競爭力分析

表 3-1 民國 106 至 108 年台灣菸酒公司菸酒製品內外銷比值

單位：新臺幣千元、％

106 年度 107 年度 108 年度

內銷值 外銷值 內外銷

比值％ 內銷值 外銷值 內外銷

比值％ 內銷值 外銷值 內外銷

比值％

菸類 40,016,890 626,460 1.565 39,145,507 613,276 1.567 31,560,090 310,973 0.985 一般酒類 9,249,865 113,713 1.229 8,459,102 130,322 1.541 7,974,030 127,594 1.600 啤酒類 22,196,079 156,842 0.707 21,314,308 104,755 0.491 20,221,724 115,726 0.572

資料來源：本研究整理自台灣菸酒股份有限公司民國 107 年及 108 年股東年報

第二節 競爭力分析

上節財務比率分析探討了台灣菸酒公司歷年的指標趨勢，本節將以波特五力 分析模型與 SWOT 分析更加全面地考慮市場大環境之影響，並且使用波士頓矩陣 研擬台灣菸酒公司未來產品之調整方向。

一、 波特五力分析模型

（一）五力分析模型

競爭戰略之父 Michael Porter 於 1980 年提出將產業經濟學與管理學結合的創 見，他在《Competitive Strategy》一書中發表五種競爭戰略理論，分別是五力分析 模型、三大戰略、價值鏈、鑽石體系以及產業集群。本文將使用五種戰略中的「五 力分析模型」，針對台灣菸酒公司的產業競爭面進行分析。

Porter（1980）指出一般產業結構都是處於不完全競爭的狀態，而決定企業獲 利能力的首要因素是產業吸引力，並進一步將產業吸引力具體化分為五大作用力：

現有廠商之競爭（Industry Rivalry）、供應商議價力（Bargaining Power of Suppliers）、

顧客議價力（Bargaining Power of Customers）、潛在競爭者威脅（Threat of New Entrants）以及替代品威脅（Threat of Substitutes）。各家企業透過五大作用力呈現 供給方、需求方、競爭者進入產業之門檻，並據此制定競爭策略來獲取利潤。圖 3-5 為上述的五大作用力及其關係圖示。

首先，現有廠商之競爭是進入該產業最直接的威脅。產業內各競爭者的對立 程度是影響產品競爭激烈與否的重要因素，而廠商可以降低成本、增加產品差異 化、加深品牌形象等提升自我競爭力。

其次，供應商與顧客的議價能力則視集中程度、更換選擇的成本、對方的整 合能力，以及是否具有低替代性等關鍵因素而定。站在需求方的角度，若可選擇 的供應商不多，而且供應的產品或服務非常關鍵，更換其他供應商的成本又太高，

則此供應商的議價能力即非常大；站在供應方的角度，若需求客群越集中且有太 多選擇，而且換成購買他家產品對客戶本身的影響不大時，則該客戶的議價能力 就相對較大。

最後是潛在競爭者與替代品的威脅。按照資本市場逐利本性，任何能賺取利 潤的產業終將吸引競爭者加入，若希望降低潛在競爭者的威脅，可以朝向三個方 向進行佈建：擴大經濟規模使成本降到最低、創造產品或服務的差異性使競爭者 難以模仿、開拓獨特銷售通路。同樣地，若希望降低替代品的威脅，則必須提高 顧客對產品的忠誠度、讓顧客覺得更換其他家廠商的成本太高、或是將產品與服 務創造出高的性價比。

在五力分析中，一個強的競爭力視為對企業的威脅，因為會降低企業自身的 利潤，相反地一個較弱的競爭力可視為企業努力的破口，企業因此有機會賺取較 大的利潤。這五力的強弱會隨時間變化，因此必須透過了解產業結構，隨時調整 競爭策略以使企業保有競爭優勢。

