部份人口統計變項資料分析 (續) 基本資料. 項目. 樣本數. 佔比. 擔任現職級年資. 一年以下 1-3 年 4-6 年 7-9 年 10-12 年 13-15 年 16 年以上. 6 32 7 2 4 3 6. 10% 53% 12% 3% 7% 5% 10%. 第二節. 分類發展與信度. 根據研究指出，若不同評判人間之歸類 (interjudge) 以及同一評判人不同時間之歸類 (intrajudge) 同意程度達 0.8 以上，則此分類程序便具有信度 (Bitner, Booms &Mohr, 1994)。本研究由專家從逐字稿中萃取出分析單位後，將分析單位製成卡片，兩位專家 (judge A & judge B) 閱讀每個分析單位，經由討論後進行分類與命名。至少間隔兩周後，將分析單位卡片打散，由同樣兩位專家 (judge A & judge B) 再次進行分類，信度值需高於 0.8，之後再由第三位專家 ( judge C) 將分析單位進行分類，若有無法歸入類別目時，專家 ( judge C) 可以創造或刪除類別，信度值需高於 0.8，故此分類具有信度。本研究之專家共有三位，分別為專家 A (judge A)、專家 B (judge B) 及專家 C ( judge C)，專家 A 為正式空服員，專家 B 為助理事務長，而專家 C 為副事務長。表7. 專家資料專家. 職級. 年資. 現職級年資. 專家 A (judge A). 正式空服員. 4年. 4年. 專家 B (judge B). 助理事務長. 4年. 2年. 專家 C (judge C). 副事務長. 16 年. 10 年. 35.

(48) 本研究第二部份之分類信度皆高於 0.8，分析單位及信度計算如表 8 及表 9 所示：表8. 專家 A 與專家 B 分析單位及信度空中團隊階段飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing) 飛行中工作 (In-Flight Service) 飛行後簡報 (De-Briefing) 總計. 原始分析單位. 刪除/異動分析單位. 信度. 448. 8. 0.982. 472. 10. 0.979. 340. 3. 0.991. 1262. 21. 註 1：Judge A and B intrajudge: Pre-Flight Briefing: {448(O)-8(X)}/448=98.2% In-Flight Service: {472(O)-10(X)}/472=97.9% De-Briefing: {340(O)-3(X)}/340=99.1% 註 2：(O)應歸類之分析單位；(X)為刪除之分析單位. 表9. 專家 C 分析單位及信度空中團隊階段飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing) 飛行中工作 (In-Flight Service) 飛行後簡報 (De-Briefing) 總計. 原始分析單位. 刪除/異動分析單位. 信度. 440. 3. 0.993. 462. 2. 0.996. 337. 0. 1.0. 1241. 5. 1. 註：Judge C interjudge: Pre-Flight Briefing: {440(O)-3(X)}/440=99.3% In-Flight Service: {462(O)-2(X)}/462=99.6% De-Briefing: {337(O)-0(X)}/337=100% 註 2：(O)應歸類之分析單位；(X)為刪除之分析單位. 36.

(49) 第三節研究結果一、第一部份研究結果本研究第一部份以開放式問卷詢問非事務長職級之空服員，回收 95 份問卷後由專家透過歸納取向分析為邏輯方法進行歸納與分析。於「飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing)」共有 124 個分析單位，刪除 1 個無效分析單位後，剩餘 123 個分析單位；「飛行中工作 (In-Flight Service)」共有 149 個分析單位，刪除 1 個無效分析單位後，剩餘 148 個分析單位；「飛行後簡報 (De-Briefing)」共有 154 個分析單位，刪除 4 個無效分析單位後，剩餘 150 個分析單位；分析單位整理如表 10 所示，最後歸納出事務長空中團隊領導要素，「飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing)」如表 11 所示，「飛行中工作 (In-Flight Service)」如表 12 所示，「飛行後簡報 (De-Briefing)」如表 13 所示。表 10. 分析單位整理空中團隊階段. 原始分析單位. 無效分析單位. 剩餘分析單位. 124. 1. 123. 149. 1. 148. 154. 4. 150. 427. 6. 421. 飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing) 飛行中工作 (In-Flight Service) 飛行後簡報 (De-Briefing) 總計. 37.

