中華大學碩士論文

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中華大學碩士論文

題目：台灣光通訊主動元件產業經營發展關鍵成功因素之研究

系所別：經營管理研究所學號姓名：E09619013 蔡秉宏指導教授：王瑜哲博士

中華民國九十八年七月

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謝辭

寫致謝是表示這數個月來的回憶像播放器影像一樣快速的在眼前飛逝，那麼多人的幫助與鼓勵，論文順利成型，才能有那麼一點成果。感謝中華大學經營管理研究所給我入學機會，能再次體驗學習的樂趣，並感謝所上所有老師與同學，尤其美芳、美惠、麗卿、小惠、湘帆與哲賢，在學業上叮嚀。

本論文蒙恩師王瑜哲教授悉心指導，感謝夏榕文委員與賴廷彰委員在口試時辛勞指正的寶貴意見，本論文才能更兼顧不同角度的思考。

另外特別感謝公司長官的協助與幫忙收集資料的朋友沛潢，在此一併致謝。最後對親愛的家人，在此兩年期間假日默默支持，衷心感謝。

蔡秉宏謹誌中華大學經營管理研究所民國九十八年七月

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摘要

光通訊主動元件產業是驅動數位寬頻生活發展與光纖到家的關鍵產業。依據資策會（Market Intelligence Center [MIC]）2009 年全球暨台灣網通產業眺望，

預估 2009 年台灣光通訊主動元件產業產值為 2.78 億美元，年成長率為 17％。

因此本研究針對台灣光通訊主動元件產業之個案企業進行市場經營發展關鍵成功因素分析之探討，以提供相關企業做為經營決策及政府推動產學政策之參考。

本研究的主要目的在探討台灣光通訊主動元件產業之經營發展關鍵成功因素，

透過次級資料收集台灣光通訊主動元件產業現況分析，分析台灣光通訊主動元件產業之經營環境與面臨之挑戰。本研究以五力分析與 SWOT 分析為理論基礎，檢視台灣光通訊主動元件產業所面臨的內、外部環境分析，並研擬可行的經營發展關鍵成功因素。

本研究分析獲得兩種類型的關鍵成功因素:

(1) 策略性必需品

從「與供應商建立良好供需關係」可發現，雷射二極體的取得為光主動元件產業成功的必要條件與必需品，此類因素雖不能提供經營優勢，一旦缺乏時便會導致企業陷入經營劣勢。

(2) 策略性優勢

「技術創新產品開發與研發創新能力」、「建立成長策略營運模式與開發市場需求產品」、「整合企業各種資源提升國際競爭力」，是光通訊主動元件產業成功優勢之基礎所在。

關鍵詞：光通訊主動元件、競爭策略、SWOT 分析、關鍵成功因素

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Abstract

Fiber Active components industry is driving the development of digital and broadband home life. According to Market Intelligence Center [MIC] 2009 Taiwan's industries Networking and Telecom is expected industrial output value of USD278 million, the annual growth rate of 17%. This study therefore aimed at Key Success Factors for Taiwan's Fiber Active components Industry initiative cases analysis to explore in order to provide for enterprises and government decision-making policies reference.

The main purpose of this study was to explore Fiber active components Industry for operating environment and the challenges faced. Five forces and SWOT analysis take the initiative to face internal and external environmental analysis, and develop workable Key Success Factors.

Analysis of this study was to obtain two sorts of key success factors:

(1) Strategic Necessity

"Establish a good relationship between supply and demand": the laser diodes a necessity goods for Fiber Active components Industry, although this factors that cannot provide the operating advantages, there would be at once the lack of lead into disadvantaged business.

(2) Strategic Advantage

"Technological innovation and R&D innovation," "Growth strategy and Market demand products," "Integrated Enterprise resources and enhance the International Competitiveness" is the Fiber Active components Industry the success and the basis of advantages.

Keywords: Fiber Active components, Competitive Strategy, SWOT, Key Success Factors

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表次

表 1 全球寬頻市場技術別與區域別現況...7

表 2 寬頻網路接取技術演進發展...7

表 3 2007 全球寬頻之光纖到家使用 PON 設備...9

表 4 產業定義之匯集...13

表 5 產業獲利相關決定因素...14

表 6 產業分析理論彙整表...16

表 7 產業生命週期對產業特徵之預測...18

表 8 SWOT 矩陣策略表... .24

表 9 關鍵成功因素之定義... ... ...28

表 10 個案研究之設計型態...33

表 11 個案公司簡介...53

表 12 績效面評估指標計算公式...55

表 13 個案業者之純益率比較...55

表 14 個案業者之總資產報酬率比較...56

表 15 個案業者之股東權益報酬率比較...57

表 16 個案業者之每股盈餘比較...58

表 17 企業評價評估指標計算公式...59

表 18 數據來源...59

表 19 超額報酬率與再投資率區分為四類企業...60

表 20 個案企業評價表...61

表 21 依個案歸納企業之成功要因素...65

表 22 競爭策略分析...68

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圖次

圖 1 研究流程圖... ... ...3

圖 2 光通訊基本架構...4

圖 3 2005-2010 年球光通訊設備產值...6

圖 4 2005-2012(f)全球 FTTx 接取設備產品型態比例...8

圖 5 台灣光通訊產量暨產值...10

圖 6 台灣光收發模組產業結構與製造商... ... ...11

圖 7 MIC 2007 年設備及元件產值比重...12

圖 8 產業生命週期...17

圖 9 技術取得來源與機制...19

圖 10 策略管理之規劃架構...22

圖 11 關鍵成功因素分析與策略形成過程關係圖...26

圖 12 競爭優勢的決定性要素...26

圖 13 持久性競爭優勢之形成...27

圖 14 找出關鍵成功因素...28

圖 15 研究架構………...35

圖 16 SO 策略...46

圖 17 ST 策略……...47

圖 18 WO 策略...48

圖 19 WT 策略...49

圖 20 前鼎光電發展歷程...52

圖 21 前源科技發展歷程………...52

圖 22 純益率比較圖...55

圖 23 總資產報酬率比較圖………….……...56

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圖 24 股東權益報酬率圖...57

圖 25 每股盈餘比較圖...58

圖 26 前鼎光電 ROIC 分解圖...64

圖 27 台達電子 ROIC 分解圖...64

圖 28 前源科技 ROIC 分解圖...65

圖 29 光主動元件產業關鍵成功因素...66

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第一章緒論

第一節研究背景與動機

根據工研院（Industrial Economics & Knowledge Center,IEK）2005-2010 年全球光通訊設備產值的統計，2008 年全球光通訊產業將持續成長 19％產值達 272.7 億美元，預估 2010 年產業將持續成長 20.3％產值達 400 億美元。另依據資策會（Market Intelligence Center,MIC）2009 年全球暨台灣網通產業眺望，2008 年與預估 2009 年台灣光通訊主動元件產業產值，各分別為 2.38 億美元與 2.78 億美元，年成長率為 17％。

光通訊主動元件產業是驅動數位寬瀕生活發展與光纖到家(Fiber to the Home, FTTH)的關鍵產業。光纖到家建設中最重要的組件即是光通訊主動元件之光收發模組,未來不論從先進國家的建置及新興應用推廣的觀察，光纖到家使用光收發模組是未來寬頻通訊的趨勢。台灣光通訊產業在全球的市場地位，乃是相對弱勢，雖然先天條件無法與國際大廠比較，但並不代表台灣廠商於這塊市場中毫無競爭優勢。台灣光元件的生產能量一直以來是台灣光通訊產業的穩固基石產品如，光收發模組、光電轉換器、光分歧器、光耦合器、光纖接頭與光跳接線等。

隨著各國寬頻的基礎建設發展，數位內容時代的來臨，寬頻應用已逐漸由單純數據資料，朝向與語音及影像三合一整合發展，愈來愈多的數位應用如上網、電子郵件、檔案傳輸、商業點對點應用、線上遊戲、網路電話、網路視訊等，數位化生活驅動光纖設備與應用服務市場，進而對移動與固定電信服務開始予以整合與界接。

根據財團法人資訊工業策進會創新應用服務研究所(Foreseeing Innovative New Digiservices, FIND)網頁，引述 FTTH 協會於 2009 年 2 月公布 2008 年全球光纖上網普及率排名，全球光纖上網普及率超過 1％的國家數，可發現從 2008

