第一章 緒論
第五節 研究流程與架構
(一)本研究的流程首先為研究動機及目的的產生，其次為文獻探討與回顧，
後續為初級及次級資料的蒐集，以文獻為參考，將台灣半導體封裝業的產業發展 及衍生新進入者可採用之競爭策略再與5家研究對象公司之個案分析相互印証，
而歸納及產生整體研究結果，再將結果進一步分析整理產生本研究論文之結論並 提出建議。研究流程（如圖1-5）所示：
圖：1-5 研究流程
資料來源：本研究整理
研究主題
相關文獻探討 初、次級資料蒐集 個案資料蒐集
建立研究架構 資料蒐集及彙整
產業整體分析
個案分析與討論
結論與建議
(二)本論文係以覆晶封裝產業競爭策略為研究架構，首先確定研究主題，針 對研究主題廣泛蒐集相關產業資訊，界定研究範圍為半導體零件通路業，由文獻 資料建立研究架構做為產業分析的基本架構，產業分析架構主要著眼於產業現況 分析、產業特性分析及產業趨勢分析，以做為產業競爭優勢及發展策略分析之基 礎及前提。
藉由外部產業分析與企業內部經營能力分析探討競爭優勢之形成，分析之理 論基礎以五力分析、價值鍊、KSF鑽石結構及RBV、SWOT為分析架構，藉以瞭解台 灣覆晶封裝產業業者的競爭策略，將所蒐集的資料依分析架構彙整得到初步結 果，並選定國內具代表性的覆晶封裝（S公司），分析其經營策略，提出完整研 究報告並做成總結，據此為基礎提出對台灣覆晶封裝產業未來競爭策略發展的建 議。分析步驟如下（如圖1-6所示）：
圖1-6 研究架構 資料來源：本研究整理
產業現況與趨勢
業者競爭分析
個案公司研究
核心資源分析
發展競爭策略
結論與建議 產業
KSF
產業 定位
第二章文獻參考 第一節 產業競爭分析
本研究係透過產業分析與競爭優勢的觀點，探索覆晶封裝廠商之策略及優勢 的相關內涵。高科技產業革命結合資訊科技的應用，使得各項產業蓬勃發展，以 半導體為例，在過去的十年內將產業技術及規模推向最高峰，也吸引為數極多的 企業進入此市場。半導體的景氣依循矽週期(Silicon cycle)循環法則起伏，在 整個市場景氣及價格熱絡的情況下，企業獲利大為提升，在市場需求量上升時企 業為了擴充產能及維持市場佔有率則大量提高廠房與設備之資本支出。同時，在 市場熱絡及高利潤的誘因下，自然吸引其他潛在公司的投入，因而從供給不足，
演變成供給過剩的局面，在供給大於需求時，迫使新公司與現有之競爭者採取殺 價競爭，而使價格低落，造成產能過剩，使得包含人力成本之變動成本提高。為 了擺脫市場競爭對手在價格上的競爭，企業自然利用研發新產品策略，進一步提 升技術能力，推出新一世代之產品，並且提高製造效率，降低產品單位成本。在 產品成本下降、銷售價格下降及新產品的推出刺激需求下，又帶動另一景氣的來 臨。半導體就在龐大且持續的資本投資競爭中不斷進行技術研發，更顯出資金及 研發能力在競爭策略上的重要性，未具備上述二項要素的公司，則可能面臨淘汰 的命運，為了維持競爭力且不被淘汰，不論新公司或現有競爭者即採取各種競爭 策略，如低成本、差異化、集中化、同業競合及垂直整合等策略，來維持競爭。
本章內容係對於產業分析及競爭優勢的相關文獻進行探討。
一、五力分析
Porter (1980)認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度，於是便提出一 套產業分析架構，用來了解產業結構與競爭的因素，並建構整體的競爭策略。影 響競爭及決定獨占強度的因素歸納五種力量，即為五力分析架構(如下圖2-1)。
資料來源：本研究整理
圖2-1 Porter 之五力分析架構
這五種力量分別是新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能 力、替代品或服務的威脅及現有廠商的競爭程度。透過五種競爭力量的分析有助 於釐清企業所處的競爭環境，並有系統的瞭解產業中競爭的關鍵因素。五種競爭 力能夠決定產業的獲利能力，它們影響了產品的價格、成本及必要的投資，每一 種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟及技術等特質。以下說明這五種力量 的構成元素：
（一）新進入者的威脅
新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，壓縮市場 的價格，導致產業整體獲利下降，進入障礙主要來源如下：
1.經濟規模˙ 專利的保護 2.產品差異化˙ 品牌之知名度 產業競爭的五股作用力
產業競爭者 供應商
替代品
客戶 潛在新進者
供應商的 報價力量
客戶的 議價力量 新加入者的威脅
替代品或服務的威脅
3.轉換成本˙ 資金需求
4.獨特的配銷通路˙ 政府的政策
（二）供應商的議價能力
供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，造成供應商 力量強大的條件，與購買者的力量互成消長，其特性如下：
1.由少數供應者主宰市場
2.對購買者而言，無適當替代品