圖 3-5 五力分析模型

資料來源：本研究整理自 Porter（1980）

台灣菸酒公司的產品多元，各品類對應的供應商、通路、競爭者各不相同，

故將之分成菸類、啤酒、其他酒類、非菸酒產品及生技產品等五大類型以利分析。

（二）五力分析模型之應用 1. 現有廠商之競爭

啤酒市場一直是台啤、日系、歐美品牌三分天下，雖然競爭激烈，但台灣啤 酒市占率長期維持在 60%左右，屬於領導品牌，如圖 3-6。其他酒類則依屬性呈現 低至中等的競爭強度（具獨特性如米酒、紹興酒、紅露酒屬寡占，市場低度競爭；

高粱酒、清酒、威士忌、水果酒、藥味酒則有較多的競爭）。菸品市場以傑太日本 菸草公司的市占率最高，其次是台灣菸酒公司之菸品，以及帝國菸草、英美菸草 及菲利浦莫里斯等三大菸草公司，故屬於競爭激烈的市場，如圖 3-7。非菸酒產品 與生技產品的廠商雲集，泡麵大廠就有統一、維力等，但台酒泡麵如花雕雞、麻 油雞以及紅麴餅乾皆加入酒類製程的核心原料，因此得以區隔市場；生技產品中 生產面膜就有資生堂、森田藥妝等大廠，故競爭激烈。

圖 3-6 啤酒五大製造商市占率 資料來源：台灣菸酒股份有限公司

圖 3-7 菸品五大製造商市占率 資料來源：台灣菸酒股份有限公司

2. 供應商議價力

供應商之議價能力高低取決於市場上供應商的家數，若市場存在不多家供 應商，代表供應商議價力高，相對容易侵蝕公司獲利。對台酒公司而言，製造 菸酒的原料如菸草、啤酒花、大麥等屬於國際性大宗物資，市場透明、價格波 動性小，供需雙方議價空間不至於過大，因此供應商議價力並不高。非菸酒類 產品和生技產品的原料供應商眾多，故供應商的議價力對台酒公司而言為低。

3. 顧客議價力

此處之「顧客」指通路、鋪貨商、經銷盤商，而非終端消費者。傳統上台灣 菸酒公司為一生產型公司，並沒有自己的直屬通路，產品之銷售皆透過中間商安 排鋪貨上架，因此依產品強弱與通路屬性，發生比例不等的價格折讓。一般而言，

通路愈強勢則價格折扣高，如四大超商、全聯之價格條件優於傳統雜貨店；產品 力愈強則價格折讓空間愈小，如啤酒議價空間小於面膜。

4. 潛在競爭者威脅

菸酒類產品有嗜好性、習慣性的特徵，長時間產生固著性讓消費者有較高的 忠誠度，加上規模經濟的因素，因此競爭者進入的門檻較高。但非菸酒及生技產 品進入市場的門檻較低，加上顧客喜歡求新求變，所以潛在競爭者的威脅較高。

5. 替代品威脅

菸和酒屬於具有社交功能、易使人成癮的消費品，市場上很難出現類似功能 的替代品。至於泡麵、果餅等食品類，市售其他產品都有休閒果腹的功能，生技 產品亦同，市場上許多產品也具有美容保養功能，故替代品的威脅高。

表 3-2 為台酒公司產品群運用五力分析所作出之綜合評量，彼此作用力之大小 以高、中、低三個等級表示之。

表 3-2 台灣菸酒公司五類產品之波特五力分析評量

五力分析 菸品 啤酒 其他酒類 非菸酒類 生技產品

現有廠商競爭 高 中 低～中 中～高 高

供應商議價力 低～中 低～中 低～中 低 低

顧客議價力 低～中 低 低～中 高 高

潛在競爭者 低 低 低～中 高 高

替代品 低 低 低 高 高

資料來源：本研究自行繪製

二、SWOT 分析

SWOT 分析法或 TOWS 矩陣，是一種藉由強弱危機分析來評估企業競爭態勢 的方法，透過評價自身的優勢（Strengths，S）和劣勢（Weaknesses，W）、外部競 爭上的機會（Opportunities，O）和威脅（Threats，T），在制定企業發展戰略前先 對自身進行全面而深入的評量。