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前半年統計的 14 個國家已增加到 2008 年底的 20 個；光纖上網普及率也攸關各國寬頻建設之國家競爭力，更潛藏著無限商業機會，隨著光纖網路鋪設與擴建至終端使用者，光通訊主動元件市場是最具有成長暴發性，與最有產品發展潛力產業，加上全球光主動元件製造採購重心逐漸移轉至亞太地區，面對寬頻通訊龐大市場商機以及全球化的市場特性，產業價值鏈日益緊密的情況，台灣光通訊主動元件產業經營發展的競爭環境未來將面臨更嚴峻的挑戰。

第二節研究目的

本研究以台灣通訊產業中選擇光主動元件模組製造廠商為研究對象，透過個案研究經營發展關鍵成功因素(Key Success Factor, KSF)探討，以期能為台灣光通訊主動元件產業找到最佳之生存利機。因此本研究主要目的在探討台灣光通訊主動元件產業經營發展之關鍵成功因素，並分析個案廠商的競爭優勢與營運績效，以了解該產業面臨之內外經營中環境，究竟有那些關鍵成功因素乃是該產業未來經營發展中不可或缺的經營要項。具體而言本研究目的如下：

(一) 了解我國現有光通訊主動元件產業市場的經營狀況；

(二) 藉由產業競爭優勢之策略分析，探討並建立我國光主動元件模組廠商經營發展關鍵成功因素；

(三) 提供我國廠商因應技術與產業環境變化時，如何專注於關鍵成功因素以建立堅實的競爭優勢。

第三節研究流程

本研究先確定研究主題，廣泛蒐集產業資訊後，界定研究範圍，由文獻資料建立研究架構，作為產業分析的基本架構，最後將分析結果加以彙總、說明並提出本研究之結論與建議。本研究之研究流程如圖 1 表示。

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圖 1 研究流程圖

第四節研究限制

本研究在探討台灣光通訊主動元件產業經營發展之關鍵成功因素，在分析個案廠商營運績效部份時，是利用財務指標來做衡量基礎。由於台灣上市(櫃) 公司財務報表均以公司為主體進行編製，因此無法單獨只針對個案公司事業部門進行經營績效分析，這是本研究在進行營運績效上的主要限制。

提出研究主題

確立研究目的

相關文獻探討

研究方法與研究架構

經營策略與關鍵成功因素分析

結論與建議

產業發展現況分析研究背景與動

機

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第二章相關文獻探討

第一節光通訊主動元件產業

一、光通訊基本架構與光通訊元件之定義

光導纖維簡稱為「光纖」，是一種利用光在玻璃或塑料製成的纖維中的全反射原理而達成的光傳導工具。微細的光纖封裝在塑料護套中，使得它能夠彎曲而不至於斷裂。光纖的一端的發射裝置使用發光二極體或一束雷射將光脈衝傳送至光纖，光纖的另一端的接收裝置使用光元件檢測脈衝。

光通訊基本架構的原理是將聲音、數據、影像經由甲地傳到乙地之前，先將電訊號在發射之前調變，經過發射器將電訊號轉為光訊號後發射出去，途中是以光纖光纜為傳輸媒介，到達接收端時有一個接收器，將接收到的光訊號轉變還原為電訊號，再經解調變後，電訊號就被傳輸到接收端目的地。光通訊含蓋範圍從發射端的電轉為光至接收端的光轉為電，期間所有使用的元件就是光通訊的元件，這些包括了光主動元件與被動元件，而構成了整個光通訊系統，

根據石守勇(1991)，光通訊基本架構如圖 2 所示。

圖 2 光通訊基本架構 資料來源：本研究整理

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光通訊元件幾乎都是在光發射端與接收端之間的元件，光通訊零組件一般依光波運作的型式可分為主動及被動元件兩個部份:

(一) 光主動元件即能做能量形式轉換的元件，如把電轉換為光、光轉換為電或將光放大，符合此一定義的產品有光發射器、光接收器、光放大器。此處之光發射與接收器為發光元件及受光元件，經過和 IC 電路匹配組裝完成，

可直接用於次系統上的產品有數位模組和類比模組兩種不同設計。

(二) 光被動元件光波只表現出靜態特性的元件，即不施以外界能量讓光通過、

分開、轉向或衰減，實際應用的產品有光纖、光纜、光連接器、分光器/光耦合器、光分波/合波器光隔離器、光衰減器、偏光器等。

依光電科技工業協進會 (Photonics Industry & Technology Development Association, PIDA)，對通訊系統中的光主動元件的定義，是指需用到電能來做光電或電光訊號轉換用，及光訊號放大的光電元件。主要包括光收發模組（光源與檢光器）及光放大器。

光收發器應用市場主要可以區分為電信網路與電腦網路，包括儲存網路、超高速乙太網路等，也稱為區域網路市場。由於科技與技術的精進，以目前的網路技術發展趨勢，兩者的區分界線已經有重疊的狀況，不似以往有清楚的界定。

二、光通訊全球市場現況分析

全球光通訊產業，隨著用戶端光纖化比例的提高，光纖區域網路發展將成為光主動元件市場成長之動力。根據圖 3，IEK 2005-2010 年全球光通訊設備產值的統計，受到各國相繼加入光纖網路鋪設行列、光通訊設備廠商不斷研發新的技術以及電信業者推出高頻寬服務的影響下，2008 年全球光通訊產業將持續成長 19％達 272.7 億美元，到 2009 年全球光纖接入設備的收入將達到 19 億美元。光元件與光通訊設備是至 2010 年最有成長潛力，預估到 2010 年，全球光纖接入市場的年成長率將達 20%。

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圖 3 2005-2010 年全球光通訊設備產值 資料來源: IEK，前源科技 2008 年報，頁 33

光纖建設在廣義上、都會到接取網路中，最重要的光主動元件即是光收發模組器，扮演光傳輸與接收準確無誤的靈魂零組件，勢必帶動相關元件的需求。

由於全球各地光纖到家的推動，使得新一代被動式光纖網路（Passive Optical Network [PON]）架構格外受到矚目，主要是將由局端設備下行的光訊號，通過光纖經由分歧器將光訊號傳播給各遠端設備，而局端設備通常置於電信局端，

遠端設備通常置於用戶家裡。一個遠端設備及局端設備裡必須配置一個光收發器，而在光纖到家的元件採購上數量是最多的，因此光收發器在整個光通訊元件中佔有相當大份量。

根據富士總研通訊 (2007)，FTTH 服務是指從電信業者局端機房到用戶住宅為止以光纖構成的通訊網路，最大通訊速度達上傳/下載 100Mbps 的一種服務。相較於使用現有電話線的非對稱數位用戶線路(ADSL)或有線電視 CATV 同軸電纜的網際網路，FTTH 通訊更高速、大容量，因此被定位為現階段最高級的寬頻服務。

表 1 為匯整張奇等(2008)之全球寬頻市場目前使用技術狀況，分別是 xDSL,

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Cable Modern, FTTx 與其他技術發展，分別之市佔率各為 63.5%、22.2%、12.2%

與 2.1%；使用區域分別為亞太佔 37.8%、歐洲佔 31.1%、北美佔 22.7%、拉丁美洲 5.5%、中東與非洲佔 2.9%。目前全球寬頻以 xDSL 為主流，FTTx 是下一階段最具潛力的寬頻產品，主要發展區域仍然以，亞太、歐洲與北美為主，佔有 91.6%的市場比率。

表 1 全球寬頻市場技術別與區域別現況 全球寬頻市場技術別與區域別現況

xDSL 63.50% 亞太 37.80%

Cable Modern 22.20% 歐洲 31.10%

FTTx 12.20% 北美 22.70%

Other 2.10% 拉丁美洲 5.50%

中東與非洲佔 2.90%

資料來源: 本研究整理

表 2 為匯整各寬頻網路接取技術之上行速度與下行速度發展，一般普通同軸電纜的工作頻寬約 330MHz~550MHz 相較下，光纖工作頻寬約 1GHz~2GHz 以上，光纖具有極大的通訊容量，光纖到家攸關台灣未來寬頻世代的全球競爭力。採用光纖做為傳輸介質後，寬頻用戶從家裡可以直接連到 10/100Mbps 的光纖乙太網路，可依需求擴充至 1Gbps，比現行 ADSL 與 Cable Modem 傳輸率更大頻寬。

