第三章 策略風險管理模型建立
3.3 策略風險管理模型的建立
3.3.5 策略風險管理與資源最佳化配置
在3.3.1 的討論中，策略的風險會有許多種類別。但這些不同類別的策略風險，有可能 有相同的風險事件來源、或相同的風險事件、或相同的風險事件影響。換言之，這些不 同類別的策略風險可能存在某種程度的相關性。
二個原本屬於不同類別的策略風險，若存在某種程度的相關性，那麼就可以分析這二個 風險在風險事件來源、風險事件及風險事件影響這三元素上的相似度，然後透過風險的 切割與重組，可將二個原本屬於不同類別的策略風險進行合併，然後選擇最佳的風險處 置方法。
在本研究中，策略風險管理的目的，就是藉著分析不同風險的相關性，將幾個不同的策 略風險進行合併，進而重新對合併後的策略風險進行評估與分析，然後選擇出最佳的風 險處置方法。
在完成策略風險最佳處置後，可針對合併後的策略風險， 逐項列出這些策略風險的評 估與分析結果及相關的最佳的風險處置方法，作為公司將資源最佳化配置的依據。圖六 描述了策略風險管理與資源最佳化配置的幾個重要步驟。
策略風險最佳處置選擇 策略風險的切割與重組 策略風險相關性分析
資源最佳化配置 重組後策略風險分析與評估
圖 六: 策略風險之最佳風險處置與資源最佳化配置
策略風險管理與資源最佳化配置中，幾個重要步驟說明如下:
(1)策略風險相關性分析: 二個策略風險之間的相關性，可用這二個策略風險之間的相關 係數表示。相關係數的值介於-1 與 +1 之間。當二個策略風險完全相關時，二個策略 風險之間的相關係數為+1；而當二個策略風險完全負相關時，二個策略風險之間的相 關係數為-1。當二個策略風險完全不相關時，二個策略風險之間的相關係數為 0。風 險相關性的判定原則，可從風險事件來源、風險事件及或風險事件影響等三方面加以 判定，進而評估出二個策略風險之間的相關係數。
在評估策略風險之間的相關性時，可先建立一相關係數矩陣(如表二十一至表二十三所 示)，先評估同一類別策略風險之間的相關係數。
表 二十一:價值鏈選擇風險之相關係數矩陣
R1-1 R1-2 R1-3 R1-4
R1-1 1 0.9 0.3 0.6
R1-2 1 0.3 0.9
R1-3 1 0.9
R1-4 1
表 二十二:組織經營風險之相關係數矩陣
R2-1 R2-2 R2-3 R2-4
R2-1 1 0.6 0.6 0
R2-2 1 0.6 0
R2-3 1 0.3
R2-4 1
表 二十三:競合關係運用風險之相關係數矩陣 R3-1 R3-2 R3-3 R3-4
R3-1 1 0 0 0.3
R3-2 1 0 0.3
R3-3 1 0.6
R3-4 1
對於不同類別策略風險之間的相關係數，也可建立另一相關係數矩陣(如表二十四至表 二十六所示)加以評估。
表 二十四:價值鏈選擇風險與組織經營風險之相關係數矩陣 R2-1 R2-2 R2-3 R2-4
R1-1 0 0 0 0
R1-2 0 0 0 0
R1-3 0.6 0.6 0.6 0.6
R1-4 0 0 0.9 0.6
表 二十五: 價值鏈選擇風險與競合關係運用風險之相關係數矩陣 R3-1 R3-2 R3-3 R3-4
R1-1 0.3 0.6 0.6 0.9
R1-2 0 0.9 0.3 0.6
R1-3 0.6 0.6 0.3 0.3
R1-4 0 0.9 0 0.3
表 二十六: 組織經營風險與價值鏈選擇風險之相關係數矩陣 R3-1 R3-2 R3-3 R3-4
R2-1 0.9 0.9 0 0.3
R2-2 0.6 0 0 0
R2-3 0.6 0.6 0 0.6
R2-4 0.6 0.6 0 0.6
當所有類別的策略風險之間的相關係數矩陣建立之後，可將這些個別的相關係數矩陣，
