競合策略（C O - OPETITION ）

Porter（1980）提出五力競爭之理論後，企業之間僅存在彼此之間的競爭關 係，其強調無論任何產業皆會受到五種競爭力的影響，包括潛在的新進入者、替 代品的威脅、客戶的議價能力、供應商的議價能力以及同業競爭者之間的競爭。

因此，若公司要獲得利益，就必需壓縮其他同業競爭者、潛在進入者、供應商、與 客戶的利益，形成所謂獨占或是寡佔之情況。然而，英特爾（Intel）的前執行長 Andrew Grove 認為，Porter 的五力分析模式忽略了第六力：互補公司

(Complementors)的力量。互補公司是指銷售可以使產業中產品增加價值(互補) 的產品之公司。因為，當兩者一起使用時，產品將更能滿足顧客的需求；例如，

個人電腦產業的互補公司就是製造應用軟體來執行這些機器的公司。執行個人電 腦產業的高品質應用軟體愈多，個人電腦對顧客的價值就愈大，對個人電腦的需 求也就愈高，則個人電腦產業的獲利能力就愈高。

Grove 的論點具有強力的經濟理論基礎。長久以來，經濟理論就認為替代品 及互補品兩者均能影響產業的需求。此外，最近的研究也強調，互補產品在決定

時，將能提升產業的需求與獲利，並可開拓許多創造價值的新機會。相反地，如 果互補公司很薄弱，沒辦法生產具吸引力的互補產品，則這將是減緩產業成長與 限制獲利能力的威脅。

Porter 的架構可以有系統地分析產業環境中的力量，是個很有用的工具，能 幫助經理人策略性思考。很重要的一點是，要了解競爭力量之間會相互影響，因 此在進行產業分析時，所有的力量都應同時考慮。產業分析確實能引導經理人有 系統地思考關於其策略選擇將如何受到產業競爭的影響，以及其選擇如何影響這 五力與變產業條件。如果電信服務產業中的經理人或投資者曾停下來好好想想，

隨著新公司與現有公司同時擴張產能，所造成的激烈對抗與價格競爭將對產業造 成何種影響，那麼或許這大好大壞的循環就可避免。(Grant, 2002)

商 場 並 不 同 於 戰 場 ， 戰 場 是 一 種 講 求 零 合 賽 局 (Zero-sum Game 或 稱 Win-lose Game），而商場卻經常可以追求雙贏（Win-win Game），也就是所 謂的競合（Co-opetition）的概念，在科技發展迅速的今日，由哈佛商學院教授 Braudenburge與Nalebuff（1995）發表於 Business Review的文章「The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy 」 中 運 用 賽 局 理 論 （ Game Theory）的分析方法，將有助於企業發展出雙贏的經營策略。

賽局理論將賽局分為規範性賽（rule-based games）與自由式賽局（free wheeling games）等兩類，前者參賽的規則明確，且參賽者的各種反應是可以 預知的，但後者沒有明確的規則限制，參賽者互動可有較大的變化空間。一般而 言，企業競爭經常同時兼具兩種賽局的特性，但以自由式賽局的思維比較容易創 造雙贏的機會。自由式賽局的原則是，每位參賽者所贏得的不能超過他對於整場 賽局的貢獻(you can not take away more than your added value)。所以重點在 於如何在賽局中創造附加價值（added value），而不是如何掠奪自他人的成果；

也就是賽局理論中『非零和賽局』所定義的『賽局結果所產生的報酬總和不為零』

所衍生出來的理論依據。由於必須要所有參賽者齊心協力經營這場賽局，才能增 加整體賽局的價值，並使每一個參賽 者獲得更大的報酬。因此，若一場賽局的獎 品，要靠其他參賽者的配合才能獲得，則就比較會採行合作雙贏的策略。

賽局理論認為最重要的是聚焦（focus）在其他的參與者，而非以自我為中心 之利己主義， 確定你的附加價值，你必須問你能帶給其他參賽者多少，而不是其 他參賽者能帶給你多少附加價值。利用賽局理論可以設計一個正確的賽局讓企業 獲利，改變賽局所獲得的獎賞會遠大於保持現狀。

一、合作的意義

1980 年後合作的議題討論眾多，學者對於合作關係所使用的名詞與涵蓋範 圍也不相同，或稱聯盟、策略聯盟、產業合作，或有學者認為購併也是一種合作 行為。所謂合作，Bleeke & Ernst（1991）認為獨立企業間所形成的策略性夥伴 關係，為共同目標努力並有高度相互依賴的現象。