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表 2 寬頻網路接取技術演進發展

網路接取技術上行速度下行速度

ADSL 800 Kbps 7 Mbps ADSL2 1Mbps 24 Mbps Cable Docsis2.0 30Mbps 40 Mbps 銅線寬頻網路

Cable Docsis3.0 100Mbps 200 Mbps VDSL 15Mbps 55 Mbps VDSL2 100Mbps 100 Mbps EPON 1.25Gbps 1.25 Gbps 光纖寬頻網路

GPON 2.5Gbps 2.5 Gbps 無線寬頻網路 WiMAX802.16e 8~15Mbps 8~15Mbps 資料來源：本研究整理

圖 4 2005-2012(f)全球 FTTx 接取設備產品型態比例 資料來源: IEK，陳梅鈴，2008，頁 3

圖 4 為 2005-2012(f)全球 FTTx 接取設備產品型態比例，依 IEK 陳梅鈴之全球 FTTx 接取設備市場現況探討，顯示在 2008 年全球 FTTx 接取設備產品型態 Ethernet Point-to-Point、B-PON、EPON/GEPON、GPON 之營收，各為 6.45 億、0.4 億、1.49 億、2.89 億美元。Ethernet Point-to-Point 是佔率 57%，而 B-PON 則持續衰退之傾向，EPON/GEPON 則是持平，值得注意的是 GPON 較 2007 年有 3 倍的成長。

表 3 顯示 2007 年全球各地推廣光纖到家廠商市佔率，在被動光纖網路發展

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最久的 B/GPON 是北美市場，與歐洲國家則使用具備功能整合優勢的 GPON。

至於東亞國家大量採用乙太網路架構的 EPON。2009 全球暨台灣網通產業眺望 PON 設備發展趨勢，2007 年前全球約 80%的集中在日本，光纖到家設備需求以日本設備商供應為主，佔整體領導電信服務業者產值超過 200 億美元；如日本 NTT 將於 2010 年各達到 1000 萬門用戶，臺灣中華電信「光世代」投資計畫至 2010 年達到 420 萬門用戶，相關網路服務產值高達 1200 億元。周雲龍(2007)指出 IEK 之全球 FTTx 接取設備市場現況，2008 年 8 月美國 AT&T 將於 2010 年達到 3000 萬用戶覆蓋率，而美國 Verizon 將於 2012 年達到 1800 萬用戶覆蓋率。

目前 Ethernet Point-to-Point 技術區域仍以中國大陸和亞太地區為主，佔全球約 80%，需求仍持續增加。在歐洲則有法國的電信業者 Free 計畫 2012 年覆蓋 400 萬用戶；同時丹麥 Sydfyns 和瑞士 ewz 也都要進行佈建，預估 2009 年歐洲佔全球市場上升至 24%。由於 GPON 與 EPON 的成本差距正逐漸下降，在 2008 年僅有 30%價格的差距，使許多亞太地區的營運商，如中國電信、韓國 Hanaro，

皆表示未來將轉為主攻 GPON 技術，GPON 發展有越來越好的成長空間。

日本的光纖到家寬頻連網，大多採用 EPON/GEPON 技術來建置，其中以三菱、住友、日立為代表。美商 Tellabs 則是全美最大的光纖設備供應商，Nokia Siemens 等光纖設備供應商就佔了全球市場的 84％。由此可預知，台灣光通訊主動元件產業的未來發展，因採代工為主的生產製造型式，只能隨市場領導者腳步與市場需求，來進行產品開發工作。

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表 3 2007 全球寬頻之光纖到家使用 PON 設備 2007 年

B/GPON 大廠佔有率 % EPON 大廠佔有率 %

Ttelabs 52 三菱 48

Other 9 住友 21

Motorola 7 日立 14

日立 4 Nokia Siemens 11

Colix 2 UT Starcom 4

Alcatel-Lucent 26 Others 2

資料來源：本研究整理

三、台灣光通訊主動元件市場現況分析

據資策會 MIC 2009 年全球暨台灣網通產業眺望，預估 2008 年與 2009 年光通訊主動元件產值各分別為 2.38 億美元與 2.78 億美元，預估年成長率有高達 17

％。2007 年臺灣整個光通訊產值，光主動元件 2 億美元最多，隨後為光被動元件 9 千萬美元、光傳輸設備 3 千萬美元與光纖光纜 2 千萬美元，預估至 2009 年 4 大產品的產值將各增至 2.8 億美元、1 億美元、6 千萬美元與光纖光纜 2 千萬美元。產量由 2007 年 6.3 百萬個/台，預計至 2009 年持續成長至 15 百萬個/台，

顯示出光通訊市場榮景可期（詳見圖 5）。

光纖光纜是寬頻產業之基礎建設線材，在世界重要國家中主要建置都已經鋪設完成，較無倍數成長空間。反觀光主動元件、光被動元件與光傳輸設備，

在各國政府積極主導國內高速網路之建設，與光纖到家服務願景下，使民眾享受高速寬頻網路之便利，導致全世界之光通訊產業展現充沛的生機。台灣的光通訊主動元件市場在此發展潮流下，也可期待將會有一波的市場榮景。

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圖 5 台灣光通訊產量暨產值

資料來源: MIC ，張奇等，2008，頁 14

四、光通訊主動原件產業主要供應商

台灣光主動元件製造商，可細分上、中、下游，圖 6 顯示各廠商之關聯性如下：

(一) 上游主要是磊晶長成、晶粒製程，是製作光收發模組、光放大器用的 LD、

LED、PIN、磊晶、晶粒，製程廠商如晶電、光環、誼虹、華星…等。

(二) 中游主要為作 TO-CAN 封裝或光次模組件（OSA）組裝，這類廠商有：光環、聯鈞、誼紅、前鼎光電、台達電子等。

(三) 下游模組封裝為主，目前廠商多集中在此製造領域，包含前鼎光電、台達電子、前源科技、誼虹、創威、冠德等。

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晶電、禧通

、光環

光環、誼虹、華星光通

前鼎、台達電、誼虹光環、聯

鈞、誼虹、

華星光通

前鼎、台達電、前源、

誼虹、創感

磊晶長成晶粒製程 TO 封裝 OSA 成品組裝

台灣光收發模組產業結構與製告商

圖 6 台灣光收發模組產業結構與製造商 資料來源：本研究整理

台灣光主動元件產業鏈相當完整，從面射型雷射磊晶、晶粒、TO-CAN 封裝、趨動 IC、OSA 封裝、組裝及測試都有。從 2000 年全球網路經濟泡沫後，

許多廠商被整合及購併。

在產業界中，LD(雷射二極體 Laser Diode)主要供應商為三菱及住友，佔光主動元件之光收發模組材料總成本將近 70~80％，為其中關鍵材料之一；目前三菱的雷射二極體在全球市場佔有率為 70％以上，其餘廠商為住友、古河、日立。聯鈞光電目前為台灣最大、全球第三大的的雷射二極體公司，三菱的一半以上的產能是由聯鈞光電代工，其他的客戶為富士、日立等。

MIC 2009 全球暨台灣網通產業眺望顯示（如圖 7）， 2007 年設備與元件產值比為光主動元件 58.7%、光被動元件 26.4%、光傳輸設備 8.8%與光纖光纜 6.1%。主要製造商在光主動元件有台達電子、嘉信、前鼎光電、誼虹、光紅建聖與 OCP(在 2007 年被 Oplink 購併)；光被動元件製造商鴻海、上詮、波若威、

連展與光紅建聖等；單光主動元件就佔產業 6 成比重，實為推動台灣光通訊產業基石，也是上、中、下游發展的重要關鍵因子。

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圖 7 MIC 2007 年設備及元件產值比重 資料來源：張奇等（2008）

五、我國光通訊主動元件市場與全球互動發展趨勢

寬頻接取服務 ADSL 仍然是主流技術，但是已經到飽和狀態。下一階段的光纖到家服務進入起飛的階段，而被動光網路是主要的技術發展方向。被動光網路技術隨著國際標準的制訂日臻成熟，目前光纖到家的頻寬升級至 10Gbps 已是一必然的趨勢。隨著光纖到家寬頻服務推展，提供客戶整合語音、數據和視訊及其他創新的數位家庭服務時，如何搭配高頻寬、高效能、高品質、彈性化等機制，仍存在許多具挑戰性、實用化的系統網路技術有待研究突破。

