競爭策略相關文獻探討

「策略」這個名詞源自希臘文「Strategos」，意指「統禦的藝術」。策略存在於 任何組織，也存在於組織任何層級之中。

一、策略定義

1962 年，美國學者 Chandler(1962)，發表其著作「Strategy and structure」將

「策略」做一明確的定義：「策略能決定企業基本長期標的、目的以及完成這些 目標所採取的行動與資源的分配」；也是企業組織的經營方向，整合企業的相關 資源並有效率的運用，是企業經營的最高指導原則。

由策略的定義，可以找到幾個重要的構面：內外部環境的分析與因應的方 法、目標、事業範圍、資源分配、策略執行等。吳思華(2001)，策略九說認為，

策略乃在於界定『生存利基』、指導『資源投入』、推動『經營活動』、建立『競 爭優勢』這四個構面，並依序以『形成、吸引、執行、強化』達成四構面的循 環。

二、競爭策略概念與相關理論

「競爭」是代表角逐勝負之意，經濟學的競爭是指競爭環境中，競爭的可 能性。以企業而言競爭是代表企業間資源強弱的程度。以市場的觀點來分類，

大致可分為完全競爭市場、不完全競爭市場、獨佔市場，壟斷性競爭市場與寡 佔市場。波特提出以結構獨佔為企業本質，強調競爭的重要性。認為企業是一 經濟性組織，必須要能夠有效的組合資源，創造價值來贏得市場需求，並要與 競爭者競爭，創造顧客價值。

管理上的日新月異，競爭策略的文獻相當多，不同的分類有不同的組成。

僅將廣為人知的策略理論簡介如下：

Aaker(1995)認為，企業若要建立競爭優勢，必須要擁有持久性的競爭優勢，

才有實質上的意義。競爭優勢是指企業在產業中，相對於競爭對手所擁有的獨

特技術與能力，使其構成優越的競爭地位。這種優越競爭地位，其表現在外為 較佳的獲利能力，或較高的市場佔有率。

在 Aaker 觀念，持久性的競爭優勢(Sustainable Competitive Advantages)具有以下 特徵與必備要素：

(一)三項特徵：

1. 持久性競爭優勢必須涵蓋產業的關鍵成功因素。

2. 是一種與競爭者有顯著差異的競爭優勢。

3. 必須能因應環境之變動及抵抗競爭者的行動。

(二)三項必備要素：

1. 資源與能力：需建立在資產與核心能力的基礎上。

2. 目標產品市場的選擇與市場價值：資產與核心能力要和市場認定的市場價 值相契合。

3. 競爭對象之選擇：競爭優勢是相對的比較，正確辨認出競爭對手，才能讓 企業資產與核心能力成為持久性的競爭優勢。

Hofer & Schendel (1979)認為，競爭策略要透過策略管理程序來達成目標，

策略依架構層級可區分為：企業層級策略、事業層級策略及功能層級策略三種，

策略彼此是環環相扣，共同構成企業的整體策略，每一種策略層級都是另一個 策略層級的基礎。

Poter(1980)提出競爭策略之輪指出，競爭策略一般均屬於事業層級策略，

在於將企業主要經營層面清楚表現出來，此含蓋目標市場、行銷、銷售、配銷、

製造、勞工、採購、研究發展、財務與控制與產品線，即是輪輻的部分；輪軸 部分是企業的「目標」，包含獲利率、成長率、市場佔有率與社會反應，也就是 企業打算如何進行廣義的競爭，加上特定的經濟性及非經濟性標的做為。所以，

在 poter 的競爭策略之輪，輪輻部分則是企業想要達成目標所應採取的關鍵性

「策略」。

Kluyver(2001)程序取向之策略管理理論，主要是以一連續的程序來做策略

規劃，如圖 10。 Kluyver 對策略管理的規劃程序思考，包括三個主要步驟為：

(一) 現在在何處(Where are we now? )的分析；

(二) 往何處去(Where should we go?)的評估；

(三) 如何到達 (How do we get there? )的策略。

圖 10 策略管理之規劃架構 資料來源： Kluyver（2001）

Ansoff（1965）認為策略規劃的核心架構為策略分析，也就是 SWOT 分析。

而 Aaker（1984）認為，企業在進行策略規劃時的 SWOT 分析包括了五大分析 類別，亦即外在總體環境分析、產業分析、消費者分析、競爭者分析及自我分

析。內在環境的優勢(Strength) 與劣勢(Weakness)，外在環境的機會(Opportunity) 與威脅(Threat)。產業內在環境即是產業的環境，指對企業績效有影響力的群體 或力量，一般以 Porter 的五力分析作為分析的基礎。經由 SWOT 分析後，企 業可瞭解目前或未來的機會、威脅、優勢及劣勢，而能掌握及維持企業的競爭 優勢。