1971 年 Kenneth Andrews 提出 SWOT 分析模型，並將內部性的優勢、劣勢與 外部性的機會、威脅視為競爭策略的兩大基礎（薛義誠，2008）。內部的優勢（S）

與劣勢（W）呈現出該公司的現狀是否有利於產業間的競爭，因此包含所有公司 可加以控制的內部因素，例如資本、技術、人力資源、行銷通路、營運成本和企 業文化等；外部的機會（O）與威脅（T）則探討產業外在環境變化對企業可能的 影響，包含所有公司無法控制的外部因素，例如社會經濟、環境變遷、科技進步、

政權轉換、法律修改或人口變化等。

運用 SWOT 分析法結果得知，台酒公司之競爭優勢在於品牌周知、研發製造 能力強、銷售網絡完整、土地現金資產充沛。也就是說，經過一世紀的積累，台 酒已發展成為集團式企業，擁有菸廠、酒廠、酒類暨生技研究所，以及遍布全台 各鄉鎮地區的營業據點與機場免稅店通路，具備研發、生產、銷售完整體系，在 國內菸酒產業所有競爭廠商中，組織最為完整（組織架構圖參見附錄五）。又如，

由於城鄉發展變遷，過去一些位於都市周邊的菸、酒廠，現今已成為都市精華地 段（如台北建國啤酒廠），土地資產活化潛在價值可觀；再如，近年來公司負債比 率皆保持在 20％以下，充沛資金有利經營之穩定性，並可作為轉型投資之準備。

SWOT 分析列出的劣勢包括人事成本過高、人力銜接出現斷層、設備老舊、

經營效率不如民營企業。人事費用負擔沉重及員工年齡層偏高是所有國營企業單 位的普遍現象，反映在成本結構上造成產品生產成本過高，不利競爭。表 3-3 顯 示台酒員工平均年齡比一般民營企業偏高，雖然菸酒產品製造工藝需要時間養成，

但面臨自動化、網路化時代競爭，人才年輕化是必然的趨勢。

表 3-3 民國 106 年至 108 年員工人數、平均服務年資、平均年齡及學歷分布

帶來的機會包括消費型態改變帶動新產品研發、自由貿易協定（FTA）則有利外銷；

Strengths Weaknesses 1. 品牌力強：

Opportunities Threats 1. 新的消費型態帶動新產品研發：

完成 SWOT 分析後，為了進一步提供決策者進行競爭策略調整，採用 Weihrich

（1982）提出的 TOWS 矩陣。方法是：在每一個象限中將 S、W、O、T 兩兩配對，

可對應到下圖 3-8 的四種策略，分別是優勢機會策略(SO strategies)、劣勢機會策略 (WO strategies)、優勢威脅策略(ST strategies)及劣勢威脅策略(WT strategies)。四種 策略對應原則為：優勢須強化、劣勢須改善、機會須爭取、威脅須降低。

圖 3-8 TOWS 矩陣

資料來源：本研究整理自 Weihrich（1982）

若以表 3-5 SWOT 分析之各項內容為基礎，TOWS 矩陣 SO 策略顯示台灣菸酒 公司必須把握新的消費型態所帶來的商機，善用研發能力推出具有核心原料、核 心技術的新產品，同時配合政府對外簽署的自由貿易協定跟進佈局海外市場。此

若以表 3-5 SWOT 分析之各項內容為基礎，TOWS 矩陣 SO 策略顯示台灣菸酒 公司必須把握新的消費型態所帶來的商機，善用研發能力推出具有核心原料、核 心技術的新產品，同時配合政府對外簽署的自由貿易協定跟進佈局海外市場。此