台灣光收發模組產業在過去的幾年競爭非常激烈，歷經 2000 年全球網路泡沫化後，產業廠商積極重整上、中、下游。目前臺灣的產業從上游磊晶、晶粒、

封裝、驅動 IC、測試至成品的光收發器的產業生產鏈是相當地完整，近來大陸廠商相繼投入市場如武漢電信器件、新飛通、正源光子。美日大廠在成本考量與 2008 年底金融風暴下，亦紛紛至亞太地區採購或生產，因而增加台灣廠商代工之商機。由此可知，為因應亞太、歐美與日本頻寬的需求，勢必帶動台灣通訊產業之發展，加上都會接取網路及光纖區域網路發展，台灣光主動元件市場成長的動力可期。

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第二節產業相關文獻探討

Porter(1980)認為，決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”，而一個產業或市場的吸引力，可用廠商的長期投資報酬率來評估，產業的獲利能力並非取決於產品的外觀或技術層次之高低，而是由產業結構決定。企業能夠改變產業結構，從根本上強化或削弱產業吸引力，產業不同，產業的結構因素也不相同，每種產業都有其獨特的結構。因此，對企業而言，五種競爭力量的架構，

有助於釐清企業所處的競爭環境，尋找出產業競爭的關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。

一、產業定義

各家學者對於產業分析的構面與內容，因為著眼點不同，各有不同的理論及方法，相關學者之產業定義彙整如表 4 所示：

表 4 產業定義之匯集學者年代定義

Kotler 1976產業是由一群提供類似且可相互代替的產品或服務之公司所組成的。

Shepherd 1979產業就是市場，即供給和需求雙方，在從事買賣交易某種行為的團體。

Porter 1985產業就是一群生產相同、或類似的產品，而且具有高度替代性產品，來銷售給顧客的廠商。

吳思華 1988產業通常指從事製造的行業，也就是指從事經濟活動的獨立部門單位，而且是以場所為單位作為行業類的基礎。

林建山 1991需求面而言：一群生產具有相互密切競爭關係的企業群。

供給面而言：凡是採用類似生產技術之廠商群。

余朝權 1994 產業是指正在從事類似經營活動的一群企業總稱。

黃營杉 1994

產業最重要的競爭能力或資產，廠商唯有把握住產業之關鍵成功因素，才能建立持久性競爭優勢，否則即使擁有極佳的策略，

但在關鍵成功因素上處於劣勢，競爭能力將會大打折扣。

二、產業環境與架構分析

Porter (1985)提出，以競爭優勢為主要觀點的產業分析，用以決定產業內重

(24)

要結構性因素，企業本身置於環境中考慮，藉以分析企業在該產業環境中的競爭力。這五項分析構面，即可確認產業結構的特質，這些特質決定產業的競爭力，並共同決定產業的競爭密集程度與獲利能力，從企業策略的觀點而言，企業面對每一項競爭力的構面所擁有的相對態勢即形成其優劣勢。雖然如此，企業仍可能經由其所選定的策略，改變五種競爭力其中一個或更多的競爭力，以形成其優勢。策略發展的重點應在於分析產業重要的因素，探討其影響作用力之強弱，從而影響企業獲利。茲分別列出其產業獲利相關決定因素，如表 5 所示。

表 5 產業獲利相關決定因素

競爭力分析構面相關決定因素

產業內競爭者 (競爭強度)

1.產業的成長力道 7.競爭廠商之規模分配 2.產品的差異性 8.資訊複雜度

3.固定成本/ 附加價值比 9.競爭者的差異性 4.競爭家數多寡 10.企業的整體考量 5.品牌忠誠度 11.退出障礙高低

6.移轉成本高低 12.產業具有重大策略價值

上游供應者 (供應商議價力)

1.供應項目的差異性 5.採購量對供應商的重要度 2.供應商的移轉成本 6.佔總投入成本的比例 3.替代品的出現 7.對成本差異化的影響 4.供應商的集中程度 8.對產業內企業的向下

向上整合的影響

購買者議價力

1.客戶的集中程度 5.客戶的向上整合程度或能力 2.客戶的採購量 6.有無替代品

3.客戶的移轉成本 7.直接批貨

4.客戶的資訊能力 8.產品佔買者之成本比率下

游購買者客戶

客戶價格敏感度

1.價格與總採購量 4.對品質/ 效果的影響 2.產品差異 5.客戶的利潤

3.品牌知名度 6.客戶決策者的動機

潛在進入者 (進入障礙)

1.規模經濟 7.絕對的成本優勢 2.獨特產品差異 8.政府的政策補貼 3.品牌忠誠度 9.預期的反擊

4.移轉成本 10.原料取得之優勢便利 5.資本需求 11.有利地點先佔

6.通路取得

(25)

表 5 (續)

競爭力分析構面相關決定因素

替代者 (替代品的威脅)

1.有無替代品 4.客戶使用傾

2.替代品的相對價格向 5.客戶的價格敏感度 3.替代品的移轉成本

資料來源： Porter (1985)

Porter 認為管理者所需面對的任務是分析產業中競爭力，以分辨出企業所面對的機會與威脅。他認為這五個競爭力量愈強，就愈限制現有企業提高價格和賺取更多利潤的能力。在 Porter 的架構中，一個強的競爭力可視為威脅，因為它會壓低利潤；一個弱的競爭力可視為機會，因為它允許企業能賺取較大的利潤。因產業條件的改變，這五個競爭力的強度可能會隨著時間而產生變化。管理者所面對的任務是要認清五種力量如何改變，並了解新的機會和威脅，以及形成適當的策略以為因應。除此之外，企業也可能經由其所選定的策略，改變五種競爭力中一個或多個競爭力，以形成其優勢。

據吳思華(1988)認為，企業化經營過程中所面對的外在環境包括經濟、政治、法律、社會等因素。產業環境和企業經營關係最密切，而產業環境涵蓋的項目包括：產品狀況、市場狀況、競爭狀況、生產及原料來源狀況等五方面。

Hill ＆ Jones (1998)認為，企業之環境可分為總體環境、產業環境與競爭環境。而產業分析主要是在釐清公司和它所處環境的關係，但主要者為公司每天競爭所在的產業。產業結構強烈地影響著業者之間的競賽規律，並決定著廠商所能運用的策略手段。產業外界的力量，因個別廠商應付的能力不同，而具有不同的重要性。

每一產業具有的利潤不同，而且都會受到不同的外力之影響，造成最後在利潤率上的差異。競爭激烈的產業，很少有業者可賺到令人矚目的高報酬；而競爭溫和的產業就不乏報酬率很高的廠商。不同的產業有其特殊的結構特徵，

(26)

這些特徵決定競爭動力的力量大小，和產業的利潤率。產業內的個別企業單位，

其競爭策略的目標，是在產業內覓取一個良好的地位，以有效對抗或影響那些競爭動力，造成對其有利的情勢。這些動力的結合力量，可能對所有的競爭者都有相同的作用，所以公司要擬定策略，應當深入去分析每一動力的來源，瞭解這些競爭動力的根本來源後，就能看出公司主要的優勢劣勢，有助於公司在產業內重新定位，看到最有利於改變策略之處，並發覺產業變動趨勢下，所將帶來的最重要的機會與威脅。所以結構分析可以說是擬訂競爭策略的最基本支柱，也是藉由調整策略來達到企業永續經營與發展的目的。

Kotler(1998)認為，企業內部環境評估準則，可由行銷、財務、生產、組織四構面來分析。各家學者對於產業分析的構面與內容，因為著眼點不同，各有不同的理論及方法，相關學者之產業分析理論彙整如表 6 所示：

表 6 產業分析理論彙整表

理論或研究分析構面學者

競爭環境分析 1.市場需求 2.競爭者行動 3.新加入者威脅

Hussey 1971

產業分析 1.產業競爭程度

2.購買者集中程度與競爭者規模 3.進入、退出障礙

4.資本密集程度 5.垂直整合程度 6.產業附加價值高低 7.產品差異化程度 8.技術更新速度

9.經濟規模及學習曲線

Hofer & Schendle 1978

產業分析 1.目前競爭者主要策略 2.主要競爭者加入或退出 3.替代品取代之可能 4.資金成本

5.零件與勞力成本 6.原料的可獲性

Glueck 1980

(27)