Barney (1991)將 SWOT 分析歸納為兩個思想主流：

(一) 競爭優勢環境模式

強調外在環境的掌握，此模式基於兩項基本假設。其一，在同一產業或策 略群組中，廠商所追求的策略與掌握策略性資源大致是相同的。其二，若廠商 取得異質性資源，其異質性也將因資源的可取得性及可移動性而快速喪失。此 模式強調外在環境對企業競爭地位之影響，而主張以策略來因應並掌握環境的 變化，其中以 Porter（1980）的理論做為代表，提出五力分析架構，用以解釋企 業所面臨的產業環境狀況；

(二) 資源基礎模式

基於在同一產業或策略群組中，廠商可掌握異質性資源，且異質性資源未 必具有完全移動性的假設，而著重在企業內部特質與績效間之關係，其理論主 張必須在企業資源能夠配合的條件下，策略才能產生較佳的績效。以往策略分 析以資源具有可移動性，廠商擁有同質性資源為假設，策略管理的思維重心放 在產業結構與競爭位置的觀點，著重在企業外部的環境分析，偵測機會與威脅，

然後分析企業本身的優、劣勢，以建立企業的策略。由於環境的複雜多變與資 源的可創造性、異質性、非完全移動性，組織逐漸重心移向強調公司內部、企 業特有因素之資源基礎觀點。。

由於外在環境的變化莫不可測，企業對外在分析的困難與難以掌握，此時 對資源與能力的內部分析，更適合作為企業定位與成長的基礎。當企業藉由內、

外環境分析，瞭解企業所面臨外部環境機會、威脅及企業內部優勢與劣勢後，

便可對此機會、威脅、優勢與劣勢進行比較分析，也就是 SWOT 分析。

企業經由 SWOT 分析，評估企業自身所擁有的資源、條件，分析資源條件 轉變時所帶來的優勢與劣勢，以建立其獨特的專長優勢，並偵測環境及蒐集資 料，以掌握外在環境所潛藏的機會，進一步避免外在環境中的威脅與限制，便 可擬定出最適當的策略方案。

Hill ＆ Jones (1998) 認為策略方案的型態主要有以下四種：功能性策略、

事業部策略、全球化策略與公司策略。當企業經營者擬定出策略方案後，下一 步驟便是策略的確實執行；認為策略方案在執行時，有下列四大考量：組織架 構的設計、控制系統的設計、組織結構與控制的配合、管理組織變革。

企業之環境可分為總體環境、產業環境與競爭環境。而產業分析主要是在 釐清公司和它所處環境的關係，但主要為公司每天競爭所在的產業。產業結構 強烈地影響著業者之間的競賽規律，並決定著廠商所能運用的策略手段。產業 外界的力量，因個別廠商應付的能力不同，而具有不同的重要性。

Weihrich (1982)提出，將內部優勢、劣勢與外部之機會等相配對，利用最大 之優勢與機會及最小之劣勢與威脅，可研擬出適當的因應對策，如表 8 所示：

表 8 SWOT 矩陣策略表

外部/內部 優勢(S) 劣勢(W)

機會(O)

SO 策略 (Max-Max)

WO 策略 (Min-Max) 威脅(T)

ST 策略 (Max-Min)

WT 策略 (Min-Min) 資料來源：Weihrich（1982）.

(一) SO 策略：善用企業優勢，投入資源加強優勢能力、爭取機會。企業內外環 境能密切配合，充分利用優勢資源，追求即將到來之機會。

(二) ST 策略：運用企業優勢，減低威脅能力，利用本身的強勢來克服威脅，降 低外部不利處。

(三) WO 策略：克服企業的弱勢，投入資源改善弱勢能力、爭取機會，是企業 利用外部機會，來克服本身的弱勢。

(四) WT 策略：建一道防衛計畫以免自己的弱勢受到外部威脅的直接打擊。