近年來，策略聯盟已成為市場非常普遍的企業策略之一；在全球航空客運業，也 已形成了三大聯盟。國內外文獻都有探討策略聯盟之議題，其中包括策略聯盟能為企 業什麼利益；然而，策略聯盟帶給企業的並非只有好處，也可能會為企業本身或聯盟 夥伴帶來負面的影響。本節將策略聯盟的優點與缺點整理如下：
3.3.1. 策略聯盟之優點
此策略聯盟為公司扮演著創造價值的重要角色，本研究歸納出策略聯盟的優點如 下：降低成本、共享資源、分散風險、技術移轉、提高組織彈性。
1. 降低成本
策略聯盟的合作形式相較於合資、併購等形式而言，節省了整合管理的成本。
由於企業從經驗中不斷學習，在生產的過程中累積經驗，導致了技術或生產流程升級 而使得成本全面性下降的結果，也可能因為企業在採購中具有強悍的議價能力，能達 到以量制價的結果，協助企業減少交易成本，也能夠進而達到總成本最小化的目標。
Contractor & Lorange(1988)及 Glaister & Buckley (1996)認為在策略聯盟中，利用聯盟 夥伴彼此的競爭優勢以降低成本，例如將聯盟中的共同生產部份移轉到製造成本較低 的廠房進行生產，以更大的生產量配合更具優勢的產出地點，使得每一單位成本可以 因為規模經濟而減少。
Jensen & Mecling(1991) 在 組 織 間 知 識 最 佳 應 用 理 論 (the theory of optimal application)裡提到，策略聯盟相對於整合性的公司而言是較節省成本的一種方式。
Porter(1985)及 Merchant & Schendel(2000)認為如果策略聯盟中的夥伴皆屬同一產業，
則可共同研發、生產與配銷產品，以達到規模經濟所帶來的成本下降優勢。Ohmae(1989) 認為合作雙方透過策略聯盟可以降低固定成本，其中包含研發成本。Varadarajan &
Cunningham(1995)認為，藉由策略聯盟的方式，產生規模經濟、範疇經濟或學習經驗 所帶來的效果，以及可取得成本較為低廉的生產要素，而導致總生產成本降低。
Williamson(1989)認為策略聯盟可降低交易成本，交易成本包含整合管理成本以及協商 成本等。
2. 共享資源
Eisenhardt & Schoonhoven(1996)認為企業可以藉由市場交換、策略聯盟、併購等 方式取得外部資源，策略聯盟是多數企業獲取組織內部關鍵性資源最普遍的方法，其 亦認為組織投入培養關鍵性核心能力，另從策略聯盟獲取互補性的資源，以及非核心 能力的技術，共同創造一個雙贏的局面。
3. 分散風險
企業在開發或進入新巿場，從產品配銷、廣告行銷及後勤支援等，必須投入龐 大資金，但結果可能不未能到期望。如利用策略聯盟之資源，減少投入成本；亦由策 略聯盟夥伴獲得正確資訊，減少企業對巿場資訊狀況掌握錯誤。另一方面，企業投入 研發成本，然而其研發結果無法達到預期，如產品生命週期短，將使得企業回收成本 的風險變大；在這種高風險的環境之下，亦可藉由策略聯盟合作夥伴來分攤開發風 險。Porter & Fuller(1986)認為，在策略聯盟中，因聯盟夥伴共同承擔聯盟活動所產生 的風險與成本，因此，策略聯盟可被視為能為企業規避風險。
4. 技術移轉
Badaracco(1991)指出，策略聯盟的優點在於提供了直接或間接的管道，讓聯盟 夥伴得以有機會接觸到彼此的技術、科技、所在市場、核心競爭力甚至公司的策略方 向。策略聯盟可以結合聯盟夥伴企業在不同或相同領域的專長，進一步的引導技術移 轉，使聯盟成員能藉此獲得本身缺乏的重要技術與能力。Glaister & Buckley (1996)指 出，在策略聯盟之中經常可以觀察到，其中一方擁有較佳的製造能力、較大的企業規 模以及行銷管道，而另外相對規模較小的一方則具有較佳的技術能力，雙方藉由策略 聯盟的方式以互相取得利益。
Contractor & Lorange (1988)認為，在高科技產業中，策略聯盟的夥伴可以結合 互補性的技術與能力，截長補短、相輔相成以增加競爭優勢。藉由融合夥伴間的互補 性技術，才會造就更為突出的創新產品或設計；反之，要憑藉一己之力孤軍奮戰往往 是無法開花結果的。因此，策略聯盟由於合作所產生的綜效，以及技術與能力的移轉，
而產生了策略性的利益(Harrigan, 1985)。
5. 增加組織彈性
Jensen & Meckling(1991)認為策略聯盟是一種網路型的組織型態，這種組織型態 和傳統的整合性公司不同，網路型組織在管理上強調相互協調，在控制上重視合作的 彈性。另外，Jensen(1993)認為整合性的公司在營運上發生問題時，若想要藉由放棄 內部控制機制失敗的組織以創造公司的價值基本上是不可行的。因此，他認為一個共 同完成任務後再各自分開去追求各自專業的網路型組織，不落入整合性公司在決策上
的僵化，才是能夠真正回應市場上隨時變化的最佳組織型態。
Chan et al.(1997)指出，策略聯盟中的企業為了各自的目標，合作型式可以迅速 的召集策略夥伴建立新連結彼此的關係，以快速的回應市場需求的變化，也能夠在達 成目標後隨即快速的解散，因此策略聯盟能夠增加組織彈性，為策略夥伴創造價值。