組合成所有策略風險之間的相關係數矩陣(如表二十七所示)。這個完整的相關係數矩 陣，可以協助我們對高相關性的策略風險，進行切割與重組，如此便能將二個相關性高 的策略風險進行合併，然後選擇出最有效益的風險處置方法。
表 二十七:所有策略風險之相關係數矩陣
風險事件
風險事件
(3)策略風險最佳處置選擇: 在策略風險經過切割與重組後，會將融合原本的風險事件來 源、風險事件及風險事件影響這三元素。此時，必需依據此三元素，選擇適當的風險 處置方法。由於此新策略風險的三元素係由原本策略風險的三元素所組成，因此，在 選擇新的風險處置方法時，可參考原本策略風險的處置方法。
(4)重組後策略風險評估與分析: 如同上一小節的說明一般，由於此新策略風險的三元素 係由原本策略風險的三元素所組成，加上評估的量化指標是相同的，因此，分析評估 重組後的策略風險時，可以直接匯總原本策略風險的分析結果，作為重組後策略風險 分析的結果。
(5)公司資源最佳化配置: 為了達到 “迅速處理緊急重要的風險”及 “利用最少的資源，
處置最多的風險”等二目的，本研究利用策略風險的分析結果與策略風險重組的型式 作為公司企業資源及時間資源最佳化配置的依據(如表二十八及表二十九所示)。
表 二十八: 資源最佳化配置原則(一)
風險分析結果 時間資源配置順序 ( 依緊急程度)
企業資源配置量 ( 依影響程度 )
很緊急& 很重要 1 +++
很緊急& 重要 2 ++
很緊急& 不重要 3 +
緊急& 很重要 4 +++
緊急& 重要 5 ++
緊急& 不重要 6 +
不緊急& 很重要 7 +++
不緊急& 重要 8 ++
不緊急& 不重要 9 +
資料來源：本研究整理
表 二十九: 資源最佳化配置原則(二)
表 三十一: 最佳策略組合步驟(一): 挑選相同的風險處置方法
表 三十二: 最佳策略組合步驟(二)匯總相關資訊 風險事件界定 風險處置
類別
風險處置 方法
時間資源 配置順序
企業資源 配置量 市場風險
(a)風險事件來源:
面板組裝附加價值低 &市場 競爭者強。
(b)風險事件:
成本調降空間小，產品銷售 不易。
(c)風險事件結果:
獲利率低獲利無法持久。
風險分散
原則: 調整產品組合 作 法: 透過靈活的產線 產能重新配置，以達到獲 利最佳化的目標
2 + + +
資本密集之投資風險 (a)風險事件來源:
技 術 難 度 高 ， 技 術 競 爭 激 烈，但技術本身對產品創遭 出來之附加價值卻有限。
(b)風險事件:
市場接受度不易掌握。
(c)風險事件結果:
面板廠商投資金額龐大，但 卻不易掌握市場及獲利。
風險分散
原則:建立技術投資組合 作法: 在同一時間點，將 公司資源分散投資不同 的競爭技術。
3 + +
資料來源：本研究整理
表 三十三:最佳策略組合範例
風險事件界定 最佳策略組合
市場風險
(a)風險事件來源:
面板組裝附加價值低 &市場競爭者強。
(b)風險事件:
成本調降空間小，產品銷售不易。
(c)風險事件結果:
獲利率低獲利無法持久。
資本密集之投資風險 (a)風險事件來源:
技術難度高，技術競爭激烈，但技術本身對產 品創遭出來之附加價值卻有限。
(b)風險事件:
市場接受度不易掌握。
(c)風險事件結果:
面板廠商投資金額龐大，但卻不易掌握市場及 獲利。
原則:
開發少量多樣高附加價值之創新產品 (同時分散產能過剩與資金投資的風險) 作法:
(a)開發少量創新產品,測試市場接受度 (b)依市場接受度靈活調整產品組合 (c)以產品的獨特性建立品牌知名度 效益:
(1)分散資源，降低風險。
(2)提升產品附加價值。
(3)建立客制化的品牌與通路。
資料來源：本研究整理