表 6 (續)

特殊環境分析 1.原料、勞力投入的可獲性 2.競爭的性質

3.需求的種類 4.潛力的大小

Bate ＆ Eldredge 1980

五力分析 1.產業內現有競爭者 2.上游供應廠商 3.下游購買客戶 4.潛在競爭者 5.替代品

Porter 1985

產業組織的 SCP 模式

1.產業基本狀況 2.產業結構 3.廠商行為 4.廠商績效 5.政府公政策

Scherer ＆ Ross 1990

資料來源: 本研究整理

三、產業與技術生命週期理論 (一) 產業生命週期

根據 Hill & Jones(1998)之界定，產業生命週期有五階段，包括導入期、成長期、震盪期、成熟期、衰退期，此象徵整個產業演化之過程如圖 8 所示。產業生命週期理論指出在各階段中廠商之策略行為、競爭狀況以及產業之狀況。

經由產業生命週期之預測，廠商便能取適當策略加以因應，以適應外在環境之變動，各生命週期階段產業特徵如表 7 。

圖 8 產業生命週期

資料來源： Hill & Jones（1992）

(28)

表 7 產業生命週期對產業特徵之預測生命週期階段主要產業特徵

導入期

產品訂價太高通路型態窄

進入障礙主要來源為關鍵性因素之取得競爭手段為教育消費者

成長期

獲得規模經濟效益使價格大幅下降潛在者的威脅度最高

通路種類變多

進入障礙之來源在現存之廠商需求快速成長使企業營收增加廠商競爭強

震盪期

廠商競爭激烈

進入障礙來源為產能過剩競爭手段為採用低價策略

成熟期

低市場成長率進入障礙提高競爭手段為低成本產業集中度增加廠商趨於緩和競爭衰退期

呈現負成長廠商競爭加劇

產能過剩而產生削價競爭手段資料來源： Hill & Jones（1992）

(二) 技術生命週期:

Christensen (1992)將技術創新活動的效益與廠商在技術方面投入時間之間的關聯，細分出「元件技術」和「架構技術」兩種不同的形態的 S 曲線。在 Christensen 的研究中發現，S 曲線中技術的效能將會隨著時間而趨於平緩的現象，這是因為企業減少對現有技術的投入，所造成之技術效能發展減緩的結果。

對於「元件技術」而言，Foster (1986)指出，先期投入新技術的廠商並不必然能獲得先發優勢，反而是持續進行現有技術效能改善的廠商較能獲得優勢。

既有廠商在發展新技術或採用新技術上，還是比新進廠商擁有較多之優勢。所

(29)

以積極的依循 S 曲線軌跡，企圖搶進新的元件技術的新進廠商並不必然有策略上的優勢。

「架構技術」是指一種可以在一個新的應用市場中重新定義效能的新技術，而不只是和現有技術競爭現有的應用市場。而此種「架構技術」由於有新的市場定位，新創公司比較容易獲得「搶得先機」的優勢。

為了降低因為技術創新所帶來的高風險，企業應該採取的策略方向是：縮短各種技術創新時程，以及提高技術預測之準確性。同時也必需要由技術價值的基本面，來分析新舊技術的發展潛力與市場價值，以降低創新風險。

(三) 技術知識流通與獲取外界技術機制

Barton(1995)認為，將技術知識流通之來源分為諮詢者、顧客、國家實驗室、

大學、其他競爭公司與其他非競爭公司等七種，而獲取外界技術的機制則有觀察、授權、研發合約、技術股、共同研發、特許、合資、併購等八種。更進一步依「可以學得新技術之潛力」及「承諾度高低」，將外部引入模式區分如圖 9 所示：

觀察

合資特許

共同研發技術股

研發合約授權

購併高

承諾

低

窗口管道新產品/製程

新能耐

低高

圖 9 技術取得來源與機制 資料來源： Barton（1995）

(30)

第三節競爭策略相關文獻探討

「策略」這個名詞源自希臘文「Strategos」，意指「統禦的藝術」。策略存在於任何組織，也存在於組織任何層級之中。

一、策略定義

1962 年，美國學者 Chandler(1962)，發表其著作「Strategy and structure」將

「策略」做一明確的定義：「策略能決定企業基本長期標的、目的以及完成這些目標所採取的行動與資源的分配」；也是企業組織的經營方向，整合企業的相關資源並有效率的運用，是企業經營的最高指導原則。

由策略的定義，可以找到幾個重要的構面：內外部環境的分析與因應的方法、目標、事業範圍、資源分配、策略執行等。吳思華(2001)，策略九說認為，

策略乃在於界定『生存利基』、指導『資源投入』、推動『經營活動』、建立『競爭優勢』這四個構面，並依序以『形成、吸引、執行、強化』達成四構面的循環。

二、競爭策略概念與相關理論

「競爭」是代表角逐勝負之意，經濟學的競爭是指競爭環境中，競爭的可能性。以企業而言競爭是代表企業間資源強弱的程度。以市場的觀點來分類，

大致可分為完全競爭市場、不完全競爭市場、獨佔市場，壟斷性競爭市場與寡佔市場。波特提出以結構獨佔為企業本質，強調競爭的重要性。認為企業是一經濟性組織，必須要能夠有效的組合資源，創造價值來贏得市場需求，並要與競爭者競爭，創造顧客價值。

管理上的日新月異，競爭策略的文獻相當多，不同的分類有不同的組成。

僅將廣為人知的策略理論簡介如下：

Aaker(1995)認為，企業若要建立競爭優勢，必須要擁有持久性的競爭優勢，

才有實質上的意義。競爭優勢是指企業在產業中，相對於競爭對手所擁有的獨

(31)

特技術與能力，使其構成優越的競爭地位。這種優越競爭地位，其表現在外為較佳的獲利能力，或較高的市場佔有率。

在 Aaker 觀念，持久性的競爭優勢(Sustainable Competitive Advantages)具有以下特徵與必備要素：

(一)三項特徵：

1. 持久性競爭優勢必須涵蓋產業的關鍵成功因素。

2. 是一種與競爭者有顯著差異的競爭優勢。

3. 必須能因應環境之變動及抵抗競爭者的行動。

(二)三項必備要素：

1. 資源與能力：需建立在資產與核心能力的基礎上。

2. 目標產品市場的選擇與市場價值：資產與核心能力要和市場認定的市場價值相契合。

3. 競爭對象之選擇：競爭優勢是相對的比較，正確辨認出競爭對手，才能讓企業資產與核心能力成為持久性的競爭優勢。

Hofer & Schendel (1979)認為，競爭策略要透過策略管理程序來達成目標，

策略依架構層級可區分為：企業層級策略、事業層級策略及功能層級策略三種，

策略彼此是環環相扣，共同構成企業的整體策略，每一種策略層級都是另一個策略層級的基礎。

Poter(1980)提出競爭策略之輪指出，競爭策略一般均屬於事業層級策略，

在於將企業主要經營層面清楚表現出來，此含蓋目標市場、行銷、銷售、配銷、

製造、勞工、採購、研究發展、財務與控制與產品線，即是輪輻的部分；輪軸部分是企業的「目標」，包含獲利率、成長率、市場佔有率與社會反應，也就是企業打算如何進行廣義的競爭，加上特定的經濟性及非經濟性標的做為。所以，

在 poter 的競爭策略之輪，輪輻部分則是企業想要達成目標所應採取的關鍵性

「策略」。

Kluyver(2001)程序取向之策略管理理論，主要是以一連續的程序來做策略

(32)

規劃，如圖 10。 Kluyver 對策略管理的規劃程序思考，包括三個主要步驟為：

(一) 現在在何處(Where are we now? )的分析；

(二) 往何處去(Where should we go?)的評估；

(三) 如何到達 (How do we get there? )的策略。

圖 10 策略管理之規劃架構 資料來源： Kluyver（2001）

Ansoff（1965）認為策略規劃的核心架構為策略分析，也就是 SWOT 分析。

而 Aaker（1984）認為，企業在進行策略規劃時的 SWOT 分析包括了五大分析類別，亦即外在總體環境分析、產業分析、消費者分析、競爭者分析及自我分

(33)