Kanter（1994）從供應鏈的角度認為，買賣雙方的成員來自不同產業，能 貢獻互補的技能，使得合作對象彼此間價值能力得以整合進而創造價值。因此，

合作是基於雙方基於能力上的互補，與競爭優勢考量所建立的長期合作關係，藉 由知識能力與技術交流、風險分攤及利益共享，可提升彼此在市場的地位。

企業在競合的態勢中如何以雙贏的策略使共同合作的目標得以達成，並進而 讓合作的價值得以實現，為競合策略中成功的關鍵。因此，如何在自利的目標下 促進合作關係的穩定與效益的維持，除了建立互信機制外，專屬性合作關係亦應 為考慮的方向。

於《Co-opetition》一書中所提出的競合(Cooperation and Competition)策略理 論，成功的企業策略是主動規劃您所參與的賽局，而不只是玩弄您的賽局，企業 間可以既競爭有合作。因此，在雙贏（win-win）與有輸有贏（win-lose）的互動 上，一切關係都有兩面性質；大多數企業的成功，主要是靠其他企業成功，但它 們彼此必須競爭，以掌握在市場中創造的價值，並且保護自身的利益，因此強調 彼此的共榮共存關係，並說明競爭對手或同業的失敗，不一定對自己 有利，因此 市場中合作與競爭的行為皆一樣重要。

競合策略理論依循Porter 五力分析模式提出了價值網（Value Net）的理論，

如圖2-13，Brandenburger and Nalebuff 價值網的概念與 Porter 五力模型的產 業分析架構類似，兩者之間的主要差異在於：其一，互補者的引入；其二，將業 內競爭者、潛在進入者以及替代品一併視為競爭者。

圖2-13 價值網

資料來源：Brandenburger and Nalebuff (1996, P.17)

圖2-13 價值網的核心是企業本身，沿著價值網中的垂直切面部分是企業的 顧客與供應商，企業的資源（如原料、勞動力）係從供應商流向企業，產品和服

供應商

互補者

競爭者 公司/企業

顧客

務則是由企業流向顧客，金錢的流向則是相反的方向，由顧客到公司，再從公司

資料來源：Brandenburger & Nalebuff, Co-opetition (1996)

互補者的存在可使企業獲得更多的機會，而競爭者則會減少企業獲利。因 此，要注意競爭者的威脅，更要重視互補者帶來的機會，共同擴大市場價值。以 往商場的競爭是零合競賽，數位匯流時代已經跳脫出這類純粹的競爭關係，轉而

來處理各種相互關係。在現今的數位匯流經濟中，競合是找出新市場商業和開發 商業策略的強大利器。

三、改變企業賽局的六力模式

Brandenburger 與 Nalebuff 認為企業價值網可以迅速地供我們探索在賽局 裡的相互關係，企業想要創造雙贏的賽局，就必須了解誰是這些企業的參與者，

應如何改變賽局及增加價值分配，而改變賽局的第一步就是為你的企業畫出價值 網並定義彼此間競合關係，第二步則是確認賽局的所有基本構面，依據賽局理論 有五種基本要素（PARTS）：參賽者（Players）、附加價值（Added value）、

規則（Rule）、戰略（Tactics）與範圍（Scope）。這五種要素完整的描述規範 性賽局與自由式賽局的所有相互關係，為了改變賽局，就必須變更一種或數種要 素。

圖2-14 六力分析架構 資料來源：本研究繪製（2007）

Brandenburger and Nalebuff 價值網說明在平均產業獲利上可以獲得潛在 優良的效益。價值網與五力分析模型相似，差別在於價值網是以合作取代競爭。

產業內競爭合作者 潛在進入者

顧客

供應商

替代者 互補者為產業創 造價值、並且具 備議價能力

競爭 合作

在價值網中，最主要的元素為互補品。互補品是指所生產的產品並不屬於同一產 業，但卻可以增加主要產業產品的需求。例如，無線電話系統的普及，促使行動 電話需求的增加。其餘可藉由產業的公司間，或與顧客、供應商協同合作，以降 低成本或增加價值。經由協同合作，可以為雙方增加經濟利潤。最後，在同產業 中競爭者也可以相互合作。協同可以是明確的形式，如：產業聯合、發展與搜尋 參與企業；也可以是不明確的形式，例如，產業間的投資夥伴，像是價格或數量 的領導者。

企業如何改變賽局，如何再商場上獲利，本研究結合Porter「五力分析模 型」與Brandenburger and Nalebuff「價值網」之互補者概念提出六力分析架構，

如圖2-14 所示『六力分析架構圖』（本研究歸納稱之）。然而與其它五力不同，

互補者並非競爭壓力；相反的，互補者的數目愈多，或是業內廠商的關係越密切，

產業獲利的潛力也愈高。