3.對供應商而言，購買者並非重要客戶 4.供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位 5.供應商的產品對購買者而言，轉換成本極高 6.供應商易向前整合
（三）購買者的議價能力
購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更多 的服務，購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強的議價能力：
1.購買者群體集中，採購量很大 2.所採購的是標準化產品
3.轉換成本極少 4.購買者易向後整合 5.購買者的資訊充足
（四）替代品或服務的威脅
產業內所有的公司都在競爭，他們也同時和生產替代品的其他產業相 互競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能/價 格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大，替代品的威 脅來自於：
1.替代品有較低的相對價格 2.替代品有較強的功能
3.購買者面臨低轉換成本
（五）現有廠商的競爭程度
產業中現有的競爭模式是運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方 式，競爭行動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若是這 些競爭行為愈趨激烈甚至採取若干極端措施，產業會陷入長期的低迷，同 業競爭強度受到下列因素影響：
1.產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手 2.產業成長的速度很慢
3.高固定或庫存成本
4.轉換成本高或缺乏差異化 5.產能利用率的邊際貢獻高 6.多變的競爭者
7.高度的策略性風險 8.高退出障礙
Richard D’Avani (1994) 指 出 很 多 產 業 是 超 級 競 爭 的 (Hypercompetitive)，超級競爭產業的特徵是永久持續的創新，電腦產業是經常 被引證係超級競爭產業的範例，此類產業的結構不斷地因創新而變革。而五力分 析可能無法即時反應此類產業的快速變動，這是因為五力分析是靜態的，對於處 於穩定期的產業結構分析是有用的工具，但卻無法充分地掌握產業環境中快速變 化期間所產生的變動。
二、價值鏈分析 (一) 價值鏈的概念
M. E. Porter (1985)提出的價值鏈(如下圖2-2)分析競爭優勢來源的基本工 具，企業的競爭優勢來自於內部的產品設計、生產、行銷、運輸、後勤支援作業 等活動，價值鏈的分析有助於企業對資源做最有效的分配。
資料來源：本研究整理 圖2-2 Porter 之價值鏈分析
透過價值鏈的分析，可明瞭企業競爭優勢之來源所在，當企業透過價值鏈中 活動的運作時，會產生成本及邊際貢獻，如能有效的取得成本優勢及差異化優 勢，此即為企業的競爭優勢。
吳思華(1998)在其論著中亦整理歸納了相關探討競爭優勢的論述，建立一分 析架構來探討競爭優勢的來源，其主要論點分述如下：
（一）價值說
聯結價值活動，創造或增加顧客認知的價值。
（二）效率說
企業基礎結構
人力資源管理 邊 技術發展 際
採購
貢 對內 生產 對 外 行 銷 獻
之 之 與 服務 後勤 作業 後 勤 銷 售
支 援 活 動
配合生產與技術特性，追求規模經濟及範疇經濟，以 支主要活動行銷 與銷售對外之後勤對內之後勤生產作業服務：
1.採購、技術發展、人力資源管理、企業基礎結構、邊際貢獻、降低營運 成本。
2.發揮學習曲線效果，獲取成本優勢。
3.資源說
(1)經營是持久執著的努力。
(2)創造、累積並有效運用不可替代的核心資源，以形成策略優勢。
4.結構說
(1)獨占力量愈大，績效愈好。
(2)掌握有利位置與關鍵資源，以提高談判力量。
(3)有效運用結構獨占力，以擴大利潤來源。
5.競局說
(1)經營是一個既競爭又合作的競賽過程。
(2)聯合次要敵人，打擊主要敵人。
6.統治說
(1)企業組織是一個取代市場的資源統治機制。
(2)和所有的事業夥伴建構最適當的關係，以降低交易成本。
7.互賴說
(1)企業組織是一個相互依賴的事業共同體，彼此間應建構適當的網路 關係。
(2)事業共同體應共同爭取環境資源，以維繫共同體的生存。
8.風險說
(1)維持核心科技的安定，促使效率發揮。
(2)追求適當的投資組合，以降低經營風險。
(3)提高策略彈性，增加轉型機會。
9.生態說
(1)環境資源主宰企業組織的存續，應採行適當的生命繁衍策略。
(2)建構適當的利基寬度，靠山吃山，靠水吃水。
(3)盡量調整本身狀況和環境同形。
(二)產業價值鏈
後來產業分析師或學者常運用類似的想法，但是把價值鏈延伸應用到 整個產業；即上下游廠商是在一系列的價值活動，分別佔有一特定位置。
後來產業分析師或學者常運用類似的想法，但是把價值鏈延伸應用到 整個產業；即上下游廠商是在一系列的價值活動，分別佔有一特定位置。