(50) 表 11. 飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing) 事務長空中團隊領導要素空中團隊階段. 飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing). 領導要素. 分析單位. 占比. 設定並確認工作目標團隊氣氛溝通能力關懷 (確認身心狀況) 任務分配信任感團隊凝聚力. 59 16 14 14 9 3 2. 48% 13% 11% 11% 7% 2% 2%. 領導者自身能力授權團隊合作團隊溝通團隊默契. 2 1 1 1 1. 2% 1% 1% 1% 1%. 123. 100%. 總計. 表 12. 飛行中工作 (In-Flight Service) 事務長空中團隊領導要素空中團隊階段. 飛行中工作 (In-Flight Service). 領導要素. 分析單位. 占比. 執行工作目標. 30. 20%. 團隊合作. 27. 18%. 團隊氣氛. 19. 13%. 情緒管理. 10. 7%. 團隊溝通. 9. 6%. 信任感. 6. 4%. 授權. 6. 4%. 尊重成員. 6. 4%. 責任感. 5. 3%. 指導. 4. 3%. 觀察力. 4. 3%. 解決問題能力. 3. 2%. 同理心. 2. 1% (續下頁). 38.

(51) 表 12. 飛行中工作 (In-Flight Service) 事務長空中團隊領導要素 (續) 空中團隊階段. 領導要素. 分析單位. 占比. 溝通能力. 2. 1%. 鼓勵. 2. 1%. 團隊默契. 2. 1%. 領導能力. 2. 1%. 傾聽. 2. 1%. 飛行中工作. 服從. 1. 1%. (In-Flight Service). 確認工作目標. 1. 1%. 判斷力. 1. 1%. 團隊凝聚力. 1. 1%. 支持. 1. 1%. 任務分派. 1. 1%. 經驗共享. 1. 1%. 148. 100%. 領導要素. 分析單位. 占比. 工作任務 (檢討) 經驗共享鼓勵指導溝通能力傾聽肯定. 60 54 20 8 3 2 1. 40% 36% 13% 5% 2% 1% 1%. 解決問題同理心. 1 1. 1% 1%. 150. 100%. 總計. 表 13. 飛行後簡報 (De-Briefing) 事務長空中團隊領導要素空中團隊階段. 飛行後簡報 (De-Briefing). 總計. 39.

(52) 二、第二部份研究結果本研究第二部份以半結構式訪談，訪問 60 位非事務長職級之空服員後，由專家透過內容分析法進行分析。由專家歸類與命名後，於「飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing)」共有 448 個分析單位，刪除 11 個分析單位後，剩餘 437 個分析單位；「飛行中工作 (InFlight Service)」共有 472 個分析單位，刪除 12 個分析單位後，剩餘 460 個分析單位；「飛行後簡報 (De-Briefing)」共有 340 個分析單位，刪除 3 個分析單位後，剩餘 337 個分析單位；分析單位整理如表 14 所示。表 14. 分析單位整理空中團隊階段飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing) 飛行中工作 (In-Flight Service) 飛行後簡報 (De-Briefing) 總計. 原始分析單位. 刪除/異動分析單位. 剩餘分析單位. 448. 11. 437. 472. 12. 460. 340. 3. 337. 1262. 26. 1236. 經由半結構式訪談後，透過內容分析法歸納出事務長在客艙組員團隊建置三大階段「飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing)」、「飛行中工作 (In-Flight Service)」，以及「飛行後簡報 (De-Briefing)」中，可提升及無法提升空中團隊領導要素之領導特質與行為，以適宜與不適宜之領導特質或領導行為表示，歸納結果如表 15 至表 20 所示。. 40.

(53) (一) 第一階段：飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing) 表 15. 飛行前簡報 (Pre-Flight Briefing)－適宜的領導特質與行為整理領導特質／領導行為. 構面. 1-A-a 人格特質 (36). 1-A 領導特質. 1-A-b 人際關係 (20). 1-A-c 工作態度 (46). 歸納要素. 分析單位. 1-A-a-1 和善. 10. 1-A-a-2 樂觀外向. 9. 1-A-a-3 善於情緒管理. 8. 1-A-a-4 自信. 3. 1-A-a-5 真誠. 2. 1-A-a-6 慷慨. 2. 1-A-a-7 勇氣. 1. 1-A-a-8 博愛. 1. 1-A-b-1 同理心. 8. 1-A-b-2 包容. 5. 1-A-b-3 說服力. 3. 1-A-b-4 員工成長承諾. 2. 1-A-b-5 客觀. 2. 1-A-c-1 責任感. 15. 1-A-c-2 目標清楚. 9. 1-A-c-3 邏輯組織. 9. 1-A-c-4 良好表達能力. 7. 1-A-c-5 良好反應能力. 3. 1-A-c-6 足夠專業知識. 3 (續下頁). 41.