而一個藉由併購而來的整合性公司，在經營狀況好時，可以很快速的擴張；相反的，
在經營狀況不佳時，想要採取縮編的策略卻是難上加難。
3.3.2. 策略聯盟之缺點
儘管策略聯盟存在許多優點，值得加以運用與推廣。但是，企業也伴隨負擔聯盟 成本，並且由於大環境、科技、市場、聯盟成員合作誠意的不確定性，以及聯盟夥伴 間的目標差異，使得聯盟的成敗仍存有風險。由於策略聯盟推廣未久，其缺點尚未一 一浮現；或者由於策略聯盟的研究者只將焦點集中在聯盟的優點上，使得策略聯盟的 缺點甚少被提及。本研究歸納出策略聯盟的缺點如下：培養競爭對手、機會主義行為、
代理成本問題、先進入者劣勢。
1. 培養競爭對手
合作只是另一種形式的競爭。Hamel, Doz & Prahalad(1989)觀察到日籍企業相容 易在策略聯盟中嶄露頭角，主要的原因是日籍企業往往將學習當成是合作的第一要 務，透過策略聯盟向西方企業學習到核心能力，特別是技術方面的能力，他們認為西 方企業在技術上的優勢很容易被學習，而日籍企業的長處多在卓越的生產效率與品 質，這些核心能力是根基在公司的文化之中，較難被模仿學習。Harrigan(1985)也指出，
在高科技產業裡，聯盟夥伴間的互相尊重與信任是難以維持的。亦即，策略聯盟有可 能會損害到組織的競爭能力，合作夥伴有機會透過策略聯盟的合作型式學習到組織的 核心資源，進而變成市場上最強勁的競爭對手。
另外，策略聯盟夥伴間僅靠合約相互約束，然而合約常不易顧及細節。若有聯 盟成員產生投機取巧的欺騙行為，就會使得夥伴蒙受損害(Williamson & Ouchi, 1981)。Chan et al.(1997)認為，預防聯盟成員的投機行為，企業加盟前除了應選擇有 信用、可靠的聯盟夥伴之外，也應付出心力建立完整的合約及預防機制，以達到牽制 並監督聯盟伙伴的效果。然而，這成本所費不貲，不僅僅是建立監督機制的成本而已，
同時也進而降低整個策略聯盟所創造的價值。Parkhe(1993)指出，如果策略聯盟的成 員認為，聯盟持續運作的效益將大於投入時，此聯盟合作關係將會維持下去，夥伴的 投機行為也會減少。也就是因為每個夥伴皆能夠藉由聯盟而達到獲利的目標，若產生 了投機行為勢必使未來共同美好的前景瞬間成為泡影，因此也就避免了投機行為的發
生。
2. 機會主義行為 (Opportunistic exploitation)
策略聯盟本質上是一種不完全的契約型式，聯盟夥伴雙方僅靠一只合約來約束 對方，雖然可以為聯盟夥伴雙方帶來的彈性，但是也往往導致未來聯盟利益的所有權 歸屬問題。學者認為合作的過程中，由於雙方的資訊不對稱，所以有可能會造成所謂 的機會主義行為(Williamson & Ouchi, 1981)。亦即，在策略聯盟的過程中，交易的一 方有可能在自利動機的驅使下，故意隱瞞事實、扭曲資訊，以提高本身的獲益，而減 少對方的利益。一旦策略聯盟夥伴出現機會主義行為時，策略聯盟就會被迫出現利益 重分配以及重新談判的套牢問題(Hold-up problem) (Hart & Moore, 1990)。
3. 代理成本問題(Agency Problem)
Jensen & Meckling (1991)提出，當經營權和所有權分離時，經理人與股東之間追 求的利益與目標有所差距，因此經理人可能為圖一己之利，反而作出不利股東利益的 行為；這就是代理成本問題。
在當公司正準備決定，應該要進行購併或是成立策略聯盟時，經理人決定進入 策略聯盟，其決策背後的動機並不一定是要為公司謀福利，有可能經理人為了保護自 己的工作權，選擇成立策略聯盟而放棄購併，但錯誤的策略聯盟決策，侵犯了股東的 利益，也降低了公司價值(Das, Sen & Sengupta,1998)。
4. 先進者劣勢 (First mover disadvantage)
先進者劣勢指的是在策略聯盟的過程中，先投入資本的一方，當先進者已經先 行投入成本後，後進者(second partner)在策略聯盟的過程中就不需要投入那麼多的成 本，因此當要決定終止聯盟夥伴關係時，往往會損失較先進者為少。Robinson (1988) 驗證，利潤愈高的公司愈有可能在策略聯盟的過程中扮演先進者的角色，使得這些高 獲利的公司在策略聯盟的過程中承擔了先進者劣勢的風險。
3.3.3. 策略聯盟成功與失敗的因素
Li (2000)於研究探討航空公司策略聯盟之持久性(lasting)與非持久性(un-lasting)之 差異因素時，將研究結果歸納為以下四點：(一)若聯盟之目標在於顧客忠誠度與營運 整合、(二)聯盟雙方之共用班號聯盟有較高之財務、(三)營收成本之整合關係者，則較
Li (2000)於研究探討航空公司策略聯盟之持久性(lasting)與非持久性(un-lasting)之 差異因素時，將研究結果歸納為以下四點：(一)若聯盟之目標在於顧客忠誠度與營運 整合、(二)聯盟雙方之共用班號聯盟有較高之財務、(三)營收成本之整合關係者，則較