析。內在環境的優勢(Strength) 與劣勢(Weakness)，外在環境的機會(Opportunity) 與威脅(Threat)。產業內在環境即是產業的環境，指對企業績效有影響力的群體或力量，一般以 Porter 的五力分析作為分析的基礎。經由 SWOT 分析後，企業可瞭解目前或未來的機會、威脅、優勢及劣勢，而能掌握及維持企業的競爭優勢。

Barney (1991)將 SWOT 分析歸納為兩個思想主流：

(一) 競爭優勢環境模式

強調外在環境的掌握，此模式基於兩項基本假設。其一，在同一產業或策略群組中，廠商所追求的策略與掌握策略性資源大致是相同的。其二，若廠商取得異質性資源，其異質性也將因資源的可取得性及可移動性而快速喪失。此模式強調外在環境對企業競爭地位之影響，而主張以策略來因應並掌握環境的變化，其中以 Porter（1980）的理論做為代表，提出五力分析架構，用以解釋企業所面臨的產業環境狀況；

(二) 資源基礎模式

基於在同一產業或策略群組中，廠商可掌握異質性資源，且異質性資源未必具有完全移動性的假設，而著重在企業內部特質與績效間之關係，其理論主張必須在企業資源能夠配合的條件下，策略才能產生較佳的績效。以往策略分析以資源具有可移動性，廠商擁有同質性資源為假設，策略管理的思維重心放在產業結構與競爭位置的觀點，著重在企業外部的環境分析，偵測機會與威脅，

然後分析企業本身的優、劣勢，以建立企業的策略。由於環境的複雜多變與資源的可創造性、異質性、非完全移動性，組織逐漸重心移向強調公司內部、企業特有因素之資源基礎觀點。。

由於外在環境的變化莫不可測，企業對外在分析的困難與難以掌握，此時對資源與能力的內部分析，更適合作為企業定位與成長的基礎。當企業藉由內、

外環境分析，瞭解企業所面臨外部環境機會、威脅及企業內部優勢與劣勢後，

(34)

便可對此機會、威脅、優勢與劣勢進行比較分析，也就是 SWOT 分析。

企業經由 SWOT 分析，評估企業自身所擁有的資源、條件，分析資源條件轉變時所帶來的優勢與劣勢，以建立其獨特的專長優勢，並偵測環境及蒐集資料，以掌握外在環境所潛藏的機會，進一步避免外在環境中的威脅與限制，便可擬定出最適當的策略方案。

Hill ＆ Jones (1998) 認為策略方案的型態主要有以下四種：功能性策略、

事業部策略、全球化策略與公司策略。當企業經營者擬定出策略方案後，下一步驟便是策略的確實執行；認為策略方案在執行時，有下列四大考量：組織架構的設計、控制系統的設計、組織結構與控制的配合、管理組織變革。

企業之環境可分為總體環境、產業環境與競爭環境。而產業分析主要是在釐清公司和它所處環境的關係，但主要為公司每天競爭所在的產業。產業結構強烈地影響著業者之間的競賽規律，並決定著廠商所能運用的策略手段。產業外界的力量，因個別廠商應付的能力不同，而具有不同的重要性。

Weihrich (1982)提出，將內部優勢、劣勢與外部之機會等相配對，利用最大之優勢與機會及最小之劣勢與威脅，可研擬出適當的因應對策，如表 8 所示：

表 8 SWOT 矩陣策略表

外部/內部優勢(S) 劣勢(W)

機會(O)

SO 策略 (Max-Max)

WO 策略 (Min-Max) 威脅(T)

ST 策略 (Max-Min)

WT 策略 (Min-Min) 資料來源：Weihrich（1982）.

(一) SO 策略：善用企業優勢，投入資源加強優勢能力、爭取機會。企業內外環境能密切配合，充分利用優勢資源，追求即將到來之機會。

(二) ST 策略：運用企業優勢，減低威脅能力，利用本身的強勢來克服威脅，降低外部不利處。

(35)

(三) WO 策略：克服企業的弱勢，投入資源改善弱勢能力、爭取機會，是企業利用外部機會，來克服本身的弱勢。

(四) WT 策略：建一道防衛計畫以免自己的弱勢受到外部威脅的直接打擊。

第四節關鍵成功因素相關文獻探討

台灣光通訊主動元件產業經營發展關鍵成功因素為本研究之主旨，因此有必要對關鍵成功因素之相關理論內涵加以探討。

一、關鍵成功因素觀念之來源與特性

關鍵成功因素（Key Success Factor[KSF]）觀念源自於 Dainel(1961)所發表的文章「管理資訊的危機」中提及：「一個公司的資訊系統必須經過分辨與選擇同時必須要集中於產業的成功要素上，大部分的產業都具有三至六項決定是否成功的關鍵要素。如果一個公司欲獲成功，務必對這些要素做得特別好，從此，

關鍵成功因素觀念成為資訊系統設計的重要指導原則。」

Paulos ＆ Tannenbaum(1957)認為從企業管理的觀點，預定目標達成的程度就是績效的表現程度，所以對經營企業而言“成功”亦即“績效”的同義詞，也就是說，績效好的公司即是經營成功的公司。關鍵成功因素是在探討產業特性與企業策略之間關係時，常使用的觀念。策略理論的基本出發點是在結合本身的特殊能力，對應環境（特別是產業環境）中重要的要求條件（即關鍵成功因素），以獲得良好之績效（Andrews, 1971；Hofer & Schendel, 1978；Porter, 1980）。

Boynton ＆ Zmud(1984)認為，成功關鍵因素乃為保證一管理者或一組織成功而必須順利進行的少數事物，因此，他們代表那些為產生高績效而必須賦予特殊且持續注意的管理或企業領域。

(36)

二、關鍵成功因素之定義與分析方法

Aaker(1984)認為，關鍵成功因素是企業為求成功或生存所需具備的競爭性資產或技術，或企業面對競爭者必須具有最重要的競爭力或資產。企業不僅要辨認目前產業的關鍵成功因素而且要預測此關鍵成功素在未來的演變。在資源基礎模式，企業運用有價值的資源與能力使企業獲得維持其競爭優勢(Wernerfelt, 1994; Barney, 1986, 1991; Peteraf, 1993)。公司在營運過程中必須關注與審視該企業所具有之獨特的、稀少的以及其他難以模仿與取代之資源(Barney, 1991;

Conner, 1991; Schulze,1991)。

Leidecker & Bruno(1984)提出 KSF 與策略規劃過程的關係，他們認為 KSF 的分析層次，應包含總體環境、產業環境及企業本身環境三個層次，並分別由環境和競爭對手構面找出機會與威脅，再評估企業本身的優劣勢，藉以分配有限資源於 KSF 上，以規劃成功的優勢策略，如圖 11 所示：

圖 11 關鍵成功因素分析與策略形成過程關係圖 資料來源：Leidecker & Bruno（1984）

(37)

Crag & Grant(1993)認為關鍵成功因素為產業中建立競爭優勢的條件，而資源與能力則為企業競爭優勢的內部來源。企業競爭優勢之建立係由這兩項彙總而成，當一個策略能針對企業資源與能力進行合理配置，以配合產業環境中的關鍵成功因素時始能成功地創造其競爭優勢。其關係如圖 12 所示。

圖 12 競爭優勢的決定性要素 資料來源：Crag & Grant (1993).

黃營杉(1994)認為，由外部經營環境中之競爭者分析得以評估競爭者的優劣勢、產業結構分析得以歸納產業關鍵成功因素、另由內部經營能力分析的結果而得以評估企業本身的優劣勢，由這三項的結合而形成持久性競爭優勢，如圖 13 所示。

圖 13 持久性競爭優勢之形成 資料來源：黃營杉（1994）

(38)

Aaker(2005)認為，關鍵成功因素是指在市場上贏得勝利所需之任何具有競爭力的資產或能耐；企業需根據其關鍵成功因素，發展企業競爭策略，建立持久的競爭優勢。關鍵成功因素可分為兩種類型:

(一) 策略性必需品

此類因素雖不能提供優勢，但因其他廠商也有，故一旦缺乏時便會暴露出嚴重之劣勢。

(二) 策略性優勢

此類因素就是廠商獲勝之關鍵，也是比競爭者更優異的資產或能耐，並且是提供優勢之基礎所在。

成功的企業往往在關鍵成功因素有出色表現，經營績效不佳的企業往往是缺少一個至數個關鍵成功因素。利用關鍵成功因素的概念，可發展出分析競爭對手強弱的矩陣圖，並可確認和分類競爭者對於在關鍵成功因素表現上的相對重要性，且可根據競爭者的條件，比較出相對的競爭地位。

企業若能優先且具體的確認關鍵成功因素，管理者即可將企業的資源集中運用在關鍵性的職能上，以避免資源浪費。企業必須透過產業分析來確認關鍵成功因素，擬訂適切的競爭策略，並且持續創造競爭優勢，達成組織經營績效的目標。但企業也可能因為某些關鍵成功因素的轉變，如技術改變、市場成長不如預期、資源限制等，致使市場上的競爭地位遭受衝擊。

如何找出決定企業興亡的關鍵成功因素？Grant (2001)在 Contemporary Strategy Analysis 一書中，提出找尋關鍵因素的基本架構，如圖 14。

(39)

圖 14 找出關鍵成功因素 資料來源：Grant（2001）

根據國內外學者對於關鍵成功因素之定義，彙整如表 9 所示，由不同時期研究者對關鍵成功因素的見解與研究角度，可知影響廠商經營績效的因素有許多，隨產業性質不同而有所差異，亦隨產業成長階段不同而異，但實際意義卻頗為一致，關鍵成功因素本質上乃是能使廠商能在產業中取得競爭優勢、增加經營績效，所應具備的競爭條件。

成功的必要條件

顧客想要什麼如何在競爭下求生存

需求分析

我們的客戶是誰？

他們想要什麼？

競爭分析

競爭的趨動因子為何？

競爭的主要面向為何？

競爭的強度為何？

我們該維持有利的競爭位置？

關鍵成功因素

(40)

表 9 關鍵成功因素之定義

學者年代關鍵成功因素之定義及看法

Daniel 1961 一個公司為了成功，所必須做得特別好的重要工作。

Hofer &

Schendel 1978企業經由其活動領域及所能掌握之資源，發展出之獨特優勢，其所能掌握之資源就是關鍵性成功因素。

Davis 1979 企業面臨不確定環境時的一個方向。

Rockart 1979

「對任何企業而言，某些主要領域（key Areas），必需做得對，那麼可確定這個企業將在競爭的績效上有成功的表現，此主要領域就是關鍵成功因素。」

Munro &

Wheeler 1980企業若要成功，一定要做好的部分，亦即是決定一個企業或部門成功之因素。

Fergson &

Dickinson 1982

是一個環境或事件中的影響變數，或是企業內部或外部必須予以確認且慎重處理的因素，會影響企業之長期規劃，

甚至威脅企業之生存與否。

Aaker 1984在企業中為求成功或生存，所需具備的競爭性資產或技術。

Boynton

& Zmud 1984能確保組織在營運、管理等走向更好的各種因素，亦即一個組織為了成功，所必須做好的工作。

Leidecker

& Bruno 1984

是指一些特性、條件或變數，若能適當且持續地予以維持及管理，就能顯著地影響公司在特定產業的競爭中，是否得以成功。

Glueck 1984企業在資源有限的情況下，所必須優先投入資源的一些重要領域。

Ansoff 1984企業必須具備的競爭要素，以確保各策略事業單位有獲利能力。

大前研一 1985策略家尋找策略優勢的途徑之一，把企業的資源集中投入，於特定領域中取得競爭優勢。

Boseman 1986 經由企業的 SWOT 分析，作為建立組織策略的重要因素。

Rue &

Holland 1987 維持在產業中的優勢地位的必要因素。

Byars 1987 是企業如何良好的運作，方能在產業界獲得成功的因素。

吳思華 1988分析產業價值鏈中，凡附加價值高而取得上述具相對優勢的活動，就可以作為企業 KSF 的來源。

(41)

表 9 (續)

學者年代關鍵成功因素之定義及看法

孟德芸 1988

關鍵成功因素是產業環境、產業特性互動之下所產生的產業獨特競爭條件，企業如果擁有此項競爭條件，就能維持企業在產業中的競爭優勢。

Thomas 1988 某些被認為對組織策略成功有重大影響的變數。

Hill & Jones 1989 個別企業在該產業競爭的主要成功因素。

Crag &

Grant 1993 企業在特定產業中，建立競爭優勢的條件之一。

黃營杉 1994

產業最重要的競爭能力或資產，廠商唯有把握住產業之關鍵成功因素才能建立持久性競爭優勢，否則即使擁有極佳的策略，但在關鍵成功因素上處於劣勢，競爭能力將會大打折扣。

Ketelhohn 1998一個公司進入一個競爭市場，所必須精通的最少能力，公司在制定競爭策略上，必須將充分發揮其關鍵成功因素。

Grant 2002 可決定公司在市場環境內生存、成功的因素。

Aaker 2005

是指在市場上贏得勝利所需之任何具有競爭力的資產或能耐。關鍵成功因素可分為兩種類型: (1).策略性必需品; (2).

策略性優勢。

(42)

第三章研究方法

本章以文獻探討中學者所提出的的理論，建構本研究的研究架構。首先根據研究目的篩選出標的個案廠商，再針對標的個案展開次級資料蒐集與整理，

以決定適合衡量營運模式之關鍵成功因素，最後進行資料分析與解讀後，才提出相關的結論與建議。

第一節個案研究法

本論文研究問題偏重以應用產業之實務經驗做為基礎，因此研究方法著重於以前述理論為基礎，主要以產業分析與三標的個案研究貫穿整個論文，由於過去文獻對關鍵成功因素部份皆採量化分析，而在產業分析文獻部份多使用個案研究法，故本研究欲嘗試使用個案研究法探討企業發展關鍵成功因素模式，

期望透過實證推論將理論與實務做一相關之結合。

一、個案研究法之定義

在許多社會科學研究中，將個案研究視為非正式且較不具理論根據的研究方法，然而仍有許多的研究者將其應用在心理學、社會學、政治科學等方面，

足見個案研究仍有其應用價值。

依據 Schramm(1971)的說法，個案研究的本質在試著解釋一個或一組決策，

有關為什麼要採行、如何去執行以及會有何種結的問題。故「決策」乃是個案研究的主題。Yin(1985)對個案研究法定義如下：

1. 個案研究是一個實證性的研究。

2. 在實際生活環境中研究當前的現象。

3. 其現象與環境之間的界限並不清楚顯著。

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Yin(1989)認為為了增加個案研究的可信賴性及讓研究者更容易執行，在研究進行之前，應先草擬個案研究的綱要，其內容必須包括：

1. 概論：含研究目標、研究主題及有關研究主題的相關文獻。

2. 程序：即個案研究的標的、場所及一般的資訊來源等。

3. 問題：有關個案研究的特定問題。研究者在蒐集資料時，必須謹記在心，

並應特別留心任一可回答研究問題的資訊來源。

4. 研究報告參考：包括大綱、敘述性的格式及其他有關參考文獻或資料的詳細說明。

個案研究經常應用於評估性研究，且至少有五種不同的應用領域(Yin,1987)：

1. 政策、政治性課題及公共管理研究。

2. 公共心理學及社會學研究。

3. 組織及管理研究。

4. 城市及區域規劃研究。

5. 有關社會科學的大部份論文研究。

個案研究方法除了可增加實地之瞭解，對欲研究之問題亦可做深入的觀察及分析，並提供詳細的研究結果與報告。Babbie 及 Wagenaar(1993)認為個案研究有下列三項優點：

(1) 了解深入：與其他社會科學研究方法相較，個案研究對於研究對象了解最深入，較能夠探索到較深層問題，並掌握問題的關鍵點。

(2) 具彈性：在分析過程中，研究者可因新的變數而修正原研究設計，較不會侷限於最初的設計。

(3) 成本較小：最簡單的個案研究，可能僅需一隻筆與一本筆記本即可完成。

但在規模龐大且複雜的研究對象或方法下，則可能需秏費較大的成本但是，Scapen(1990)則指出個案研究亦有一些難以克服的缺點：

(1) 研究範圍界定不易：個案研究之現象仍存在於整體大環境中，如何從整體環境界定出所欲研究的範圍，實乃一大課題。

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(2) 研究結果客觀性較低：個案研究經常牽涉許多人為的判斷、解釋及估計，

因此結果極易受到研究者主觀意識的影響，容易導致他人對研究結果存疑。

(3) 資料取得與研究對象隱私權保障不易平衡：在個案研究過程中，由於往往需要做深入的了解，必然會接觸到個人或公司機密資料，故如何取得這些資料及取得後如何保密等問題，是研究必須解決的難題。

二、個案研究的型態

Yin(1989)認為在設計個案研究的架構時，可以兩個構面區分成四種型態來說明，如表 10 所示：

表 10 個案研究之設計型態

單位\個案單一個案設計多重個案設計

單一分析單位型態一型態三

多重分析單位型態二型態四

資料來源：Yin(1989)

(一) 型態一：研究對象僅有一個，且在此唯一對象內，只選擇一個單位進行研究。如針對一家公司內的某一部門進行研究。

(二) 型態二：研究對象雖僅有一個，欲對此對象內多個單位進行研究。如針對一家公司內多個部門進行研究。

(三) 型態三：研究對象不只一個，而於各研究對象內僅分析其中一個單位。

(四) 型態四：研究對象不只一個，而於每個研究對象內的分析單位亦有多個。

本研究主要以台灣地區已有規模生產的三家本土上市(櫃)光主動元件公司為對象，並將分析焦點集中在三標的個案廠商的多項營運狀況，故可歸類於 Yin 所提出的個案研究設計型態中之型態四，亦即是多個研究對象且有多個分析單位，藉以達到分析與探討影響光主動元件公司營運模式的關鍵成功因素為何，

以協助建立更多的本國光主動元件成功案例參考模式，做為國內光主動元件產

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業發展之參考。

三、個案研究之程序

王文科(1944)認為個案研究常以單一個案方式進行，著重於深度的探討與分析，其進行程序如下：

(一) 界定研究目標與範圍：指出個案研究的標的及為什麼要研究它？強調研究對象的特徵與相關性描述。

(二) 規劃個案研究的路徑：先決定欲研究的單位再歸納蒐集資料的管道，最後整理出整個研究的架構與方向。

(三) 蒐集個案研究的資料：個案研究的資料來源包含了文件、檔案紀錄、訪談、

直接觀察及參與觀察等方式，每一方式均有其優缺點，而一個好的個案研究應具備多重資料來源，以便能蒐集更完整之相關證據。

(四) 研究資料的分析整理：個案研究之資料分析依 Yin(1989)提出之資料分析策略，可分為下列兩階段，說明如下：

1. 整體性分析策略

(1) 以過去的理論架構作為目前的個案結構：使用過去的理論架構可以協助研究者，將焦點集中在關鍵問題上，並完整地組織個案架構。

(2) 根據目前的個案發展一套敘述性架構：當前述策略不適用時，即可使用此策略來確認一些可量化的事件，或解釋制度失敗的原因。

2. 選擇特定分析方法

(1) 型態對比法：將實證研究的結論與事先預測的模式相比較，若兩者相符，則加強了個案研究的正確性

(2) 解釋建立法：此法為型態對比法的特殊型式，藉由建立有關個案的解釋來分析所獲得的資料，若能反映出理論架構的重要精髓，則是屬於較佳的個案研究。

(3) 時間序列法：將個案分析的對象依照時間發生的先後順序作資料整理，

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找出事項的前後關系或因果關系。

(五) 撰寫結論報告：個案研究的撰寫方式可分為「文字表達的報告」與「非文字表達的報告」兩種，但以文字表達較能準確傳達訊息。

本研究採用多重資料來源，包括：標的個案廠商之高階主管人員之訪談、

公開說明書、上市櫃相關資料、年報、報章雜誌評析等書面資料蒐集及實地觀察等。

在整體性分析策略中本研究採第一法，即採用過去的理論架當作目前三標的個案研究的基礎；另在選擇特定分析方法上，係採用型態對比法，比較營運現況與發展之差異狀況。

本研究報告為文字表達的報告，內容包括研究目的的敘述、相關文獻的探討、資料的蒐集與分析、研究結論與建議，研究成果可供個案公司及光主動公司業者參考。

第二節研究架構

本研究之研究架構主要是根據下列研究步驟建構而成：

(一) 產業分析

此部份為以下三項分析步驟：

1. 產業競爭策略分析 2. 產業環境與架構分析 3. 產業與技術生命週期分析 (二) SWOT 競爭策略理論分析

此部份為以下兩項分析步驟：

1. SWOT 分析法 2. SWOT 矩陣策略 (三) 個案公司績效分析

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此部份有以下兩項分析步驟：

1. 個案公司之營運績效 2. 個案公司之企業評價衡量

(四)所擬光通訊主動元件產業持久競爭優勢之關鍵成功因素因此，本研究之研究架構如圖 15 所示：

圖 15 研究架構

SWOT 分析

以 SWOT 分析法建立台灣光主動元件廠商之競爭力分析準則

內部經營能力

外部經營環境

形成持久競爭優勢之關鍵成功因素

產業分析

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第四章研究結果與分析

第一節產業分析

ㄧ、產業競爭策略分析

為了解台灣的光通訊主動元件產業發展競爭優、劣勢分析與經營策略，利用 Porter(1980)五力分析解析台灣的光通訊主動元件產業結構，以便更進一步瞭解產業之整體競爭優勢。

（一）潛在競爭者

潛在競爭者就是目前並不在台灣的光通訊主動元件產業中競爭，然而新進入的廠商會使原有廠商的原料成本上漲，產品價格下跌，利潤減少。新進廠商愈多表示現存企業之獲利能力愈會受到威脅。

台灣的光通訊主動元件產業皆具有專業技術，光收發器要達到一定的聲譽且產品需經過客戶可靠性測試，才受到客戶的信賴，須花費 3-6 個月的時間，

所以新進入之競爭者難以在短時期獲得客戶的信賴感。潛在競爭者之威脅也就是分析進入產業的容易度。本研究採用五個結構面來衡量台灣的光通訊主動元件產業之進入障礙。

1. 規模經濟

大型的企業規模較容易獲得發光源雷射二極體供應商的支持，對於採購亦有較強的議價空間，隨著營運規模擴大，營業費用佔營收比重可望逐步下降，

此為規模經濟效益產生的效果。現存的企業擁有規模經濟效益如台達電子與前鼎光電，能對抗新進入者的威脅如前源科技、誼紅與創威。

2. 品牌忠誠度

品牌和研發計劃的產品創新、品質佳、售後服務等是企業創造品牌忠誠度的關鍵因素。目前台灣的光通訊主動元件產品採以量取價的方式，不斷開發各式客戶需求新產品，為滿足客戶的貼心服務，本研究發現設備商與最終電信使

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用者，重成本輕品牌知名度，因此新進入廠商有較高機會採用低價策略進入市場來對抗品牌忠誠度。

3. 資本需求

新進入者通常須要投入鉅資，才能夠獲得競爭優勢，而光通訊主動元件產業機器設備投資金額高，所以競爭者資金必須相當充裕，新投入的廠商如前源科技、誼紅與創威，因此對先進入市場的廠商如台達電子與前鼎光電在光通訊主動元件產業發展上較有利。

4. 轉換成本

光通訊主動元件屬於高精密技術的光元件，需要經過設備商與最終電信使用者產品認證，因此轉換成本較高，故對新進入者較為不利。

5. 生產技術創新

產品的創新多在製成的縮短，所以大多數的費用使用在開發客戶新產品需求上，近年來市場常削價競爭，使得生產成本上升，業者必須擁有技術創新來改變產品，因此整體產業之生產技術創新頻率高，故對新進入者較為不利。

（二）現有廠商之競爭

在產業中的企業都是相互影響，現有廠商之間的對抗通常採取的策略為價格競爭與產品導入差異化來拉開彼此距離，來提供顧客服務及保證，同業中通常對現有對手較為了解，一家廠商的任何競爭行動會帶給其他競爭者展開還擊的行動措施。本研究以四個方面來分析台灣的光通訊主動元件產業之競爭程度。

1. 產業競爭結構

競爭結構是指產業內企業的數量及規模分佈，台灣的光通訊主動元件產業結構上為零散型之產業結構，沒有一個廠商處於掌控產業的地位。主要雷射二極體是由日本三菱及住友廠商掌握，此元件材料佔整體產品製造成本 50%左右，其他材料廠商擁有自己之協力廠商群。

2. 廠商之同質性

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